BLOG YAZILARI/BAŞAK TECER

NASIL KONUŞALIM Kİ İNSANLAR DİNLESİNLER? 

Az önce bir telefon konuşması yaptım ve tabiri caiz ise başım şişti. Neden sizce? Çünkü konuşan kişi benim dinleyip, dinlemediğimle hiç ilgilenmiyordu ve tek derdi anlatmaktı. Nezaketen dinlemeye çalışsam da adeta nefes alamadığımı hissettim, üstelik iliklerime kadar. Sizce kimi dinlemek bir kabus olur? Benim ilk sıramda şikayet edenler geliyor. Yaşadıkları deneyimi abartarak, dünya meselesi haline getirerek ve hatta akıl alıcı şekilde detaylandırarak, tekrar ve tekrar anlatanlar var mı etrafınızda? Peki siz bu kişileri dinlemek istiyor musunuz? Dinleme becerimi geliştirdiğimden beri etrafımı bu tarz insanların daha fazla sarmaya başladığını birden bire fark ettim. Hatta bir Catering kuruluşunun genel müdürü olan sevgili kardeşimin es vermeden 4,5 dakika konuştuğunu görünce bir dur dedim ona. Sence ben seninle miyim? Ve bu anlattıkların beni ilgilendiriyor mu? Aslında bu soruyu kendime hiç sormadım dedi. Bence de dedim. Şaşırdı ve gülüştük.

Nasıl konuşalım ki insanlar dinlesinler sizce?

Profesyonel anlamda konuşma yaparak para kazanan biri olarak size öncelikle nasıl konuşmamamız gerektiğinden bahsetmek istiyorum. Dünyanın en iyi TED Talks konuşmacılarından biri olarak kabul edilen Jullian Treasure bir ses koçu. Onun yedi ölümcül günah olarak bahsettiği ve birinin bizi dinlemesine engel olan başlıklara bir göz atalım.

Dedikodu. Orada olmayan biri hakkında kötü konuşmak olarak tanımlıyor Treasure bunu ki; bence haklı. Dedikodu konusunda emin olabileceğimiz bir şey, başkası hakkında konuşan birinin bizim hakkımızda konuşabileceği gerçeğini bilmektir. Kurum içerisinde dedikodu yapan kişileri gözünüzün önüne bir getirin. Onları dinlesek de onlara gerçekten ne kadar inanırız sizce? Ya da onu kalbimizle dinler miyiz? Yoksa sadece belki bir şey duyarız diye baş mı sallarız onlara?

Yargılama. Sizi yargılayan veya suçlu bulan birini de dinlemek zordur değil mi? Öğüt veren insanları dinlemeyi kim sever eğer kişi akıl istemediyse? Çok sevdiğim bir cümle var. Suçluluk duygusu geriye, sorumluluk duygusu ileriye taşır. Sizi geçmişte yaptığınız hatalardan dolayı yargılayan kişilerle konuşmak istemezsiniz. Kendinizi bir mahkemede gibi hissettirirler ve siz de farkında olmadan savunucu dinlemeye geçersiniz. Ya da saldırma taktiği uygularsınız. Net olan şey, bu kişileri dinlemek istemeyiz. Yanılıyor muyum?

Olumsuz bakış açısı ve şikayet etmek. Etrafınızda ne olursa olsun neredeyse her şeyin eksik ve zayıf yönüne odaklanan ve sürekli şikayet eden insanlar var mı? Ve nezaketinizi bir yana koyacak olsak, bu insanları gerçekten dinlemek ister misiniz? Bu konuda kâbus gibi bir genel müdürümüz vardı ve her sabah bizi kendince bir gün önce yaşadığı ter türlü olumsuzluğu dinlemeye mecbur etmeye çalışırdı. İki yıl boyunca müşterilerimden ısrarla istediğim sabah toplantılarımın sebebi de buydu. Onu dinlemeye tahammülüm yoktu. Çünkü moralim dibe vuruyordu ve bendeki çalışma isteğini yok ediyordu. Bu tarz bir durum yaşıyorsanız, uzak durun. Şikayet etmek, bulaşıcı bir ıstırap diyen Jullian’a katılmamam mümkün değil. Zira şikayet, güneş saçan bir ışık değil ve dünyaya hafiflik vermiyor.

Mazeretler. Yöneticilik yaptığım dönemde verilen görevle ilgili yanıma gelen iki tip arkadaşım vardı. Biri neyi, neden yapamadığını anlatır, diğeri yapmak için neye ihtiyaç duyduğundan bahsederdi. Siz olsanız kimi dinlerdiniz? Elbette ikincisi değil mi? Yöneticinizin sizi dinlemek istememesinin sebeplerinden biridir bu emin olun. Neden olmadığını ya da olmasının mümkün gibi gözükmediğini o zaten bilir çünkü. Onun duymak istediği bu konuda sizin ne önerdiğiniz ya da çözüme mi, yoksa soruna mı odaklandığınızdır. Maymun atma dediğimiz suçlu bulma oyunu değildir akıllı yöneticileri ilgilendiren. Her şeye rağmen bunu nasıl çözeceğimizdir.

Abartma ve yalan söyleme. Zorlu işler verdiğim ekip arkadaşlarımdan bazıları bu işle ilgili, yeterince emek vermek yerine bana herkesi aradım, kimse bizim projeye para vermek istemiyor derdi. Kaç kişiyi aradın diye sorduğumda olası ve mevcut müşterilerin yüzde 10’una dahi henüz ulaşmadıklarını saptardım. Abartmanın, zaman içerisinde yalan söylemeyi de getirebileceğini o zamanlar bilmiyordum. Bugün emin olduğum şeyin; abartan insanların zamanla yalana meyilli oldukları ve onların söylediklerinin bir kulağımdan girip, diğerinden çıktıkları. Bunu bir düşünün!

Dogmatizm. Fikirlerin gerçekler ile karıştırılması. Olgu ve düşünce arasındaki farkı ilkokulda öğrendiğimiz halde nedense birçoğumuz dünyayı kendi gerçekliğimizle algılar ve yorumlarız. Bence o yeterince çaba göstermiyor, çaba gösterseydi bu işin olması için gereken her şeyi yapardı gibi kişisel ve genelleme içeren yorumlarla boğulan cümleler duyarız. Peki dinlemek ister miyiz? Sanmıyorum.

Bu yedi günahı duyduktan sonra kendinize hâlâ nasıl konuşayım ki beni dinlesinler diye soruyorsanız işte size reçete:

• İletişimlerinizde açık ve şeffaf olun. Birisi hakkında düşündüğünüz bir şeyi o kişiyle pozitif ve akılcı bir şekilde paylaşın ve başka biriyle de bunu konuşmayın.

• Herkes o an için bildiğinin en iyisini yapar. Yapmadıysa inanın ne yapacağını, nasıl yapacağını ve neden yapacağını henüz bilmiyordur. Sabır, sevgi ve sükunetle ona yardımcı olun.

• Yaşam bir sahnedir. İster oyuncu olursunuz, isterseniz seyirci. Kim olursanız olun yaşam, istersek hepimize, her zaman bir şeyler öğretir. Kurban olmayı; yargılayanlar, ben yaptım demeyi; öğrenenler seçer. Tabi siz isterseniz… Ve dünya, siz onu nasıl görüyorsanız öyledir. Gerisi size kalmış.

• Neyi nasıl yaparım’ı düşünenler haritada yol alırlar. Diğerleri benzin bitti napayım diyerek yolda kalırlar. Siz hangisini tercih edersiniz?

• Çok klişe biliyorum ama ancak ve ancak kendinizi kandırırsınız. Yaşadıklarınız sizin anlam kattığınız kadar zor ya da kolaydır. Ve yalancının mumu gerçekten yatsıya kadar yanar.

• Söylediğim her şey benim gerçeğim. Size uymuyorsa anlarım. Bu yazıyı yazma konusunda bana cesaret veren yaşamımda aldığım sonuçlar. Ve gerçek olan tek şey; benim burada yazmam ve sizin bunu okumanız…

Sahi bir de kuşları dinleyin, sesinizdeki ritmi yakalamak için…

KOLTUĞUNUZ MU SİZİ SİZ Mİ KOLTUĞUNUZU TAŞIYORSUNUZ? 

Bazı koltuklar yöneticileri, bazı yöneticiler koltukları taşırlar bence. Ne dersiniz? Çalıştığım gazetede yeniden yapılanma adı altında yapılan ağır operasyondan birçok kişinin ciddi ölçüde etkileneceğine emindim. Bela geliyorum demişti çünkü büyük resmi görebilen birileri için. Artık bizim bir üst basamağımızda koltuk savaşları başlamıştı. Ne pazarlıklar, ne alışverişler döndü kim bilir? Biz bir alt basamakta fırtınadan nasıl etkileniriz diye bekliyorduk adeta. Bu dönemde en çok aklımdan geçen; bu değişim rüzgârından ben ve ekibimin yara almadan hatta fayda sağlayarak nasıl çıkabileceğimizi planlamaktı. Ben değişimleri çok severim ve değişimde bir silkelenme ve büyük fırsatlar olduğuna inanırım. Bu yüzden de değişimi reddetmem. Son ana kadar bekledim ve değişime destek vermek için elimden geleni yaptım. O ana kadar sakin ve akılcı bir bekleyiş içerisindeydim. Ama kulağıma gelen söylentiler, birçok yöneticinin yeniden yapılanma adı altında gönderileceğini neredeyse teyit eder durumdaydı. Ekibimin motivasyonunu korudum. Toplamda on beş yıl çalıştığım şirketimden her an gidebilecek kadar hazır olmak adına ekibimle konuşmuş ve kalmak ya da gitmek isteyenlerin görüşünü almıştım. Kolilerimi yapmış ama çalışmaya devam ediyordum. Ta ki bir akşamüstü grup başkanımız odama girip benimle şu konuşmayı yapana kadar…

“Ne yapıyorsun Başak?” dedi. “Çalışıyorum dedim ve yeni organizasyon şemasını heyecanla bekliyorum. Ya bir üst kata çıkacağım ya da gideceğim.” “Biliyorsun yatay sisteme geçiyoruz ve tenzili rütbe ( ünvanın düşürülmesi) yapıyoruz” dedi. “Biliyorum ama amacı nedir, kimler için geçerli olacağına nasıl karar veriyorsunuz ve bunu nasıl yapacaksınız” diye sorduğumda yüzüne bastırılmış bir öfkeyle karışık bir panik yayıldı. “Bunu size anlatmak zorunda değiliz. Ancak daha iyi olsun diye yapıyoruz” dedi. “Peki insanların hakları ellerinden alınmayacak mı?” diye sordum. “Olabilir ama şirketin geleceği için bu gerekli” dedi. “Sen ne yapacaksın?” dedi. “Ben ve ekibime ne getirecek ona bakacağım” dedim. “Nasıl yani?” dedi. “Herkes kabul ediyor. Kabul etmeyenlerle yollarımızı ayıracağız. O zaman belki de gitme vaktidir” dedim. Bu süreçte yapılanlara tepki veren azınlık, son bir ay çalışma odalarından dahi olmuşlardı. Eski ekibimden olan kişiler dahil birçok çalışma arkadaşım, benim odama yerleşmiş ve herkes bir şekilde kendini kurtarma çabası içerisindeydi. Ama maalesef yöneticileri başlarının çaresine bakmayı tercih etmişlerdi. Pazarlıklarına devam ediyorlardı yukarıda.

Bu hikaye bir kahramanlık hikayesi değil. Ancak koltuk kaygısı yaşayan yöneticilere nasıl şahit olduğumun somut bir örneğidir. Eğer sizi koltuğunuz taşıyorsa ve ne yazık ki bununla var olmaya çalışıyorsanız, bu tarz krizlerde, bu tarz kaçışlar yaşayabilirsiniz. Ama siz koltuğunuzu taşıyorsanız; o koltuktan hızla kalkmak sorun olmaz. Ünvanların havada dağıtıldığı bir şirkette çalışıyorsanız ki; bizimki öyleydi bu, yönetim zafiyetinin göstergesidir. Gerçek yöneticiler, ünvanlara ihtiyaç duymazlar. Zira onlar doğal liderlerdir. Ünvan sahibi olmayı küçümsemiyorum. Ancak ünvanların insanları lider yaptığını kim söyleyebilir? Ya da yönetici? Açıkçası ben yöneticinin insanları değil, performansı yöneten liderler olduğuna inanırım. İşin aslı ben lider, yönetici, komutan gibi ünvanlara da gülüp geçiyorum. İş hayatınızda kaç kişi sizin hareketinize ilham veriyor? Kaç kişiyi takip edersiniz? Ve neden? Bu insanların hepsi koltuk sahibi kişiler mi? Ya da koltuk sahibi olduğu halde kaç kişiye burada ne işi var diye içinizden geçirdiniz? Bir düşünün…

Kendi tecrübemle insanların koltuklardan çok oradakilerin varlığına, yarattıkları etkiye ve enerjiye saygı duyduklarını düşünüyorum. Birisini korkutarak ve sözde yetkilerinizle ne denli etkin bir şekilde yönetebilirsiniz sizce? Ki yönetmek değil, yön vermek kelimesini tercih ederim. Hayatınızda korktuğunuz mu, yoksa saygı duyduğunuz kişiler mi sizde daha fazla etki yarattı? Koltukların taşıdığı kişilerden oluşan bir şirkette çalışıyorsanız, işiniz de doğal olarak hayatınızı idame ettirmek için bir araç haline dönüşebilir. Bu durumda doğal olarak yeni fırsatlara açığım başlığı yer alır Linkedin sayfanızda. Ve bence bu konuda sizi kimse yargılayamaz. Çünkü koltuğun taşıdığı bir yöneticiyle çalışıyorsanız eğer, her an korku ve öfkeyle baş başasınız demektir. James Altucher’ın dediği gibi öfke, korkunun giyinmiş halidir çünkü. Siz ne zaman yöneticinizden daha dâhice bir fikir üretseniz onda bir korku yaratıyorsunuz demektir. Bu da, onun öfkesine ve muhtemelen sizi bir tehdit olarak algılamasına sebep olacaktır. Bu tehdide verdiği karşılığın biçimini belirleyen şey ise; o kişinin iletişim becerisi ya da beceriksizliği ya da analitik zekâsı olacaktır. Ben her iki modeli de deneyimledim açıkçası. Yöneticinin, iletişim becerisi ve analitik zekası düşükse; hatalarınıza odaklanarak öfkesini net bir şekilde yansıtırken, bu konuda göreceli olarak daha iyi olanlar gizli ajandalarla yürümeyi tercih ediyorlar bence. Delege etmeyi bırakın, her attığınız adımızdan haberdar olmak isterler. Sanki siz, onların arkasından kuyularını kazıyormuşçasına bir endişe ile yaşar ve size de öyle davranırlar. Basit işler için bile bir sürü imza almanız gerekir onlardan …. Hatta haberi olmadan bir iş yapıp da hata yapmışsanız, benim haberim yoktu diye anında sıyrılıverirler. Başarı onlara, başarısızlık size aittir. O kadar çok korkarlar ki koltuklarını kaybetmekten, bu onların kâbusu haline gelir. Değersizlik hisleriyle baş etmek için kendilerini överken, bir yandan da başkalarını karalamaya devam ederler. Ve sizin de öyle davranmanızı beklerler. Adamcılık dediğimiz bir kültür oluştururlar şirkette, nüfuz sahibi olmak için. Adamları ne yaparsa yapsın, onları kollarlar. Ama ne yazık ki zor günlerde onları ilk terk eden bu kişiler olur.

