
Şirketiniz Terör Eşiğinde mi?
Şirketiniz içinde kararlar nasıl alınıyor? Karardan kastım; yeni bir fiyat politikası, ürün veya hizmetin revizyonu ya da uygulanmaya başlayacak yeni bir kalite yönetim sistemi olabilir. Konu, şirketinizde araçların kime tahsil edileceği ya da ofisin nereye taşınacağı olabileceği gibi, ofisinizin ne renge boyanacağı da olabilir. Ya da satın alma ve birleşme sürecinde yaşayacağınız çok radikal bir karar olabilir. Günün sonunda güç kimdeyse onun dediği mi oluyor? Ve alınan kararların birçoğu aşağıya doğru dikte mi ediliyor? Otokratik yönetim anlayışının yaygın olduğu kurumlarda genelde “ biz yaptık, oldu” yaklaşımı ile yukarıda alınan kararlar, insan kaynakları kanalıyla kurum içine eposta yoluyla bildirilir.
Bir şirket hayal edin. On yılda dört kez patronaj değişikliği yaşamış. Bir yılda üç kez genel müdür değiştirmiş. Üst yönetim birçok kez değişmiş ve böyle bir şirkette siz, satışı yönetmeye çalışan orta düzey bir yöneticisiniz. Üstelik tüm bu değişimlere rağmen değişmeyen tek şey, yüksek hedef ve satış performansı beklentileri.
Gerçek değil gibi, değil mi?
Ama ben tam da bu ortamın içinde yaşamış bir yöneticiydim. Her patronun bir öncekinden daha da otokratik olduğu (kayıtsız şartsız kabul etme zorunluluğu olan yönetim tarzı) hatta her otokratın bir önceki yöneticiyi acımasızca eleştirdiği bir ortamda çalıştım. Ve bu süreçte yaşadığımızın; aslında Derin Demokrasi denilen kavrama ne denli aykırı olduğunu geçenlerde katıldığım bir eğitimde öğrendim.
Güney Afrika’da yıllarca süren otokratik yönetimin ardından Mandela’nın liderliğiyle beraber demokrasiye geçiş sürecinde yaşanan zorlukları tahmin edebilirsiniz sanırım. Birbirlerine yıllarca bu kadar uzak yaşayan ve “ biz ve sizler” olarak ayrışan bu bireyler; nasıl bir arada yaşamayı öğrenecekti? Farklı kültürleri yönetmek, ülkenin en büyük kamu şirketi olan Eskom’un da en büyük hedeflerinden biri olduğundan; Psikolog Myrna Lewis ile çalışma kararı almışlar. Psikolog Arnold Mindell’in Derin Demokrasi kavramından yola çıkarak Güney Afrikalı Myrna Lewis’in geliştirdiği yöntemler sayesinde “sizler, bizler “sorununa çare bulunmuş. Derin demokrasi; çoğunluk demokrasisi ile karar verecek olunsa bile azınlığın “Hayır” sesini duymanın gerekliliği üzerine kurulu bir felsefe aslında. Toplumun herhangi bir kesiminde değişime ya da yeni oluşuma karşı gerçekleşebilecek direncin nedenlerini anlamanızı da sağlayan harika metotlar içeriyor. Temel ilkesi, “Hayır” ı yaymak ve bunun içindeki bilgeliği duyarak değişim ve çatışmayı yönetmek.
Dikte edilerek otokratik yaklaşımlarla alınan kararlar, kurum içinde Terör çizgisinin oluşmasına sebep oluyor. Direnç çizgisi olarak da tanımlanan bu süreçte bakın neler oluyor:
Şakalar ve İğneleyici Şakalar. Şaka, kişinin zihin çerçevesini ortaya koyan en zeki dışavurumlardan biridir. “Yine, yukarıda birileri oturmuş ne yapalım da bir karar verelim “ demiş cinsinden gülüşmelerle başlayabilir. Sıkça yaşanan genel müdür değişikliklerinden sonra artık yeni gelen yöneticimize içten içe acır hale gelmiş ve aramızda “Bu benim beşinci genel müdürüm ya senin kaçıncı ?”şeklinde espriler yapmaya başlamıştık.
Bu, önceleri masumane ve yaşanan traji-komik durumu gülme eylemiyle rahatlama ihtiyacı ile başladı. Ancak buna kulak asmayan yönetim ile beraber şiddeti de arttı. İçinde alaysı bir dalga geçme hatta, ilerleyen boyutlarında hedef, üstü kapalı küçümsemeler yani iğneleyici şakalar haline geldi.
Bahaneler. Yönetimde yaşanan sürekli değişim veya ard arda gelen otokratik ve radikal kararların ardından bir süre sonra insanlar, işlerini yapma motivasyonlarını doğal olarak kaybetmeye ve yapamadıkları işler için bahaneler üretmeye başladılar. Çünkü konuşulamayan ve ertelenen konular birikmişti. Düşüncelerin dile getirilmesi mümkün olmadığı gibi bunu dinleyen biri de yoktu zaten ortalıkta.