Sözün kısası; koltuklar, yöneticileri taşımazlar. Gerçek bir yönetici ve liderseniz sizi ekibiniz ileriye, yukarıya taşır. Öyle büyük anlamlar yüklemeye gerek yoktur koltuklara… Bir gün bakarsınız çekilivermiş altınızdan. İşte o gün siz hâlâ peşinizden sürükleyebiliyorsanız insanları, işte o zaman gerçek bir lider, yönetici ya da komutansınız demektir. Zaten bu noktadan sonra da hiçbir önemi yoktur o kartvizitin…

İnsanlar sizi, sadece siz olduğunuz için takip ederler…

Koltuğu değerli kılan varlığı değil, sizin ona yüklediğiniz anlamdır çünkü…

İŞ BAŞKA ARKADAŞLIK BAŞKA MI? 

Profesyonel olmak lazım cümlesini sıkça duymuşuzdur iş hayatında. Çok yakın arkadaşlık kurduğumuz kişiler aynı zamanda iş arkadaşımız, yöneticimiz olabilir. Ya da tam tersi iş arkadaşlarımız sonradan dostlarımız haline de dönüşürler. İş hayatım boyunca bu konuda birçok örnek yaşadım ya da tanık oldum. Bir de son derece büyük bir coşkuyla başlayıp hüsranla sonuçlanan iş ortaklıkları var. Yıllarca çok iyi dost olan kişiler, birbirleriyle iş yapmaya başladıktan bir süre sonra, birbirlerine adeta düşman kesilirler. Hem dostluklara, hem de işlerine yazık olur.

İş hayatıyla dostluk ve arkadaşlık ilişkilerini bir arada götürmek zordur. Çünkü farklı değerler ve öncelikler  ve her şeyden önemlisi menfaatler devreye girmeye başlar. Arkadaşımız ve dostumuzun takdir ettiğimiz başarı değeri ya da azim ve kararlılığı, aynı ortamda çalışmaya başlayınca, gözümüze aşırı hırs ve gereksiz inat gibi gelmeye başlayabilir. Oldukça merhametli ve hassas biri olduğunu düşündüğümüz arkadaşımızı, iş hayatında bir anda duygularının esiri gibi de algılamak mümkün olabilir. İnsanların farklı ortamlarda farklı tepkiler verebileceği gerçeğini yadsıyarak bakarız birbirimize. Bu son derece de insani bir yanılgıdır aslında. İnsanların davranışlarını bulundukları ortamın değiştirdiğini kabul etmediğimiz sürece de içsel olarak yaşadığımız bu çelişki son bulmaz aslında.

Yıllar önce birlikte çalışıp çok iyi dost olduğumuz üç kişiydik. İçimizden biri bizim yöneticimizdi. Birçok şeyi beraber yapar, birlikte çalışır ve son derece keyifli zaman geçirirdik. Bir sabah işe geldiğimizde diğer arkadaşımızın, yöneticimiz olan arkadaşımız tarafından işten çıkarıldığını öğrendik. Aslında işten çıkarılmanın yönetici dostumuzun tercihi olduğunu maalesef ben yaklaşık altı ay kadar sonra öğrendim. O tarihe kadar bu kararın genel müdürümüze ait olduğunu zannettim. Çünkü, her iki taraf da bana bunu söylememiş ve işten atılan arkadaşımız, büyük bir olgunlukla benden bunu saklamıştı. O dönemde genel müdürümüzü ani bir rahatsızlık sonucu kaybetmiştik ve ben bu dönemi ağır bir şekilde geçirmiştim. Daha fazla üzülmemem için bu durum benden saklanmıştı. Olaylar beni bir şekilde şirketten ayrılma noktasına getirdiğinde öğrendiğim bu gerçek, iş hayatı ve dostluk eksenine ait tüm inançlarımı alt üst etmişti. Tam bir şok yaşıyordum. İşten ayrılma kararımı açıkladığımda yöneticim artık eski dostumdu. Bana, kal benim için önemlisin dediğinde kendisine sana inanmıyorum çünkü sana güvenmiyorum demiştim. Sen hırsların için bir dostunu kolaylıkla harcayabilirsin. Bir gece evinde misafir ettiğin can dostunu ertesi gün işten attın. Ve bu, onun beklemediği bir şeydi. O her ne kadar aslında ben onu uyardım ama genel müdürümüz öyle istedi dese de, bugün hâlâ bunun bir içten pazarlık dediğimiz durum olduğuna inanırım.

İçten pazarlık! Gizli ajandalar diye de tabir edebileceğimiz hırslarımızın bizi sürüklediği ve bütünlüğümüzü kaybetmemize neden olan kapılmalarımız belki de… Etik değerlerimizi yok sayma ya da ona sahip çıkmama durumlarımız da olabilir. Oysa yöneticimiz, diğer arkadaşımıza zamanında ve şeffaf bir şekilde durumu bildirmiş ve onu uyarmış olsaydı, işin gereği olan bu durum, belki daha kolay anlaşılabilirdi. Belki de buna rağmen kabul edilmez olurdu işten çıkarılan arkadaşımız için. Bilemiyorum.

İş ve arkadaşlık düzleminde yaptığım hatalara baktığımda birkaç tespitim oldu.

Beklentilerin netleşmemiş olması:  Arkadaşlık ve dostluklarda beklentiler pek konuşulmaz. Bu doğal bir şekilde gerçekleşir ve adı koyulmamış bir uyum sağlanır. Çoğunlukla da beklenti değil, pozitif duygularla şekillenir ilişki. Oysa iş hayatı beklentiler ve güç dengesi üzerine kurulu bir ipte yürümeyi gerektirir. Bu, bir nevi vahşi ormanda hayatta kalma çabasıdır. Bu çaba içerisinde nasıl davranacağımızı şekillendiren faktörler değişiverir. Zira artık işin içinde para vardır, iktidar vardır. İşte tam da bu noktada beklentiler devreye girer. Ve maalesef birlikte işe girişirken hızla yola koyulup, beklentilerimizi konuşmayı ihmal ederiz. Oysa bu beklentilerin altında yatar hayal kırıklıkları, kızgınlıklar, öfkeler… Karşılanmamış beklentiler dile getirilmeyince çatışmalar da yol üstünde ortaya çıkmaya başlar. Bu noktadan sonrası geri dönülmesi zor bir hâl alır. Zira duyguların yoğun olduğu bir iletişim tarzıdır ve mantıklı olmak pek de kolay değildir artık.

İlişkide sınırların aşılması:  Çok iyi arkadaş olduğunuz biri yöneticiniz oldu mu ya da tam tersi siz çok iyi bir arkadaşınıza yönetici oldunuz mu? Ben her ikisini de yaşadım. Bugün geriye dönüp baktığımda hem arkadaşım hem de genel müdürüm olduğu halde ilişkimizi oldukça sağlıklı bir şekilde yürütmemizin temelinde saygının yattığını görüyorum. Ben onun sorumluluk ve zorunluluklarını anlamış ve onunla empati kurmuştum. Arkadaş olmamız nedeniyle ondan hiçbir zaman bana özel bir jest yapılmasını beklememiştim. O da, aramızdaki bu ilişkide bana karşı her zaman adil ve objektif tutumunu korumayı başarmıştı. Ben arkadaşlarıma yönetici olduğumda da aynı durum söz konusu olmuştu. Onlar benden kendilerini kayırmamı beklememiş ve yöneticiliği hakkıyla yapmama müsaade etmişlerdi. Ama bu durum maalesef her zaman böyle olmuyor. Ve bazen alınan kararlar karşısında gereğinden fazla duygusal bir bakış açısı ile gücenmeler olabiliyor. Bu da, doğal olarak ilişkilerdeki dengeyi bozabiliyor.

Yönetici olarak takımınızla arkadaşça ilişkiler kurmak, onlarla yakın iletişimde olmak yanlış olmadığı gibi bence duygusal aidiyette de önemli bir yere sahiptir. Ancak yöneticiliğin getirdiği profesyonel duruşu korumak, arkadaşlık ilişkilerinizi de korumakta kritik noktadır. İş başka, arkadaşlık başkaya gelince de aslında bu; işe ve arkadaşlığa ne denli akılcı baktığımızla ilgili. İlişki yönetiminde başarılı kişiler anlık duygularıyla kararlar almaz ve şeffaf iletişim tarzıyla hayal kırıklıklarını arkadaşlarıyla profesyonel bir şekilde paylaşırlar. Bence işleri arkadaşlarla yapmak, yabancılarla yapmaktan çok daha iyidir. Hem çok eğlenirsiniz, hem de birlikte başarmanın keyfini yaşarsınız. Çok iyi dost olduğum ama iş yaptığımızda profesyonellik şapkalarımızı taktığımız birçok müşterim var. İhtiyacım olduğunda onlardan destek alabiliyor veya onlara akıl danışabiliyorum. Onlar da bana. Ama hiçbirimiz dostluk ilişkimizi kullanarak iş yapmıyoruz ve bunu suistimal etmiyoruz. Birbirimizin öncelikleri, değerleri ve ilkelerine saygı duyuyoruz. Sanırım işin sırrı da bu. Sizce?

KURUM İÇERİSİNDE YABANCILAŞMA NASIL OLUR? 

Yabancılaşma kavramıyla gazetecilik okurken üniversitede tanıştım. Rahmetli toplum bilim hocamız Prof. Ünsal Oskay anlatmıştı. Doksanlı yılların başıydı. Çocuklar kapitalist sistem her yerde insanları yabancılaşmaya itecek ve bundan yirmi yıl sonra insanlar toplumlarına, işyerlerine hatta ailelerine bile yabancılaşacaklar demişti. O dönem henüz iş hayatına girmemiş biri olarak bunu pek de anladığımı söyleyemem açıkçası. Ancak 2016 yılında sevgili hocamızın ne denli haklı olduğunu görüyor ve çok üzülüyorum.

Karl Marx’ın kapitalist düzeni eleştirdiği bu kavram, aslında bireyciliği ön plana çıkaran iş dünyasının da doğal bir sonucudur. Aynı zamanda doğadan kopan insan, zamanla kendine de yabancılaşmaya başlar. Para kazanmak ve tüketmek döngüsünde yaşayan ve buna bir nevi esir olmuş bir yaşam biçimini farkında olmadan tercih etmeye başlamıştır.

Bu işin felsefe kısmı. Peki yabancılaşma dediğimiz kavram bir kurumda nasıl oluşur?

Birbirini tanımayan çalışanlar. Siz bir plazada mı çalışıyorsunuz bilmiyorum ama ben çok uzun yıllar bir plazada çalıştım. Bundan on beş yıl öncesine kadar insanlar asansöre bindiklerinde birbirlerine gülümser ve merhaba, iyi günler, hoşçakalın gibi selamlaşma cümleleri kurarlardı. Artık akıllı telefonlara gömülmüş, MP3 çalarını kulağına takmış, birbirinin yüzüne bile bakmayan insanlar dolu plaza asansörleri. Özellikle birkaç bin çalışanı olan kurumlarda yıllardır birlikte çalıştığı departman arkadaşının ismini bile bilmiyor. Kurum içi iletişim ve geribildirim eğitimime şöyle başlıyorum. Tanışın ve bana arkadaşınızı anlatın. Bu denli basit bir uygulama bile insanların birbirleriyle tanışmasına vesile olur.

Çalışma arkadaşınıza hangi konuyu danışabilirsiniz? Onun değerleri neler sizce? Ya da ilkeleri? Bunu bilmek size ne sağlar diye sorarım. Şaşırırlar. Şimdi size soruyorum. Bilmek ne işinize yarar?

Hemen söyleyeyim. İlişki yönetimine ve işbirliğine, kendinizi yalnız hissetmemenize ama her şeyden önemlisi de; kendinizi bir aile gibi hissetmenize…

Bu tarz bir yabancılaşmada, selam verdiğiniz kişinin selamınızı almaması gibi bir çekince olsa da;  kendi deneyimimle bir güler yüz ve merhabanın birçok kapıyı açtığına şahit oldum.

Elbette birçok konuda olduğu gibi balık baştan kokar. Ekibine günaydın, nasılsın bile demeyen birçok yönetici tanıdım. Hatta, bunun ekibiyle ilişkilerindeki dengeyi bozacağı ya da otoritesini sarsacağı gibi komik inançlara bile sahip olabiliyor bazı yöneticiler. Oysa, insanlar kendilerine yakın buldukları  kişilerle iş yapmayı severler. Yanılıyor muyum?

Kurumlarda sosyalleşme ortamının bulunması işte tam da bu yüzden önemli. Ya da sosyal aktiviteler, yardımlaşma kampanyaları vb.

Böl yönet politikası. The Last Castle filmini seyrettiniz mi? Seyretmediyseniz şiddetle öneriyorum. Liderliğin korku ya da yetkiyle değil, nasıl doğal bir şekilde ve inançla, insanlara benlik duygusu kazandırarak yapılabileceğinin harika bir hikâyesi. Hapishaneye girmiş bir generalin içeriyi doğal bir şekilde örgütleyerek kazandığı zaferin hikâyesi. İnsanlarda birlik duygusu yaratmaz ve bireyciliği tetiklerseniz, her koyun kendi bacağından asılır düşüncesi lugatınıza yerleşmişse, hem siz ekibinize, hem de ekip size ve birbirine yabancılaşır. Evlatlarını birbirine çekiştiren yetersiz bir ebeveyn misali, bu yabancılaşmada çırpınıp durursunuz.

Hiyerarşi kültürü.  Yöneticinizden korkar mısınız? Astlar ve üstlerle yürüyen ve emir-komuta zincirinde ilerleyen, çoktan modası geçmiş bir yönetim anlayışı olduğuna inanırım hiyerarşi kültürünün. Peki bu kültürün kurum içi yabancılaşmaya sizce etkisi ne olabilir? İnisiyatif alamadığınız, özerklik kuramadığınız iş, sizin ancak yaşamınızı idame ettirecek para kaynağı haline gelir.  Bu tarz bir durumda da doğal olarak görev adamı olursunuz. Ve yaptığınız işe, ürettiğiniz ürün ya hizmete yabancılaşırsınız. Zira sizin bu üretimde bir payınız pek de yoktur ve siz ancak denileni yaparsınız.

Etik değerlerden yoksunluk.  Çalıştığınız kurumda insanların hakları yok sayılarak uygulanan bir insan kaynakları politikası ya da yönetim anlayışından bahsediyorum. Haksız rekabet, ben kazanayım sen kaybet tarzı yaklaşımların olduğu yerlerde de kişiler, kurumlarına kolayca yabancılaşırlar. Zira insanlardan kendi değerlerine aykırı davranmasını, çalışmasını ve üstelik bunun da üstüne toprak örtmesini istersiniz.

Bir kurum olarak ben, sen, o özneli cümleler içine sıkışmış bu girdaba girdiyseniz bir an önce oturup düşünün derim. Aksi halde kurumunuzun gelecekte yeri yok ve ancak günü kurtarırsınız. Ve atı alan Üsküdar’ı geçer!

TAKIM ÇALIŞMASI NEDEN BU KADAR ZOR?

İçinizden değil diyorsanız, takım olduğunu hisseden mutlu azınlıktan olduğunuzu söyleyebilirim. Zira çeyrek asırı bulan iş hayatım bana, takım olmanın aslında ne denli zor olduğunu öğretti. İşim gereği profesyonellerle yaptığım saha çalışmaları ve eğitim ortamlarında söz hakkı verdiğimde kişilerin dile getirdikleri söylemler de bu deneyimimi pekiştirdi.

Takım çalışmasının engellerinden biraz bahsetmek isterim.

Kurum kültürü ve liderlik anlayışı. Kurumunuzun yönetim ve insan kaynakları politikalarının takım çalışmasını destekleyen niteliklere sahip olması, işbirliğini ve paylaşımı ödüllendiren bir zihniyeti olması gerekiyor. Bu konuda iş hayatım boyunca yaşadığım en iyi deneyim; Sabah Gazetesi’nin 90’lı yıllarda gösterdiği yönetim anlayışıydı. Hedeflerin tutulmasıyla elde edilen prim, tüm ekibe belli oranlarda dağıtılırdı. Yani işe katkısı olan herkes ödüllendirilir ve başarının bir parçası olduğu hissettirilirdi. Departman asistanlarından, rezervasyon, pazarlamaya kadar herkes büyük resmin farkında ve hedefi yakalama heyecanını ve sorumluluğunu hissederdi.

Primin verilemediği dönemlerde bile hedef tutma kutlamaları hep beraber yapılır ve herkese emekleri için yöneticiler tarafından teşekkür edilirdi.

Ancak takım çalışması yönünde yaptığım danışmanlıklarda, bu felsefenin pek de olmadığını ve başarıların birlikte kutlanmasına önem verilmediğini görüyorum.

Bir başka engel de maalesef böl/yönet politikası. Akvaryuma köpek balığı at, diğer balıklar hızla yüzsün misali bir yönetim ve liderlik anlayışı da sıkça rastlanan kritik hatalardan. Performansı göreceli yüksek ancak yüksek hırslara sahip çalışanlar, işbirliği yapmadıkları ve takım çalışmasına sekte vurdukları hâlde itibar görebiliyorlar. Aslında insan odaklı bir şirketle, hedef odaklı bir şirketi birbirinden ayıran en önemli zihniyetlerden biri de bu. Hatta daha ileri boyutunda yöneticiler, kendi beğendikleri ekip arkadaşlarını tüm hatalarına rağmen kollayıp, kayıtsız şartsız ödüllendirirken, sempati duymadıkları kişilere adaletsiz davranabiliyorlar. Bununla da kalmayıp, bu kişilerin dedikodularını bile yapabiliyorlar. Nereden mi biliyorum? Çünkü çok başıma geldi.

Özellikle baskın ve zorlayıcı liderlik tarzına sahip yöneticiler, kendi otoriterlerini ve statükoyu kayıtsız şartsız kabul eden kişilerle çalışmayı tercih edebiliyorlar. Ve bu tarz yöneticilerin kendilerinden başka bir sesi duymaya tahammülleri olmadığından, etraflarına da kendilerini sürekli öven kişileri topluyorlar. Tabi bu durumda kimse “ kral çıplak” demediğinden, durumdan rahatsız olan çalışanlarla diğerleri arasında bizler, onlar ayırımı baş gösteriyor.

Gözden ırak, gönülden ırak olur derler ya, birbirinden uzak lokasyonlarda yıllarca çalışıp eğitimlerde tanışan birçok takıma da rastlıyorum. Hep telefonda konuşuyorduk, görüşmek bugüne kısmetmiş diyorlar birbirlerine. Takımları iş dışında sebeplerle de bir araya getirmek ve birbirleriyle sohbet etme ve birbirlerini yakından tanıma imkânı vermek lazım. Bu konuda en trend olan şeylerden biri de Hobi Kulüpleri. Başarılı bir girişim olduğu kesin. Ancak yeterli değil elbette.

Kurum içinde takım çalışması engellerinden biri de geribildirim kültürü olmayışı bence. Kurumiçi iletişim ve geribildirim eğitimine olan talepten bunu kolaylıkla anlayabiliyorum. İnsanların birbirlerine yaptıkları işle ilgili takip ve bilgilendirme amaçlı geribildirim vermediklerine çokça şahit oluyorsunuzdur. Herkesin kendi yaptığı işe gömülerek çalıştığı bir iş dünyasından bahsediyorum. İletişim eksikliği nedeniyle yaşanan departmanlar arası çatışmalar da, takım çalışmasına sekte vuran unsurlardandır. Sonra bu benim işim değil mantığıyla yaşanan gerginlikler vs…

Geribildirimin bir başka boyutu da; takımların yaptıkları projeler sonrası bir araya gelerek neyi iyi yaptık veya neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde toplantı ve/veya beyin fırtınası yapmamasıdır. Bu, maymunu atma alışkanlığının en önemli nedenlerinden biridir. Oysa bu tarz bir araya gelmeler, çalışanların büyük resmi görmesi ve kurumda suçluluk değil, sorumluluk kültürü yaratılmasında da büyük önem arz eder.

Ortak değer ve inanç sistemleri. İnsanları bir arada tutan ve ilişkilerin temelini oluşturan en önemli kavramlardan biridir değerler. Değerler, aslında inançlarımızın üst temsil biçimleridir de. Küçük yaşlarda büyüdüğümüz çevrede büyük ölçüde şekillenen inanç sistemlerimiz, aslında alışkanlıklarımızın ve seçimlerimizin de temelini oluşturur. Paylaşım değeri ve paylaşımın gerekli olduğuna dair bir inanca sahip kişilerden oluşan takımlar hem bilgiyi, hem de tecrübeyi kolaylıkla paylaşırlar.

Takımın birbirine güven duyması ve güven değerini ortak bir ilke olarak benimsemesi, verimli bir takım yaratmakta önemlidir. Güven eksikliği, bir topluluğun takım olmasındaki en büyük engellerden de biridir.

Yöneticilik hayatımda yeni kurduğum veya yönetmeye başladığım ekip arkadaşlarımla yaptığım ilk çalışma, ortak değerleri belirlemek olmuştur. Zira aslında bu takımın ilke ve prensiplerinin, birbirine davranışının da bilinçaltını oluşturur. Bu, bir nevi takım içinde psikolojik kontrat yaratmaktır. Yani geleceğe ait inanç ve vaatler bütünü.

Takım arkadaşlarınıza sorun. Sizinle ilgili neye inanıyor, neye inanmıyorlar?  Gelen bilgiler, işbirliğinde gelen itirazların da temelini oluşturur. Mesela detaycıdır, hatasız iş yapmak ister vb. bir bilgi geliyorsa bilin ki; onları fazla detaycı tarzınızla zaman zaman yormuşsunuz demektir. Ya da iğneli şakalar varsa, bunların içinde birtakım söylenmemiş cümleler saklıdır. Unutmayın ki güçlü takımlardaki kişilerin, güçlü öz farkındalıkları da vardır. Önemli olan bazı zafiyetlerinizin aleyhinizde delil olarak kullanılmayacağına emin olmanız yani, birbirinize olan güven duygunuzun sağlam olmasıdır.

Değerler konusunda yaptığımız bir atölye çalışmasında yirmi beş kişiden oluşan bir takımda birbirinden farklı on iki adet değer çıkmıştı. Bunu gördüğümde o takımın ortak değerlere sahip olmadığını ve aynı dili konuşmakta zorluk çekebileceklerini fark etmiştim. Nitekim bir yıl içerisinde takımdan birçok kişi de ayrıldı. İşin en acı yanı ise yöneticinin, takımdan çıkan değerleri beğenmedim demesi olmuştu. İşte tam da bu yüzden, her zaman söylediğim gibi değer, üstümüze zorla yapıştırılmaya çalışılan bir etiket olmaz. Zira değerler ve inançlar, bizim özümüz, yumuşak karnımızdır. Ve değerlerine dokunarak bir takımı yönetmezsiniz.

Yapılan araştırmalar ve envanterler, takım çalışmasına yatkınlığın bir kişilik faktörü olduğunu da gösteriyor. Kişinin grupta olma isteği düşük, bireysel karar alması yüksek,  baskın ve geribildirime kapalı bir yapısı varsa takımla işbirliğinde de zorlanabiliyor. Ve daha çok bireysel başarılara odaklanabiliyor.

Yetenek avcılığına soyunmuş bir işe alım politikası uygulayan firmalara da naçizane bir uyarım olacak. İyi bir takım kurabilmek önemli bir beceridir. İyi bir takım; büyük bir yapbozun birbirini tamamlayan parçaları gibidir. Kişilerin tek tek ne denli iyi oldukları değil, birbirleriyle ne denli sinerji yarattıkları önemlidir. Bu nedenle gerek işe alımda, gerekse takımlar oluştururken birbiriyle yarışacak değil, birbirinin eksiğini tamamlayacak kişileri seçin. Seçin ki bir elin nesi var, iki elin sesi var olsun.

Hayat da bir takım oyunu değil mi zaten?

Başak Tecer

YA YETENEK DEĞİLSENİZ? 

Türk iş dünyası, Batı menşeili kavram ve kuramları hızla alıp, içselleştirmeden uygulamayı pek seviyor. Özellikle iş dünyası dergileri tarafından lanse edilen bu kavramlar,  hızla kopyalanıp, kurum içindeki insan kaynakları politikalarına yerleştirilmeye başlanıyor. Bence bunlardan biri de yetenek yönetimi. İngilizcede “talent management” olarak geçen kavram, 1997 yılında Mc Kinsey tarafından ortaya koyuldu ve stratejik insan kaynakları planlama konusunda da birçok yöntem içeriyor. Kısaca, kurum içinde yetenekleri tespit ediyor ve onlara özel uyguladığınız bir programla, bu çalışanları daha da geliştiriyorsunuz. Yetenek Havuzu’na koyduğunuz bu kişiler, belli bir süreyi kapsayan eğitimler alıyor, değerlendirme merkezlerinde gelişimleri gözlemleniyor. Terfilerinizde öncelik hakkı elde ediyorlar. Tabi yetenek diye tanımlanmayanlar ise neden seçilmediklerini pek bilmedikleri gibi, doğal olarak kendilerini dışlanmış hissediyorlar.

Danışmanlık yaptığım bir projede Yetenek Yönetimi Havuzu’na alınan bir kişi bana aynen şunu söyledi. Havuza girdik de, iki senedir yüzüp duruyoruz, bir yere vardığımız yok. Bazen de Program’ın tasarımında yapılan hatalar nedeniyle Yetenekler, hayal kırıklığı yaşıyorlar. Kurum içi gelişim programları tasarlayan biri olarak “Yetenek Yönetimi” felsefesine karşıyım. Zira bir kurumun, çalışanların bir kısmını “Yetenek” diye tanımlayıp, yatırımlarını bu kişiler üzerine kurgulamasının ciddi riskleri var.

Öncelikle kime ve neye göre yetenek? Yetenek ne demek? Birileri yetenekliyse, bu durumda  diğerleri yeteneksiz mi oluyor? gibi soruları akla getiriyor. İçeride yaşanan bölünme, hayal kırıklığı, motivasyon düşmesi ve/veya ego patlamalarıyla nasıl başa çıkacaksınız?