Dedikodu/Lobi Yapma. Dedikodu, her kurumda olan ve insan doğasının parçası olan bir eylem olmakla birlikte, kurumda şeffaf ve açık iletişim olmadığının da belirgin bir göstergesidir. Görüşlerimiz duyulmadığında veya ifade edilmesine izin verilmediğinde dedikodumuzun dozu artar. Bizde de öyle olmuştu. Herkes bir şeyler konuşuyor ama bu konuşmalar somut bir veriye dayanmıyordu. Büyük bir medya kuruluşunda çalışmamıza rağmen neler olduğunu rakip medyalardan ya da internet sitelerinden duyuyorduk. İşte tam da bu dönemde, güç odakları oluşur. Bizde de öyle olmuştu. Liderlik becerisi yüksek kişiler, direnişlerini etkileyici ve ikna edici şekilde ifade etmeye ve kendilerine fikir ortakları bulmaya başladı. Sonra ne mi oldu? Bölündük elbette. Bizler ve onlar diye.
İletişim Kopukluğu. Bir süre sonra insanlar birbirleriyle konuşmamaya başladılar. Sessizlik girdabı dediğimiz bir susma haline dönüştü durum. Zira direniş, sessizleşmişti. Kimse sizi uzun süre duymazsa, bir süre sonra susarsınız çünkü. İnsanlar, birbirlerine eposta atarak ya da başkaları üzerinden konuşmaya başladılar. Bu bir reddedişin sessiz çığlığı idi. Ama kimse duymadı. Her zaman açık olan yönetici kapıları kapandı ve herkes bir nevi ininde yaşamaya başladı.
Yavaşlatma ve Yıkıcılık. Sessizlik etkisiz hale gelmeye başlayınca çalışanlar işi yavaşlatmaya başladılar. Kasıtlı şekilde doktor raporu alanların ve/veya mazaret izni kullananların sayısı artmaya başladı. Kurum içinde ve dışında yapılan işbirliklerinde kasıtlı bir geciktirme operasyonu yürüyordu sanki. Aradığınız kişiler ya tatilde ya da meşguldüler size yardımcı olmak için. İçten içe bir sabote etme çabasıydı yaşanan aslında; hem ilişkilere hem de kuruma zarar veren.
Boykot/Grev. Sendikalı olan basın çalışanları grev başlattı. Sayıları fazla olmasa da pekala gazete sayfalarında yerlerini buldular ve müşterilerimiz sormaya başladı. “Orada neler oluyor???” diye. Yönetimden gelen tehditler yüzünden greve katılanların sayıları gün geçtikçe azalsa da, grev devam etti. Önemli olanın, grev ya da boykota katılan kişi sayısı değil, yarattıkları etkinin gücü olduğunu yönetim görmedi, görmek istemedi. İnsanlar mutsuz ve hırçındı artık. Kurum içi görüş ayrılıkları kavgaya kolayca dönüşürken pire için yorgan yakılabiliyordu.
Savaş/Ayrılık. Tüm bu direnişlerin ardından şirketten ayrılmalar başladı. Üstelik gönlünü vermiş ve duygusal bağlılığı en yüksek, aynı zamanda şirkete değer katan çalışanlardı ayrılanlar. Zira sanıldığı gibi gemiyi önce fareler terk etmez. Gemiyi en son fareler terk eder. Çünkü onlar bir şekilde mecbur olduğu için kalan çalışanlardır. Ve maalesef bunların büyük bir kısmı da yüksek performans gösterenler falan da değildir. Zira onlar, dışarıda her zaman iş bulma şansı olan yetenekli çalışanlardır.
İşe iade davalarına cesaret edenler azdı önce. Ancak, örnek davalar oluştukça savaş açanların sayıları arttı.
Tüm bu anlattıklarım benim yaşadığım gerçek bir hikaye. Sıradışı bir örnek gibi gelebilir size. Ancak kurum içi iletişim danışmanlığı yapan biri olarak sizi temin ederim ki; terör çizgisine varmanız için bu denli radikal değişimler yaşamanıza pek de gerek yok. Otokrasi, kurum kültürünüz haline gelmişse ve demokrasinin, çoğunluğun sesi olduğuna kayıtsız şartsız inanıyor ve azınlığın bilgeliğine kulaklarınızı tıkıyorsanız, terör çizgisine her zaman yakınsınızdır demektir.
Demedi demeyin.
Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye
Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, etkin geribildirim verme ve alma, İk ve stratejik iç iletişim, kurumiçi iletişim ve geribildirim, Biz bir takımız, seni dinliyorum, iletişim ve ilişki yönetimi, yönetimde duygusal zeka, Kurumsal aidiyet yaratma