Üstelik yetenek ve zekânın, kişilerin iş yaşamındaki başarısında çok da hayati önemi olmadığı da ortaya koyuldu. Bu konuyu Eduarda Briceno TED X’deki “zihin ve başarı” isimli konuşmasında çok iyi bir şekilde özetliyor. Standford Üniveristesi Profesörlerinden Carol Dweck’in Doktor Lisa Blackwell ile beraber birkaç yüz 7. sınıf öğrencisiyle beraber yaptıkları bir çalışmada, öğrencilerin zihin yapısını tespit etmeye çalışmışlar. İki yıl süren araştırma, başarıda temelde iki zihin yapısının önemli olduğunu ortaya koymuş. Gelişen zihin yapısına sahip (Growth mindset) yani kendi zekâsını geliştirebileceğini düşünenler, yıl içinde notlarını yükseltebilirken; sabit zihin yapısına sahip öğrenciler,  bunu başaramamış. Peki, bu zihin yapıları nasıl düşünüyor?

Sabit zihin yapısına sahip kişiler, problem ve meydan okumaları bir engel olarak görerek uzak durmayı tercih ederken; gelişme yönelik zihinler bunu bir öğrenme fırsatı olarak nitelendiriyor ve üstüne gidiyorlar. Sabit zihinler, yeteneksizim ya da yeterince zeki değilim diyerek çaba göstermeyi gereksiz bulurken, gelişme yönelik zihinler, daha çok çaba göster ve öğren diyorlar kendilerine. Eleştiriyi bir tehdit olarak algılayan sabit zihin, ya kaçma ya da saldırma eğilimi gösterirken gelişime yönelik zihinler, içindeki doğruluk payı ne olabilir diye bakıyorlar. Her şeyden acısı, sabit zihinler için başkalarının başarısı bir tehdit oluştururken, gelişime yönelik zihinler bunu kutlamayı ve model almayı tercih ediyorlar.

Eğer kurum içinde yetenek seçilmediyseniz üzülmeyin. Başarının, yetenek olmak ya da çok zeki olmakla bir ilgisi yok. Yetenekler bizi sınırlamaz. Bizi sınırlayan zihin yapılarımızdır. Ben çöp adam bile çizemem demek yerine, resim yapmayı hiç gerçekten istemedim ve denemedim demek daha doğru. Planlama ve stratejik düşünme becerisinin düşük olduğuna inanan eski bir ekip arkadaşım, bu konuda zihninde yaptığı bir değişimle, hayal ettiği şirket olan Google’da çalışıyor bugün.

Bu denli önemli bir platformda yazar olmamın sebebi,  benim müthiş yetenekli olmam değil, bunu yapabileceğime olan inancım ve bunu yazarlık yolunda bir gelişim fırsatı olarak görmemdir. Briceno’nun konuşmasında söylediği gibi hiçbirimiz şu anki yeteneklerimizle sınırlı değiliz. Nöroloji beynin genleşebildiğini gösteriyor. Ve biz, düşünme ve hareket etme kapasitemizi değiştirebiliriz. Birçok başarılı kişi, başkaları tarafından potansiyeli fark edilmemiş veya kabul edilmemiş kişilerdir. Bana inanmıyorsanız Einstein ve Charles Darwin belgesellerini seyrediniz. Başta kimse onlara, onların kendilerine inandığı kadar inanmadı. Defalarca reddedildiler, hatta bazı bilim çevreleri tarafından alay bile edildiler. Yaşadıkları her zorluk onları, istediklerini ortaya koyma konusunda daha da kamçıladı.

Sözün kısası; yeteneksiz değil, yetenek  sizsiniz. Gerisi de hikaye…

Başak Tecer

İNSANLAR NEDEN SUSAR? 

Susmak, insanoğlunun çok sık gösterdiği bir davranış  sayılmaz bence. Genelde konuşmayı severiz. Ve susmayı sanki bir yenilgi ve sessiz bir kabulleniş gibi görürüz toplum olarak. Yanılıyor muyum? Susmaktan kastım;  çevremizde gerçekleşen olaylara karşı sessiz kalmayı tercih etmek ya da buna kendini mecbur hissetmek olduğu gibi aynı zamanda duyarsızlaşmak anlamına da gelebilir. Peki bir işveren ya da yönetici olarak ekibiniz susmaya ve aldığınız kararlara tepkisiz kalmaya başlamışsa, bu ne demektir? Ve bu neden gerçekleşir?

İşte bu yazımın konusu da tam olarak bu olacak.

“İşgören sessizliği” olarak insan kaynakları literatürüne geçen kavramın, ilk olarak 21. Yüzyılın başlarında gündeme geldiğini söyleyebiliriz. Alman siyaset bilimci Elisabeth Noelle- Neumanntarafından geliştirilen Suskunluk Sarmalı modelinde; insanların çoğunluğun fikrine katılmadıklarında kendilerine inanılmayacağını ya da kendi fikirlerinin önemsenmeyeceğini düşünüp isteksiz davrandıklarını söyler. Azınlık olma durumu, kişilerin kendi fikrini belirtme konusunda çekinceli davranmasına sebep olur görüşünü savunur. Toplum içinde farklı görüşlere sahip olarak ayrık otu misali görüş bildirmenin, bir cesaret gerektirdiği doğru olsa da, bunun bir kurum içinde mümkün olabilmesinde liderlik tarzının önemini de yadsıyamayız. Otokratik bir liderlik tarzıyla yönetilen şirketlerde alınan kararlar, tepeden aşağıya dikte edilir. Kimse bu kararların etkinliğini, etkisini tartışamaz, öneri getiremez. Lider karar vermiştir ve öyle yapılacaktır. Hatta kararları sorgulayanlar adeta mimlenir ve bazı güç otoriteleri tarafından da dışlanır. Daha ileri boyutunda cezalandırılır. Yıllar önce satış yöneticiliği yaptım dönemde, prim sistemiyle ilgili yeni uygulamanın satış ekibinin performansına ve motivasyonuna ne denli sekte vuracağını belirttiğimde, ben de aynı dışlanmaya maruz kalmıştım. Tepeden inme kararların arttığı ve adeta bir Gestapo Kampı mantığıyla yönetilmeye başladığımızda;  bu kararlara tepki veren çalışanların ya terfileri gecikti ya da bir nevi sürgün edilir misali yerleri değiştirildi. Görüşlerini dile getiremeyen çalışanlar bir süre sonra susmaya başladılar. Zira seslerini duyan yoktu. Herkes odalarına çekildi ve bir sessizlik girdabı başladı.

Sessizliğin bir başka nedeni de “ etliye, sütlüye karışmayan” çalışanlar olabilir. Konfor alanına çekilmiş ya da ölü bölgede olan ve adeta  “salla başını, al maaşını misali” işe gidip gelenlerden oluşan bir ekip;  yeni ya da karşıt fikir üretmeyi gereksiz buluyor olabilir.

Kişilik özelliklerinin de sesiz kalmakta etkili olduğunu söylemek mümkün. Bazı insanlar kendilerini bir nevi korumak amacıyla olaylara çok gerekmedikçe tepki vermemeyi ve sessiz kalarak kabul etmeyi tercih ederler. İtaatkar çalışanlar olarak görebileceğiniz bu tarz kişilerin, statükoya tahammülleri göreceli olarak yüksektir.

Çatışmaların sıkça yaşandığı ortamlarda da kişiler, korunmacı bir tavır takınarak çatışmadan kaçınmayı ve sessiz kalmayı bilinçli olarak tercih edebilirler. Fikir ayrılıklarının, hızla kişilerarası çatışmalara dönüştüğü bu kurumlarda, insanlar arası güven duygusunun kaybolduğunu gözlemleyebilirsiniz. Birlikte çalıştığı arkadaşlarına ya da yöneticilerine güven duymayan çalışanlar, bir süre sonra kendilerini korumak için susmaya başlarlar. Özellikle adam kayırma ya da arkadan konuşma ve tabiri caiz ise adam satma başlamışsa… İnsanlar susar, çünkü ağızlarından çıkan cümlenin çarpıtılarak aleyhlerine kullanılacağını düşünürler.

Sessizlik bazen, kitlelerin protestosu olabilir. Bu sükunet biçimi, yönetime karşı sessiz, ama derin bir tepkidir. Amacı, karşımızdakinin fikirlerini kabul etmediğimizi belli etmek olsa da; iletişim açısından adeta bir yok saymadır.

Bir yönetici ya da patron iseniz, kurumunuzdaki sessizliğin sebeplerini biliyor olmanız, verimsizliğe ve performans düşmesine sebep olan nedenleri,  diğerlerinden ayırt edebilmeniz önemlidir. Zira bunu yok saymanız;  size hem zaman, hem de para kaybettirir. Ayrıca unutmayınız ki; kurumunuza en çok değer katanlar, duygusal bağlılığı yüksek, görüş ve önerilerini dile getirerek sizi ileriye taşıyan çalışanlarınızdır. Aksi halde “Körler, sağırlar, birbirini ağırlar!”

Başak Tecer

TÜKENDİNİZ Mİ? 

Son günlerde kiminle konuşsam, işi bırakıp daha basit yaşayacağım bir düzen kurmak istiyorum. Bıktım ve yoruldum bu iş hayatının karmaşasından deyip duruyor. Dünyanın internet üzerinden en geniş iş dünyası iletişim ağı ve sosyal platformlarından biri olan Linkedin’de  biraz araştırma yaparsanız, birçok profesyonelin mevcut işi olduğu halde, yeni iş arıyorum ibaresini görebilirsiniz. İş dünyası bence tartışılmaz bir tükenmişlik içinde.

İnsan kaynakları literatürüne bile giren tükenmişlik sendromu, Dünya Sağlık Örgütü’nün 1998’de yayınladığı Dünya Sağlık raporunda; fazla çalışma ile ortaya çıkan aşırı bir duygusal yorgunluk ve bunun sonucunda iş ve sorumluluklarını yerine getirememe durumu olarak tanımlandı.

Tükenmişlik sendromuyla ne komik ki ülkemiz, ilk kez Hürrem Sultan Dizisi’nin  başoyuncularından olan Meryem Uzerli kanalıyla tanıştı. Uzerli, dizinin ikinci sezonunda tükenmişlik sendromu yaşadığını belirterek diziden ayrıldı.

Peki nedir bu tükenmişlik sendromu?

Bu kavram, Alman kökenli Amerikalı Psikolog olan  Freudenberger tarafından başarısız olma, yıpranma, aşırı yüklenme sonucu güç ve enerji kaybı veya karşılanamayan istekler sonucu bireyin iç kaynaklarında tükenme durumu olarak tanımlandı ki;  bence harika bir açıklama.

Tükenmişliğin en büyük belirtilerinden biri, işe giderken ayaklarınızın geri geri gitmesidir. İçinizden kimin gitmez ki dediğinizi duyar gibi oluyorum. Ama bu öyle, ara sıra yaşanan bir Pazartesi sendromu gibi değil de,  daha çok ruhen tükenmişlik ve yolun sonuna geldiğini hissetme şeklinde gerçekleşir. Yaşanan bu tükenmişlikle beraber, hayal kırıklıklarımız arttığı gibi, takdir edilmeme ve anlaşılmıyorum hissini sıkça yaşarız. Ne yapsak boş gibi gelmeye başlar bize. Ben doğru yerde değilim hissiyle karışık bir mutsuzluk ve tatminsizlik halinin huzursuzluğunu yaşarız içten içe. Kendimizi adeta zorunluluklarımızla, sorumluluklarımız arasında gidip gelen bir sarkacın ucunda hissederiz. Bu ruh hali elbette, çevremizdekilerle iletişim tarzımıza da yansır. Basit problemler karşısında dahi iş arkadaşlarımıza ve etrafımıza sinirli davranabiliriz. Kendimizi rahatsız edici bir baskı altında hisseder ve kaliteli işler çıkaramadığımızı düşünüyor olabiliriz.

Tüm bunları bire bir yaşamış ve işten ayrılma kararı almış biriyim ben. Peki tükenmişlik sendromuna ne sebep olur?

Yapılan araştırmalar, muhasebe, sağlık sektörü ve çağrı merkezi çalışanlarında tükenmişlik oranının, birçok meslek grubuna göre daha yüksek olduğunu gösterse de; sebepler içerisinde bireysel ve örgütsel faktörlerin varlığını da göz ardı etmemekte fayda var.

Bireysel nedenler: Çalışan aynı zamanda evli ve çocuklu kadınların erkeklere oranla tükenmişliği daha çok yaşadıkları ispatlanmış. (Bu erkeklerin yıpranmadığı anlamına elbette gelmez.) Ayrıca çocuk sayısı arttıkça, gittikçe artan sorumluluklar ve iş yükü;  aile bireylerini daha da yıpratır hale getiriyor.

Kişinin kendisinden ve şirketinin kişiden beklediği yüksek performansın yarattığı baskı, kişinin işinden yüksek beklentileri ve kendisine koyduğu aşırı hırslı hedefler ve strese yatkın kişilik özelliği yıpranma payını arttırıyor.

Örgütsel nedenler: Kurumlarda eksik kadro ile çalışılması veya performansın etkin yönetilmemesinden kaynaklanan, çalışan üzerindeki aşırı iş yükü ve iş-özel hayat dengesinin bozulması örgütsel faktörlerin başında geliyor. Bununla beraber kurum içinde takdir ve ödüllendirmenin yeterli düzeyde olmaması, yöneticiyle yaşanan problemlerin göz ardı edilmesi ve adil bir yönetim anlayışının olmaması da tükenmişliği tetikliyor. Kişinin değerlerine saldıran bir yönetim anlayışı, kişinin hakaret görmesi ya da kurum içinde kendini ifade edememesi de işin tuzu biberi oluyor.

Sonuç; sıkça işe geç gelmeler ve/veya rapor almalar iş kalitesinin düşmesi ve herkesin kaybetmesi.

Peki çözüm ne?

Öncelikle bir çalışan olarak kendinizde bu tarz belirtiler fark ettiyseniz ve durumun  üstüne toprak örtmeye çalışıyorsanız, bir an öce vazgeçiniz. Zira bir süre sonra bu durum, sizi depresyona bile götürebilecek sonuçlar doğurabilir. Kendinizde bu ruh halini yaratan nedenleri bireysel ve örgütsel faktörleri baz alarak yazınız. Bu konuyu önce yöneticinizle, o olmuyorsa insan kaynakları biriminizle paylaşınız. Tüm buna rağmen bir destek alamadıysanız, bireysel olarak bir koç ya da psikologdan destek alabilirsiniz. Bu desteğin, iş hayatınızda atacağınız adımlarda, size harika bir yol haritası sunacağı konusunda sizi temin ederim. Zira, ben öyle yaptım ve bir daha kendimi, tükenmişliğin içine sokacak bir ortamda uzun süre kalmaya mahkum etmedim.

Sözün kısası;  tükenmişlik, günümüzün hırçın iş dünyasında hepimizin yaşayabileceği gayet doğal bir durumdur. Önemli olan buna sebep olan nedenleri tespit edip, bir an önce değiştirmek için eylem planı yapmaktır. Bu değişimin de;  illa iş değiştirme olmadığını, bazen küçük dokunuşlarla bunu halletmenin mümkün olduğunu bilmektir. Çünkü yardım istemeyi bilmezsek, yardımın nereden ve nasıl geleceğini de bilmemiz mümkün değil.

Başak Tecer

ŞİRKETİNİZ TERÖR EŞİĞİNDE Mİ?

Şirketiniz içinde kararlar nasıl alınıyor?  Karardan kastım;  yeni bir fiyat politikası, ürün veya hizmetin revizyonu ya da uygulanmaya başlayacak yeni bir kalite yönetim sistemi olabilir. Konu,  şirketinizde araçların kime tahsil edileceği ya da ofisin nereye taşınacağı olabileceği gibi, ofisinizin ne renge boyanacağı da olabilir. Ya da satın alma ve birleşme sürecinde yaşayacağınız çok radikal bir karar olabilir. Günün sonunda güç kimdeyse onun dediği mi oluyor? Ve alınan kararların birçoğu aşağıya doğru dikte mi ediliyor?  Otokratik yönetim anlayışının yaygın olduğu kurumlarda genelde “ biz yaptık, oldu” yaklaşımı ile yukarıda alınan kararlar, insan kaynakları kanalıyla kurum içine eposta yoluyla bildirilir.

Bir şirket hayal edin. On yılda dört kez patronaj değişikliği yaşamış. Bir yılda üç kez genel müdür değiştirmiş. Üst yönetim birçok kez değişmiş ve böyle bir şirkette siz,  satışı yönetmeye çalışan orta düzey bir yöneticisiniz. Üstelik tüm bu değişimlere rağmen değişmeyen tek şey, yüksek hedef ve satış performansı beklentileri.

Gerçek değil gibi, değil mi?

Ama ben tam da bu ortamın içinde yaşamış bir yöneticiydim. Her patronun bir öncekinden daha da otokratik olduğu (kayıtsız şartsız kabul etme zorunluluğu olan yönetim tarzı) hatta her otokratın bir önceki yöneticiyi acımasızca eleştirdiği bir ortamda çalıştım. Ve bu süreçte yaşadığımızın;  aslındaDerin Demokrasi denilen kavrama ne denli aykırı olduğunu geçenlerde katıldığım bir eğitimde öğrendim.

Güney Afrika’da yıllarca süren otokratik yönetimin ardından Mandela’nın liderliğiyle beraber demokrasiye geçiş sürecinde yaşanan zorlukları tahmin edebilirsiniz sanırım. Birbirlerine yıllarca bu kadar uzak yaşayan ve “ biz ve sizler” olarak ayrışan bu bireyler;  nasıl bir arada yaşamayı öğrenecekti? Farklı kültürleri yönetmek, ülkenin en büyük kamu şirketi olan Eskom’un da en büyük hedeflerinden biri olduğundan;  Psikolog Myrna Lewis ile çalışma kararı almışlar. Psikolog Arnold Mindell’in Derin Demokrasi kavramından yola çıkarak Güney Afrikalı Myrna Lewis’in geliştirdiği yöntemler sayesinde “sizler, bizler “sorununa çare bulunmuş. Derin demokrasi;  çoğunluk demokrasisi ile karar verecek olunsa bile azınlığın “Hayır” sesini duymanın gerekliliği üzerine kurulu bir felsefe aslında. Toplumun herhangi bir kesiminde değişime ya da yeni oluşuma karşı gerçekleşebilecek direncin nedenlerini anlamanızı da sağlayan harika metotlar içeriyor. Temel ilkesi,  “Hayır” ı yaymak ve bunun içindeki bilgeliği duyarak değişim ve çatışmayı yönetmek.

Dikte edilerek otokratik yaklaşımlarla alınan kararlar, kurum içinde Terör çizgisinin oluşmasına sebep oluyor. Direnç çizgisi olarak da tanımlanan bu süreçte bakın neler oluyor:

Şakalar ve İğneleyici Şakalar. Şaka, kişinin zihin çerçevesini ortaya koyan en zeki dışavurumlardan biridir. “Yine, yukarıda birileri oturmuş ne yapalım da bir karar verelim “ demiş cinsinden gülüşmelerle başlayabilir. Sıkça yaşanan genel müdür değişikliklerinden sonra artık yeni gelen yöneticimize içten içe acır hale gelmiş ve aramızda “Bu benim beşinci genel müdürüm ya senin kaçıncı ?”şeklinde espriler yapmaya başlamıştık.

Bu, önceleri masumane ve yaşanan traji-komik durumu gülme eylemiyle rahatlama ihtiyacı ile başladı. Ancak buna kulak asmayan yönetim ile beraber şiddeti de arttı. İçinde alaysı bir dalga geçme hatta, ilerleyen boyutlarında hedef, üstü kapalı küçümsemeler yani iğneleyici şakalar haline geldi.

Bahaneler. Yönetimde yaşanan sürekli değişim veya ard arda gelen otokratik ve radikal kararların ardından bir süre sonra insanlar, işlerini yapma motivasyonlarını doğal olarak kaybetmeye ve yapamadıkları işler için bahaneler üretmeye başladılar. Çünkü konuşulamayan ve ertelenen konular birikmişti. Düşüncelerin dile getirilmesi mümkün olmadığı gibi bunu dinleyen biri de yoktu zaten ortalıkta.

Dedikodu/Lobi Yapma. Dedikodu, her kurumda olan ve insan doğasının parçası olan bir eylem olmakla birlikte, kurumda şeffaf ve açık iletişim olmadığının da belirgin bir göstergesidir. Görüşlerimiz duyulmadığında veya ifade edilmesine izin verilmediğinde dedikodumuzun dozu artar. Bizde de öyle olmuştu. Herkes bir şeyler konuşuyor ama bu konuşmalar somut bir veriye dayanmıyordu. Büyük bir medya kuruluşunda çalışmamıza rağmen neler olduğunu rakip medyalardan ya da internet sitelerinden duyuyorduk. İşte tam da bu dönemde, güç odakları oluşur. Bizde de öyle olmuştu. Liderlik becerisi yüksek kişiler, direnişlerini etkileyici ve ikna edici şekilde ifade etmeye ve kendilerine fikir ortakları bulmaya başladı. Sonra ne mi oldu? Bölündük elbette. Bizler ve onlar diye.

İletişim Kopukluğu. Bir süre sonra insanlar birbirleriyle konuşmamaya başladılar. Sessizlik girdabı dediğimiz bir susma haline dönüştü durum.  Zira direniş,  sessizleşmişti. Kimse sizi uzun süre duymazsa, bir süre sonra susarsınız çünkü. İnsanlar, birbirlerine eposta atarak ya da başkaları üzerinden konuşmaya başladılar. Bu bir reddedişin sessiz çığlığı idi. Ama kimse duymadı. Her zaman açık olan yönetici kapıları kapandı ve herkes bir nevi ininde yaşamaya başladı.

Yavaşlatma ve Yıkıcılık. Sessizlik etkisiz hale gelmeye başlayınca çalışanlar işi yavaşlatmaya başladılar. Kasıtlı şekilde doktor raporu alanların ve/veya mazaret izni kullananların sayısı artmaya başladı. Kurum içinde ve dışında yapılan işbirliklerinde kasıtlı bir geciktirme operasyonu yürüyordu sanki. Aradığınız kişiler ya tatilde ya da meşguldüler size yardımcı olmak için. İçten içe bir sabote etme çabasıydı yaşanan aslında;  hem ilişkilere hem de kuruma zarar veren.

Boykot/Grev Sendikalı olan basın çalışanları grev başlattı. Sayıları fazla olmasa da pekala gazete sayfalarında yerlerini buldular ve müşterilerimiz sormaya başladı. “Orada neler oluyor???” diye. Yönetimden gelen tehditler yüzünden greve katılanların sayıları gün geçtikçe azalsa da, grev devam etti. Önemli olanın, grev ya da boykota katılan kişi sayısı değil, yarattıkları etkinin gücü olduğunu yönetim görmedi, görmek istemedi. İnsanlar mutsuz ve hırçındı artık. Kurum içi görüş ayrılıkları kavgaya kolayca dönüşürken pire için yorgan yakılabiliyordu.

Savaş/Ayrılık. Tüm bu direnişlerin ardından şirketten ayrılmalar başladı. Üstelik gönlünü vermiş ve duygusal bağlılığı en yüksek, aynı zamanda şirkete değer katan çalışanlardı ayrılanlar. Zira sanıldığı gibi gemiyi önce fareler terk etmez. Gemiyi en son fareler terk eder. Çünkü onlar bir şekilde mecbur olduğu için kalan çalışanlardır. Ve maalesef bunların büyük bir kısmı da yüksek performans gösterenler falan da değildir. Zira onlar, dışarıda her zaman iş bulma şansı olan yetenekli çalışanlardır.

İşe iade davalarına cesaret edenler azdı önce. Ancak, örnek davalar oluştukça savaş açanların sayıları arttı.

Tüm bu anlattıklarım benim yaşadığım gerçek bir hikaye. Sıradışı bir örnek gibi gelebilir size. Ancak kurum içi iletişim danışmanlığı yapan biri olarak sizi temin ederim ki; terör çizgisine varmanız için bu denli radikal değişimler yaşamanıza pek de gerek yok. Otokrasi, kurum kültürünüz haline gelmişse ve demokrasinin, çoğunluğun sesi olduğuna kayıtsız şartsız inanıyor ve azınlığın bilgeliğine kulaklarınızı tıkıyorsanız, terör çizgisine her zaman yakınsınızdır demektir.

Demedi demeyin.

Başak Tecer

EMPATİ Mİ? O DA NE? 

Empati nerdeyse iş hayatının klişe laflarından biridir. Empati becerisine sahip olmak önemlidir falan, filan. Oysa ne yazık ki çok az kişi aslında empati kelimesinin gerçek anlamını bilir ve doğru yerde ve şekilde başkalarına empati gösterir.

Sözcüğün kökeni eski Yunanca’ya dayanıyor ve hissetme ve acı duyma anlamına gelen patheía kelimesinden türemiş. Sanırım bu yüzden de empati duymak;  başkasına acımak ile eş anlamlı bir algı ile yürümüş, gitmiş. Birisi size hissettiklerini anlattığında onlara “ Ben senin yerinde olsaydım, şöyle yapardım “ mantığıyla cevap verme sebebinin altında da belki, bu niyet yatıyordur. Kimbilir? Ama empati;  “Ben senin yerinde olsaydım, bunu yapardım” kesinlikle değildir.

Peki nedir bu empati?

Empati, olaylar ve durumlar karşısında kendini karşındakinin yerine koyarak, onun ihtiyaç, duygu ve düşüncelerine odaklayabilmektir. Peki, bu iş hayatında istediğimiz sonuçları elde edebilmek için yeterli midir? Elbette hayır!

Ne yapmak lazım o halde?

Üç boyutlu bakış açısı geliştirmek. Eğitimlerimde basit bir metafor kullanıyorum bu konuyu anlatmak için. Tüm katılımcıları ayağa kaldırıp, ellerinizi masanıza yaslayarak bakın ve bana neler gördüğünüzü anlatın diyorum. Herkes masaya dik açıyla baktığında gördüklerini anlatmaya başlıyor. Defter, kalem, cep telefonu vb. Ardından şimdi dizlerinizin üzerine eğilin ve masaya yatay bir açıyla bakın. Bu bakış açısında masada gördükleri nesneler arttığı gibi, adeta şekil de değiştiriyor. Zira onlara, farklı bir açıdan bakmaya başlıyorlar. Sonra da, masadan gidebileceğiniz kadar uzağa giderek, aynı masaya bakın. Aynı şeyleri mi gördünüz? diye soruyorum. Cevap elbette ki;  hayır oluyor. Bakış açısının değişmesiyle, gördüklerimizin farklılaştığına dair iyi bir benzetme. Değil mi?

Empati duyma becerisine sahip olmak;  çok önemli olsa da, ilişki yönetiminde acaba her zaman ve her koşulda yeterli oluyor mu?

Hayır. Neden mi? Çünkü sağlıklı bir ilişki yönetimi için üç boyutlu bakış açısı geliştirmek gerekir:

1.     Boyut ( Ben boyutu) : Bu boyutta, olaylara kendi ihtiyaç ve isteklerimiz açısından bakar, duygularımızla düşünür ve konuşuruz. Yöneticimiz, bizden teslim tarihi çok yakın bir raporu hazırlamak için mesaiye kalmamızı aniden ister ve biz kızarız. Ne sinir bir durumdur bu. Bizim de yaptığımız işler vardır ve o bize bunu son anda söylemiştir. Ne hakkı vardır ki buna? Hem zaten bunu yapsak ne değişecektir ki? Kim takdir edecektir ki bizi?

İhtiyacımız, eve erken gitmek ve ailemizle vakit geçirmek; duygularımız ise;kızgınlık ve/veya hayal kırıklığıdır. Kendimize göre de haklıyızdır. Sürekli ben boyutundan bakmak, zamanla bizi ego canavarına dönüştürür. Ancak, ben boyutundan bakmayı hiç beceremediğimiz durumlarda da, işlerin sürekli üstümüze kaldığı ya da değer ve inançlarımıza saldırıldığı durumlar da olabilir.

2.     Boyut (Sen boyutu) : Empati dediğimiz kavram, bu boyutta gerçekleşir. Kendimizi karşımızdakinin yerine koyarak, düşünmeye ve hissetmeye başlarız. Onun ihtiyaç ve duygularına odaklanırız. Raporu son anda mesaiye kalarak hazırlamamızı isteyen yöneticimize bu isteğin, kendisine de son anda gelmiş olabileceği ihtimalini düşünebilir. Öyle olmasa bile, yöneticimizin zaman planlamasını doğru yapamadığını görür ve işin zamanında teslim edilmesi için ona hoşgörü gösterebiliriz. Yıllarca yöneticilik yapmış biri olarak, çalışanların, yöneticilerini zalimce yargıladığına veya kendi içlerinde akıl yürüttüklerine çok şahit oldum. Oysa, suyun başında durmak başkadır. Empati dozunu arttırmak, karşımızdaki kişiye aşırı sempati duymamıza da sebep olabilir. Ekibine aşırı tavizler vererek, yöneten yöneticilerin gelişim alanı da budur: Hayır diyememek ya da olumsuz geribildirim verememek.

3.     Boyut (Onlar boyutu) : Bu boyut, olayların dışına çıkıp, resme dışarıdan bakmamızı gerektirir. Bu boyut, yöneticimiz ya da müşterimizle çatışma yaşadığımız bir olayı, duygularımız sakin bir limana girdikten sonra, olayı bir film seyreder gibi gözden geçirmektir. Bu boyuttan baktığımızda olaya, analitik bir bakış açısı geliştirebilir ve bu iletişimde gerekli becerilere kolaylıkla odaklanabiliriz. Mesela; çalışan, yöneticisini etkin bir şekilde dinlemeyip, geribildirime kapalı davranıyordu ya da yönetici geribildirim tekniklerini yeterince uygulamadı gibi. Analitik bakış açısı dediğimiz bu boyutta duygulardan arınıp, elimizdeki verilerle tanılar yapmaya başlarız. Rakamlarla konuşmamız gereken durumlarda ya da stratejik yaklaşımlar getirmemiz gereken durumlarda bu bakış açısı, olmazsa olmazlardandır.

Özetle olaylara üç boyutlu bakış açısı geliştirmek, mevcut duruma:

·       Değer ve inançlarımıza sahip çıkacak ölçüde kendi ihtiyaçlarımız ve duygularımız açısından

·       Karşımızdakini anlamak ve etkin iletişim kurmak niyetiyle onun ihtiyaç ve duyguları açısından

·       Olayları analiz etmek için resmin dışına çıkarak ve duyguları bir kenara bırakarak, somut veriler ve olgular açısından bakabilme becerisidir.

Aksi halde; sürekli ben özneli cümlelerimizdeki yalnızlığımızla, sen özneli cümlelerimizdeki “ benlik” kaygımızla ya da onlar özneli cümlelerimizdeki acımasızlığımızın içinde kayboluruz.

Başak Tecer

RUH HALİNİZİ NASIL YÖNETEBİLİRSİNİZ?

Ruh hali, kişinin yaşam performansını birebir etkileyen unsurlardan biridir. Yapılan araştırmalar, ruh halini etkin bir şekilde yönetebilenlerin iş hayatında daha başarılı olduklarını da ortaya koyuyor. Ruh halini yönetebilme becerisi aynı zamanda, iç motivasyonumuzu korumamız ve daha mutlu bir iş yaşamı sürdürebilmemizde de büyük etken.

Peki, nedir bu ruh hali denilen şey? Öncelikle duygu ile ruh hali arasındaki farkı anlamamız gerekiyor. Duygular; genel olarak fizyolojik ve bilişsel öğelere sahip ve davranışı etkilemeye dair duyumlardır. Çabuk oluşur ve çabuk yok olurlar. Örneğin;  gergin geçen bir toplantıda konuşulanlar esnasında aklımızdan geçen düşüncelerin eşliğinde hızla; öfke, hayal kırıklığı, üzüntü ve/veya şaşkınlık duygularını art arda yaşayabiliriz. Ruh hali ise; yaygın, uzun süreli olan ve belirginleşmesi halinde kişinin davranışlarını ve dünyayı algılayış biçimini önemli ölçüde etkileyen duyguların bileşimidir. Hangi duyguları sıkça yaşıyorsak onun getirdiği ruh haline bürünürüz. Mesela öfke duymayı bir alışkanlık haline getirmişsek,  sinirli; mizah duygusunu sıkça yaşıyorsak,  neşeli ruh haline sahip olma ihtimalimiz yüksektir.

Ruh halinin çıkış noktası duygular olduğuna göre, olumsuz duyguların olumsuz ruh haline sebep olduğu bir gerçektir. Olumsuz duygular ise bize kendimizi kötü hissettiren kin, nefret, iğrenme, kıskançlık gibi güçlü duygulardır.

Ruh halimizi yönetmede en önemli faktörlerden biri, duyguların bulaşıcı olduğunu fark etmektir. İşe harika bir enerji ile gelip, sürekli gergin bir ruh hali içinde yaşayan yöneticimizle yaptığımız toplantı sonrası, kendimi ne denli kötü hissettiğimi hatırlıyorum. Bir süre sonra, kendimi bu tacizden korumak için mümkün olduğu kadar ofis dışında toplantılar ayarlamış ve ondan uzak kaldığımda da, kendimi daha iyi hissetmiştim.

Duygular, alışkanlık yapar. Eğitimlerimde “Duygusal biri misiniz? “ diye sorduğumda genelde kadınlar ellerini kaldırır ve “ Ya evet ben çok duygusal biriyim” derler. Sonra sorarım. Peki hangi duygunun duygusalısınız? Beynimiz  öğrenmede olduğu gibi, bir duyguyu yaşadığında;  bir nöron zinciri oluşturur ve biz farkında olmadan bu duygunun bağımlısı haline geliriz. Bazı insanların acı ve üzüntüyle beslenmesi ya da kahkaha atmadan duramayan insanlar gibi. Bu durumda, hangi duygunun duygusalı olduğumuz önem kazanıyor. İşimize yarayan ve yaramayan duyguların farkına varmak;  ruh halimizi yönetmede çıkış noktamızı oluşturuyor. İş yerinde canımızı sıkan bir olayın ardından, iş arkadaşlarımızla yaptığımız sohbet bizi rahatlatıyor gibi gözükse de;  çoğunlukla aynı olumsuz duyguları tekrar tekrar yaşamamıza sebep olmaktan başka bir işe yaramazlar.  Kendimizi kötü hissettiğimizde açacağımız tempolu bir şarkı ya da yaşanan olaya mizahi bir bakış açısı geliştirmek bile, ruh halimizi hızla değiştirecektir.

Ruh halimizi değiştirmede etkili olabilecek birkaç yöntem aşağıdaki gibi:

Resmi yeniden çerçeveleme. Olaylara anlam veren, onları yorumlama şeklimizdir.  Yirmi beş yılı tamamladığım profesyonel hayatımda, oldukça zorlu yöneticilerle çalıştığımı söyleyebilirim. Ama tüm bu zorlukların içerisinde kendime hep şunu söylemişimdir. Bu bana ne öğretiyor? Bendeki hangi becerileri geliştiriyor? İyi ki diyebileceğim neye sahibim? Yaşanan zorlukları bir öğrenme ve gelişme fırsatı olarak görebilme becerisi;  ruh halimizi yönetmemizdeki en önemli anahtarlardan biri. Bir yıl Güney Afrika’da yaşadıktan sonra, oradaki şirket iflas edince ülkeme dönmüştüm. Döndüğümün ilk ayında, ülkede devalüasyon oldu ve delice bir kriz başladı. İş bulmam neredeyse olanaksız gibi gözüküyordu. Sabah evden çıktığımdaki dolar kuru, öğleden sonra eve girdiğimde iki katına çıkmıştı ve Kemal Derviş televizyonda ekonomiyle ilgili açıklama yapıyordu. Kanalı değiştirdim ve National Geographic’i açtım. Mutfağa gittim. Kendime bir kahve yaptım ve salona geri döndüğümde ekranda şu vardı. Everest’e tırmanan adama sormuşlar. Neden tırmandın? Cevabı: Çünkü orada duruyordu. Bu cümle sonrasında kendime aynen şunu söyledim. Sakin ol. İş bulmak için birçok tecrübe ve bilgiye sahipsin ki  kriz dönemlerinde en çok iyi satışçılara ihtiyaç olur. Cebindeki döviz,  iki katı değere ulaştı, borcun yok ve kendi evinde oturuyorsun. Ayrıca işsiz kalma riskin sıfır, zira hâlihazırda işsizsin. Yaptığım şey aslında, yaşadığım olayı sorun çerçevesinden çıkartmaktı. Daha sonra da hızla nasıl bir iş istediğime odaklandım ve iki ay sonra istediğim işi bulmuştum. Zorluklar ve problemler karşısında probleme değil, seçeneklere odaklanabilmek;  ruh halimizi hızla olumlu yönde değiştirir.

Resmi büyütme veya küçültme.  Bazen farkında olmadan, dünyaya sadece bulunduğumuz yerden ve koşullardan bakarız. Çalıştığımız departman;  satış ya da müşteri ilişkileri ise  en zor işi biz yapıyoruz gibidir. Ya da şirkette çalışma koşullarındaki değişiklikleri anlamaz ve buna karşı öfke duyabiliriz. Masraflar kısılır mesela, sinirleniriz. Oysa ülkede ekonomik bir sıkıntı vardır. Ve patronumuz, öngörülü davranarak önlem alıyordur. Veya şirket içinde yaşanan bir birleşme sürecinde, herkes olumsuz konuşmaya başlamıştır ve biz de bunların etkisi altında kalırız kolayca. Böyle durumlarda yapmamız gereken,  yaşadığımız resmi büyütmek ya da gerekirse küçültmektir. 2011 yılında çalıştığım medya grubunda yaşanan sözde yeniden yapılanma operasyonun, yönetimin el değiştirmesi olduğunu ve aslında bunun nedeninin,  politik unsurlar olduğunu görüyordum. Bu nedenle, yaşanan görev ve unvan değişikliklerini de pek yadırgamadım.  Büyük resimde yaşanan,  bu politik ortamın yansımalarıydı sadece. Ancak, kendi resmimde yani, kendi ihtiyaç ve koşullarımda ne yapabileceğime odaklandım. Ve bu sayede kaostan istediklerimi elde ederek ve ruh halimi koruyarak çıkmayı başardım.

Olayları kolaylıkla abartma ve felaket haline getirme alışkanlığınız var ise, resmi büyütmek  yaşadıklarınıza yeni bir anlam yüklemenizi sağlayacaktır. Aynı zamanda bulunduğunuz ortamda yaşananlar moralinizi bozuyorsa, kendi pozitif ortamınızı yaratabilirsiniz.

Zira yağmurun yağmasını engelleyemeyiz ama bir şemsiye açabiliriz.

Ayrıca sürekli siyah giymeye, hep aynı yoldan işe gitmeye ve her şeyin de mükemmel olmasına filan gerek yok.

Mutluluk da olmak değil, yapmaktır.

Başak Tecer

ÖFKENİN DAYANILMAZ AĞIRLIĞI

Bu makalemin konusu: Öfke. Çünkü eğitimlerimde en sık duyduğum duygu bu. Nasıl mı? Ekrana farklı duygu ve ruh hallerinden oluşan bir slayt açar ve katılımcılara gördükleri ilk üç kelimeyi seçmelerini isterim. Sonra üstünde sohbet ederiz beraber. Bu uygulamayı şimdiye kadar en az 500 kişiyle yapmışımdır. Fena bir rakam değil sanırım.

Ve bakın sıkça seçilen kelimeler neler olur:

•   Öfke

•   Hayal kırıklığı

•   Adaletsizlik

Öfke, önce hayal kırıklığı ile başlayan adaletsizlik ve haksızlık hissiyle beslenen abartılı bir kızgınlıktır. Ötesi de hiddet olur. İş hayatında öfke kontrolü, sanırım sahip olmamız gereken en önemli becerilerden biridir ve sanılanın aksine hiç öfkelenmeyelim ya da sadece öfkeyi bastırakım anlamına da gelmez. Önemli olan öfkeyi yansıtma biçimimizdir çünkü. Zira öfke de birçok duygu gibi gayet insani bir duygudur ve zaman zaman da gereklidir.

Öfkeyi farklı şekillerde yansıtırız. Öfkenin sağlıksız dışavurumu üç şekilde gerçekleşir.

1- Öfkenin bastırılması: İncinmekten ve sorunlarla yüzleşmekten kaçınmak isteyen kişiler, öfkelerini bastırmayı seçerler. Hiç sorunu yokmuş gibi davranır ve başkalarının hatalı davranışlarına bahaneler üretirler. “Aslında onu demek istemedi, o çok iyi bir insandır” gibi cümleler kurar ve farkında olmadan o konuda öfkeli olan insanları daha sinirlendirirler. Zira konu zaten çatışmaya sebep olan kişinin karakteri değil, iletişime zarar veren davranışlarıdır. Ve bu şekilde davranan bir yönetici farkında olmadan takımı içindeki sorunların üzerine kum örter ve sorunların ileride daha da büyümesine sebep olur. Kendisine yapılan haksızlıklara çatışmadan kaçındığı için sürekli olarak boyun eğme davranışı gösteren kişide zamanla migren, ülser, kronik bel ve boyun ağrısı ve ani kalp krizi gibi fizyolojik rahatsızlıklar baş gösterebilir. Panik atak dediğimiz rahatsızlığın en önemli sebeplerinden biri de öfkenin bu sağlıksız bastırılma biçimidir.

2-  Agresif yansıtılan öfke: Kişinin başkalarının ihtiyaç ve duygularını önemsememe, farklı görüşlere tahammül gösterememesi nedeniyle sürekli savunma ya da saldırıya geçtiği öfke patlamaları durumudur. Kişi kendini, kavgacı ve sert bir iletişim tarzı, yüksek ve sert bir ses tonu ve gergin bir beden diliyle ifade eder. Kariyer hayatımın ilk yıllarında böyle bir yöneticiyle çalışmıştım ve çalıştığımız sekiz ay benim için kabus gibiydi. Sonra bir gün yine bağırdığında çantamı alıp, işi terk etmiştim. Bir iş yerini kabusa dönüştüren bu kişiler aslında kendi içlerinde yaşadıkları hayal kırıklığı, acı ve adaletsizlik hissiyle başa çıkmayı öğrenememiş ve yüksek ihtimalle suçlayıcı ebeveyn tarafından yetiştirilmiş kişilerdir. Zira öfkeyi yansıtma biçimimizi küçükken öğreniriz. Yaptığımız hatalar karşısında ağır eleştirilere ve şiddete maruz kalmışsak, aynı davranışı yansıtmaya başlarız. Bu tarz yöneticilerin ekiplerindeki iş bırakma oranı genelde yüksektir. Ve bir süre sonra bu durum, ekibin de iletişim tarzına yansır.

3- Pasif agresif öfke: Öfkelendiklerinde gülen insanlar tanırım; yüzlerine küçümser bir gülüş yayılan insanlar. Oysa pasif-agresif tepkinin en önemli belirtisidir bu gülümseme türü. Ya da cevap istendiğinde sessiz kalmak, küsmek ve iletişimi kesmek. Bu kişiler hatalarına bahaneler üretmeyi, insanların arkasından şikayet etmeyi ve sürekli sızlanmayı tercih ederler. Yapmayacakları halde evet derler. Kurum içinde olumsuz lobi ve dedikodu yapar; ancak kendilerine söz hakkı verildiğinde susmayı tercih ederler.

Öfke kontrolü nasıl yapılır?

Öfkeli davranış kurum içinde bir iletişim tarzı haline gelmişse, önce şu soruyu sorarak başlamanız gerekir. Çalışanlar sizce neye kızgın? Ya da bir siz çalışan olarak en çok neye kızıyorsunuz? Yani öfkenin kaynağını bulmak.

· Hayal kırıklığı ve adaletsizlik hissi:  Çalışanlar ve yöneticiler işle ve kurumla ilgili çeşitli konularda hayal kırıklığı yaşıyor olabilirler. Bu,  ücret, performans değerlendirmesi, takdir, kariyer beklentisi gibi konular olabilir. Örneğin içeride bazı kişilerin kollandığı veya gereksiz yere terfi edildiğine dair bir haksızlık yapıldığını düşünüyor olabilirler. Ya da ne yaparlarsa yapsınlar takdir edilmeyecekleri inancına sahip olabilirler ki eğitimlerimde en sık duyduğum cümleler de bunlar maalesef. Bir diğer konu da rol ve görev dağılımındaki adaletsizlik.

· Değerlerin çatışması:  Değerleri tabelalara yazarak kurumda değer zinciri oluşturmaya çalışan firmalar maalesef çoğunlukla çalışanların değerlerini anlamaya çalışmazlar. Zira değer, içten dışa bir şeydir; dıştan içe değil. Kurum içinde takım çalışmasını değer olarak tanımlayıp; yöneticilerinizin ekibini böl-yönet ya da akvaryuma köpekbalığı at mantığıyla yönetmesine izin verirseniz, değer çatışmasına sebep olmanız kaçınılmazdır. İletişim konusunda başarılı yöneticiler, ekiplerinin değerlerinin farkında olan ve bu değerlere saygılı davranan kişilerdir.

· Beklentilerin net tanımlanmaması:  Kurum içinde kişilerden beklenen performans tanımının yapılmamış olması, performansı değerlendirme kriterlerinin net olmaması ve her şeyden önce objektif kriterlere göre değerlendirmelerin yapılmaması, herkese eşit fırsat ve haklar tanınmaması vb. konuları içerir.

Kurum içindeki şeffaf ve pozitif iletişim tarzı ve güven duygusunun varlığı da öfkenin sağlıksız dışa vurumunu ortadan kaldırır. Zira bu noktada görüş ayrılıkları çatışma için değil, yeni fikirlerin üretilmesi için bir fırsat haline gelir.

Şimdi soruyorum hala öfkenin dayanılmaz ağırlığını taşımak ister misiniz?

Başak Tecer

DOĞRU SÖYLEYENİ NEDEN DOKUZ KÖYDEN KOVARLAR?

TV 8’de yayınlanan Survivor Yarışması’nı seyrediyor musunuz? Sanırım eğitmen alışkanlığıyla ben yarışma programlarına bayılırım. Zira yarışmalar, insanların bilinçaltı mekanizmalarını, korkularını ve içgüdülerini gözlemlemek için büyük fırsatlar sunar.

Yalan söyleyenleri nasıl anlarız diye sormuştu danışmanlık yaptığım bir firmada patron. Çok zor dedim. Ama insanlar neden yalan söylerler tanımlayabilirim.

Bu bir buzdağı gibidir bence. Altında korkular, özgüven eksikliği, kaygı ve endişeler, insani güdülerimiz saklıdır. Survivor Yarışması menşei Amerika olan ve Acun Ilıcalı tarafından Türkiye’ye uyarlanan sıra dışı bir yarışma. Zor koşullar altında hepimizin nasıl da farklı davranışlar gösterebileceğine iyi bir örnek.

Bu yarışmada;  doğru söylemekle, patavatsız davranmak arasındaki farkı net bir şekilde gözlemlediğim için yazıma konu ettim. Ve Doğrucu Davut olmanın prim yaptığı programlarda bile seyirci takdiri için ne denli ince bir çizgi olduğunu fark ettim.

Yarışmada yer alan iki takımdan (Gönüllüler ve Ünlüler Takımları) dokunulmazlık yarışmasını kaybeden takım; kendi içinde gitmesini istediği kişiyi seçiyor. Bu takımdaki oyuncular daha sonra seyirciler tarafından verilen desteği ortaya koyan SMS mesajları alıyorlar. En yüksek SMS adedi alan oyuncu; takımın seçtiği oyuncunun karşısına, onunla rekabet edecek bir oyuncu seçme hakkına sahip oluyor.  Bu noktadan sonra en az destek mesajı alan oyuncu gidiyor. İşin en ilginç yanı da burada gerçekleşti aslında. Zira en çok oyu alan ve geçen yılın şampiyonu Turabi, takımın seçtiği Duygu’ya karşı, Hilmicem’i seçti. Üstelik Hilmicem yarışmadaki en kadim dostuydu. Ancak Hilmicem’in Duygu’ya göre yüksek oy almış olma ihtimali yüksekti, ama bu henüz kesinleşmiş değildi. Sözün kısası takım Duygu’yu elemeye o denli kararlıydı ki bu denli büyük bir riski bile göze aldı. Zira eğer Hilmicem’in oyu, Duygu’dan az çıksaydı; Hilmicem,  bir nevi kim vurduya gidecekti.

Ama öyle olmadı ve Duygu gitti. Peki takım neden Duygu’yu seçti?

Kendi gözlemlerimi aktarmak istiyorum bu konuda.

• Duygu’nun yarışmaya başladığı andan itibaren kendi doğrularını ifade ediş tarzı
• Stres yönetiminde yaşadığı sıkıntılar ve bunun takım başarısına olan olumsuz etkisi
• Yaşadığı olumsuz ve zor durumlarla başa çıkma tarzı
• Ve tüm bunların takım çalışması ve iletişimine olumsuz etkisi.

Survivor gibi zor koşullar altında yaşayan kişilerin psikolojilerinin bozulması ve normalden farklı davranışlar göstermesi elbette anlaşılır bir şey. Ancak maalesef günümüz iş hayatı da büyük ölçüde bu zor koşulları kendi içinde barındırıyor ve hayatta kalmak kolay değil. Bu nedenle, doğru söylemek dediğimiz kavramla ilgili bilmemiz gereken birkaç unsur olduğuna inanıyorum.

Her şey nereden baktığınla

Nasıl baktığınla

• Nasıl ifade ettiğin veya ifade etmeyi tercih ettiğinle
• Etrafında yarattığın etkiyle ilgili.

Survivor’da geçen yılın şampiyonu Turabi’nin program boyunca verdiği mesajlar ve ardından SMS oylamasıyla birinci seçilerek en iyi Doğrucu Davut olması ya da Duygu’nun da oylama sonucu gitmesine sebep olan da bu. Turabi yaptıklarını kendi kişisel değerleriyle net bir şekilde örtüştürdü.

“Ben perfomansı kötü olanları değil, bana uzak olanları elerim.”

Bir nevi hayat görüşüm, alışkanlıklarım, inanç ve değerlerim dedi mesajlarında. Duygu ise bu konuda çelişkili ve sadece kazanmayı hedef alan mesajlar verdi. Başarıya giden her yol mubahtır misali…

Ve SMS oylamalarında Türk Halkı bu ince çizgiyi fark etti.

Bizlerin iş hayatında var olup, yok olmamıza sebep olan da aslında bu ince çizgide gizli.

Neyi, neden yapıyorsun?

Profesyonel hayatta bu 9 köy meselesinde sorulması gerekenler bence:

• Köy nerede ve orada kimler yaşar?
• Yaşayanların inanç, değer ve ihtiyaçları neler?
• O köy, kasaba olmak istiyor mu ya da olmaya hazır mı?
• Senin bu köydeki varlık sebebin ve bu köye katkın ne?
• Köy halkı senin hakkında ne düşünüyor, neye inanıyor ve seninle ilgili ne hissediyor?

Her şeyden önemlisi buna değer mi?

Doğruyu söyleme sebebimiz değerlerimizle ilgiliyse sorun yok. (Dürüstlük, adalet vb)

Ama hırslarımızla ilgiliyse köylerden kovulmamız normal değil mi?

Ne dersiniz?

Başak Tecer

DİNLİYORUZ DA NASIL? 

“Ben onu kast etmemiştim?”, “Ya da sen öyle demedin ki?” cümlelerini ne kadar sıklıkla duyuyoruz gün içinde?

İletişim konusunda uzman olma yolunda emin adımlarla yürüyen biri olarak artık etrafımdakileri daha iyi duyduğumu söyleyebilirim. Çünkü işitmeyi bırakıp dinlemeye başlayalı çok oldu. Dinlemek ve işitmek iki farklı olgudur. İşitmek daha çok fizyolojiktir; dinlemek ise organize olmayı, yoğunlaşmayı ve dikkati toplamayı gerektiren bir beceridir ve bu beceriyi geliştirmek mümkündür.

Bu yazımda sizlere dinlemenin türlerini sebepleriyle birlikte aktarmaya çalışacağım.

Konsantrasyon ve dinler gibi görünme. Konu ilgimizi çekmiyorsa, beynimiz hızla konsantrasyonunu kaybeder. Bu esnada karşımızdakiyle göz temasını keseriz. Bedenimiz başka yöne doğru döner veya başka şeylerle ilgilenmeye başlayabiliriz. Ya da karşımızdakinin sorduğu ani sorulara yanıt veremeyiz. Zira dinler gibi görünmeye başlarız.  Dinler gibi görünme, özellikle kafamız başka şeylerle yoğun olduğunda da sıkça yaptığımız bir hatadır. Özellikle yöneticilik yaptığım dönemde bir rapor hazırlarken hızla odama giren bir ekip arkadaşıma bu dinlemeyi yaptığım çok olmuştur. Sonrasında da “Ben size söylemiştim ya” dendiğini duymuşumdur. Peki ne yapmak lazım? Böyle bir durumda karşımızdaki kişiye, anlattıklarınıza konsantre olamıyorum, bunu daha sonra konuşursak sizi daha etkin dinleyebilirim demek;  dinler gibi görünmekten daha kibar ve değer veren bir davranış olacaktır.

Seçici dinleme.  Konunun sadece belli bir kısmı ilgimizi çekiyor ancak tamamı bizi ilgilendirmiyorsa seçici algı ve belleğimizi kullanırız. Tüm departmanların bir arada yaptığı toplantılarda buna sıkça şahit olmuşuzdur. Bizi ve departmanımızı ilgilendiren konularda fil kulak kesilirken, diğer konuları göz ardı edebiliriz. İşte tam da bu yüzden bu tarz toplantıların tüm detayları paylaşmak yerine konular arasında bağlantı kuran bir şekilde tasarlanması ve yönetilmesi gerekir. Eğitim esnasında bazı katılımcıların konuları, kendi ilgi alanlarına göre fazlasıyla detaylandırdığını ve diğer katılımcıların sıkıldığını fark ettiğimde güçlü sorularla konuyu çerçevelemeye çalışırım.  Bu görüşlerinizin bizim ana temamızla ilgisini tek cümleyle ifade etmenizi rica etsem? Ya da bu konuşmadan tam olarak varmak istediğiniz noktayı duyabilir miyim? gibi.

Aktif dinleme. İletişimde en sık kullanmamız gereken dinleme türlerinden biridir. Göz teması, başınla “seni anlıyorum” onayı vermeyi ve yeri geldiğinde soru sormayı gerektiren bir dinleme türüdür. Aktif dinleme önce susma becerisi gerektirir bence. Zira susmadan, gelen mesajı işitmek;  fizyolojik olarak da mümkün değildir. Susmak ve zihnimizi durdurmak aktif dinlemenin en önemli becerilerinden biridir.  Elbette bir de not almak. Zira söz uçar yazı kalır.

Gazetecilik disiplini bize her zaman yanımızda küçük bir not defteri ve kalem olması gerektiğini öğretti. Aldığınız notla üzerinden soru oluşturmak çok daha kolaydır. “Az önce satış rakamlarında geçen yıla göre yüzde 15 azalma olduğunu ifade ettiniz. Bizden bu azalmanın nedenlerini raporlamamızı istiyorsunuz. Doğru mudur?” gibi.

Pasif dinleme.  Bu dinleme türünde karşınızdakine bir nevi poker surat olursunuz. Yani anladığınıza ya da onayladığınıza dair herhangi bir mimik göstermezsiniz. Peki bu dinleme türü sizce ne zaman gerekir? Zorlu müzakerelerde, karşınızdaki kişinin olumsuz duyguları yoğun olduğunda veya aynı fikirde olduğunuzu veya olmadığınızı belli etmenin doğru olmadığı durumlarda. Yöneticilik yaptığım dönemde ekibimde kavga etmiş iki ekip arkadaşımı dinlerken bu dinleme türünü yapmıştım ve çok faydasını gördüm. Ya da performans görüşmesi esnasında çalışanın anlamsız itirazını duyduğunuzda veya satışta rakibe göre yüksek fiyatı söylediğinizde müşterinizin sert tepki vermesi durumlarında bu dinleme türünü kullanabilirsiniz.

Savunucu –tuzak dinleme. Bu dinleme türünde kişi karşısındakinden gelen mesajı bir saldırı gibi algıladığından ya savunmaya geçiyor ya da saldırıyordur. Bu tarz bir dinlemenin en temel sebeplerinden biri ilişkideki güven duygusudur. Zira güven duygusu olmadığında rekabetçi iletişim tarzı baskın hale gelir. Ayrıca dinleyenin önyargı ve paradigmaları da buna sebep olabilir. Kişi sizin söylediklerinizi kendi kontrol alanına bir tehdit olarak da algılıyor olabilir. Ve bunun aslında sizin söylediklerinizle hiçbir ilgisi de olmayabilir. Danışmanlık projelerimden birinde bunu yaşadığımda, kişinin bu dinleme türünün nedeninin kişinin güç dürtüsüyle ilgisi olduğunu biliyordum. Zira bulunduğu departmanda müthiş bir güç yarışı dönüyordu ve bu dinleme türü kişinin bir nevi refleksi olmuştu. Bu durumda yapılabilecek tek şey; karşımızdaki kişinin ihtiyaç ve duygularıyla empati kurmaktır. Ancak empati kurmanın karşımızdaki kişiye hak vermek değil, onun ihtiyaçlarını anlamak olduğunu bilmemiz gerekir.

Empatik dinleme. Empati konusu başlı başına bir makale konusu olabilir. Empatik dinlemeyi becerebilmek için empatinin ne olmadığını söylemekte fayda var. Empati, ben senin yerinde olsaydım şöyle yapardım demek değildir. Boşver, üzme kendini;  ya da çok haklısın da değildir. Empati, kendini gerçekten karşındakinin yerine koyup onun duygularını ve ihtiyaçlarını anlayabilme ve olaylara onun penceresinden bakabilme becerisidir. Ve sanıldığı kadar da kolay değildir. Empatik dinleme, iletişimde konudan çok karşınızdakinin ihtiyaç ve duygularını anlamak önemli olduğunda gereklidir. Zira bu durumda amacı gerçekleştirmek değil, ilişkiye verilen önem ön plana çıkar. Empatik dinlemede mimiklerin karşınızdaki kişinin duygularına uyumlu bir şekilde kullanılması, ses tonunuzun ahengi önemlidir.  “Söylediklerinden bu konunun seni endişelendirdiğini duyuyorum. Doğru mu anlıyorum?” cümlesinde olduğu gibi ya da bazen sadece susarak ve beden diliyle empatik dinlemek mümkündür. Empatik dinleme, iletişimde savunucu ve tuzak dinleyen birine karşı kullanabileceğiniz en büyük panzehirdir.

Etkin dinleyiciler,  hem karşılarındaki kişinin hangi dinleme türüyle dinlediğini, hem de ortama göre hangisinin faydalı olduğunu bilen kişilerdir. Dinleme bence, kalple beyin arasındaki ince bir köprüdür. Ve dinleyen, bu köprüyü inşa eden bir iletişim mühendisidir. Köprünün matematiğini naçizane ifade etmeye çalıştım.

Gerisi elbette bize kalmış.

Başak Tecer

 ZAMANININIZIN PATRONU MUSUNUZ? 

Ne kadar iddialı bir cümle değil mi? Zaman yönetimi eğitimi, profesyonellerin en çok aldığı eğitimlerden biridir. Ve eğitim esnasında “Hımm, şimdi anladım. Bundan sonra böyle yapacağım” denilerek sınıftan çıkılıp, hayatın karmaşasına geri dönülür genellikle.

Oysa zamanı yönetebilmek için öncelikle zaman algımızı saptamak gereklidir. Zamanla ilgili birkaç varsayımdan bahsederek başlamak istiyorum.

Kitap okumaya vaktim olmuyor. Varsayım: Zaman bir emtiadır.

Koçluk yapmak için zaman yaratamam. Varsayım: Zaman üretilen bir şeydir.

Hiçbir zaman yeterli vakit bulamıyorum. Varsayım: Zamanı arıyoruz!

Bu zaman aşımına uğradı. Zaman, zamanını yönetemedi!

Zamansız oldu bu! Varsayım: Zaman düşüncesizlik etti!

Böyle okuyunca size de komik gelmiyor mu? Sanki biz değil de, zaman bizim patronumuz gibi.

Oysa zaman, beyinde bir algıdır. Kızımla konuşurken, “Anne, ne zaman işin bitecek”? diye sorduğunda, “Yarım saat sonra” dedim. “Ooo daha çok var,” dedi. Güldüm tabi. Zira benim için biraz sonra idi bu zaman birimi. Peki zaman algısı nedir? NLP’de beynimizde zaman algımız;  meta programımız olarak tanımlanmış. İnsanlar;  iki filtreden birini kullanıyor zamanı algılarken.

• Time-in : Zamanı olduğu an içinde algılayanlar
• Through time: Geleceğe yönelik algılayanlar diyebiliriz. Ve bu filtreler; bir algı olduğundan zamanla veya zaman üzerinde çalışılarak değiştirilebiliyor.

NLP çalışmaları esnasında yapılan araştırmalarda,  özellikle Akdeniz ve Ortadoğu ülkelerinde  bugüne ve an’a odaklı olunduğu; Kuzey Avrupa ülkelerinde ise, algının genellikle geleceğe odaklı olduğu tespit edilmiş. Avrupa ülkeleriyle iş yapan firmalar gayet iyi bilirler ki onlarla çalışmaya başladığınızda gelecek 5 veya 10 yıllık hedeflerinizi sorarlar. Bu genelde bizi şaşırtan bir şeydir. Oysa onların zamanın patronu olması konusunda bize çok önemli bir ipucu verir.

Zira zamanını iyi yöneten toplumlar, geleceğe dair hedeflerini net bir şekilde ortaya koymuşlardır. İçinizden “Eh çok normal biz ancak kalkınıyoruz, bu yüzden günü kurtarmak zorundayız” dediğinizi duyar gibi oluyorum. Eğitimlerde söylediğim bir cümle vardır. Hep günü kurtardığımız için, o gün hep bugün zaten.

Firmanızın ya da bir profesyonel olarak sizin, kaç yıllık hedefleriniz var? Mesela 10 yıl sonra nerede, ne iş yapmayı hedefliyorsunuz? Ve bunu nasıl yapacaksınız? Peki 20 yıl sonra desem? Bu soruyu sorduklarım, “Yarına çıkacak mıyız? Onu bile bilmiyorum ben” diye cevap veriyor. Ne komik, kim bilebilir ki?

Hedefler belirleyebilmemiz tutkularımızı, hayat amacımızı bilmemizle ilgili. Bir nevi varlık sebebimiz. Uzun vadeli hedeflerimizi, değer ve tutkularımızla örtüştürmezsek, bunları gerçekleştirmek için de zaman ayırmayız.

Zamanının patronu olmak,  sondan başa giden bir yoldur. En son varmak istediğiniz noktadan geriye dönerek başlanır.

Size bu konuda inanılmaz pratik ve faydalı bir rehber niteliğinde olan bir kitap önermek istiyorum. Harvard Business Cep kitapları serisinden Zaman Yönetimi el kitabı. Zamanın matematiğini yapmayı öğretiyor. İyi diyetisyenler,  “Bu hafta yediklerini bana yaz ve getir” diye işe başlarlar. Aslında bu kitapta da aynı mantıktan bahsediyor. Zamanınızı hedef bağlantılı kategorilere ayırın diyor. Ve bir hafta içinde, bu hedefe varmak için ne kadar zaman ayırdığınızı belirleyin. Bu konuda kendimden örnek vermek istiyorum. 2006 yılında Sabah Gazetesi İnsan Kaynakları Eki’nin Genel Müdür Yardımcısı olduğumda hedefim,  2011 yılında işten ayrılıp, kendi eğitim ve danışmanlık şirketimi kurmaktı. Yönetici olarak sorumluluklarım ağırdı ve medyada hızla akan hayatın içinde birçok işi de aynı anda takip etmek zorundaydım. Bu işleri,  satış, müşteri ilişkileri, idari görevler, ekip yönetimi ve stratejik planlama gibi kategorilere ayırdım. İşlerden hangilerini tek başıma yapmam gerektiğini, hangilerini başkalarıyla birlikte yapabileceğimi ve nelere ihtiyacım olduğunu belirledim. Büyük hedefimi yıllık,  rutin işlerimi ise aylık hedeflere böldüm. Sıra planlama yapmaya gelmişti. Tüm bunlara yaklaşık ne kadar zaman ayırdığımı tespit ederek bir iş planı formu hazırladım.

• Yapılacak iş/onunla bağlantılı diğer işler
• Başlangıç ve bitiş tarihi
• Sorumlu kişiler
• Gerekli kaynaklar

Bu plana diyet yapan biri gibi sıkı bir şekilde uydum ve ekibimle de el sıkıştık. Bizim ekipte mesaiye kalmak takdir edilmez, tam tersi ayıplanırdı. Ve böyle bir durum oluyorsa, planlamamızı gözden geçirirdik.

Stratejik planlamalarım içinde hem kendi hedeflerim, hem de kurumun hedeflerine yönelik işler yer alıyordu. Gerekli pazarlama faaliyetleri, insan kaynağının gelişimi, uzmanlaşmak için gerekli becerileri edinmem, eğitim sektörüne girebilmek için yapmam gerekenler, eğitim vermeye başlamam vb.

5 yıl sonra kendi işimi kurduğumda bana herkes çok şanslısın demişti. Şans mı? 2020 yılında hedefim ise, çocuklar için bir vakıf kurmak. Bunun için planlamamı yaptım ve uyguluyorum. Bu hedefi gerçekleştireceğime eminim. Çünkü bu, benim öğrenmek ve öğretmek, yardım etmek, paylaşmak ve gelişmek gibi değer ve tutkularımla örtüşüyor.

Zamanınızın patronu olmak için:

• Önceliklerinizi doğru belirleyin. Bu öncelikleri belirleyen şey, tutku ve hayat amacınızı bulmaktan geçer.
• Koyduğunuz hedefin;  değerlerinizle örtüşüp örtüşmediğine dikkat edin.
• Planlayın, uygulayın ve gerektiğinde bu planı revize edin.
• İşlerinizi yarım bırakmayın ve ertelemeyin.
• Erken kalkın ve erken yatın.
• Tatil yapın ve eğlenin.
• Hayır demeyi öğrenin ve deyin.

Yazımı büyük usta Charles Darwin’in sözleriyle bitirmek istiyorum: “ Hayatının bir saatini bile boşa harcayan biri, yaşamın değerini fark etmemiş demektir.”

 Başak Tecer

 HUYUNA GÖRE GERİBİLDİRİM

Kurum içinde iletişimi ve performansı arttırmada geribildirim vermenin önemi konusunda sanırım herkes hem fikirdir. Geribildirimi verirken kullandığımız teknikler bir yana, farklı kişilere, farklı geribildirim yaklaşımı da getirmek gerekiyor. Sizlere gerek yöneticilik yaptığım dönem, gerekse danışmanlık tecrübem boyunca sıklıkla kullandığım bir yöntemden bahsedeceğim.

NLP’de (Neuro Linguistic Programming) meta programlar olarak da geçen, beynimizin bir nevi yazılımları olan algılama filtrelerimizi bilmek; iletişimi son derece kolaylaştırır ve karşımızdakinin aslında neden öyle davrandığını anlamamızı sağlar.

Türkçe’ye Davranış Kalıplarının Gücü olarak geçen P3 teorisi (People Pattern Power)  Dr Wyatt Woodsmall tarafından NLP’deki meta programlar ile birçok kişilik kuramının bir sentezi olarak ortaya koyuldu.

Bu yazımda davranış kalıplarını “huy” olarak yorumlayacağım.

Geribildirimde karşımızdaki kişinin huy (davranış) kalıplarını bilmek; hem iletişimi, hem de performansı arttıran en önemli unsurlardan biridir. Karşımızdaki kişinin değerlendirme, iç ve dış motivasyon kalıpları; iletişim dilini belirlemede de en kritik noktalardır.

Değerlendirme Kalıbı

İnsanlar bir konuda değerlendirme yaparken, bir referans noktası ararlar. Kişi, değerlendirme esnasında eğer içsel kriterleri kullanıyorsa, iç referans; dışsal filtreleri kullanıyorsa, dış referans filtrelerine sahiptir.

Basit bir anlatımla birine,“ Bir işi iyi yaptığını nasıl anlarsın?” diye sorduğunuzda size eğer;“Benim içime sinmişse ya da ben bilirim iyi yaptığımı” diyorsa, iç referans; “Başkalarından aldığım takdir ve beğenilerden anlarım” diyorsa, dış referans filtresine sahiptir.

Sonraki sorunuzda “Peki bu yeterli midir?” dediğinizde size; “Evet” diyorsa, kontrol mekanizmasını kullanmadığını söyleyebiliriz. Kontrol etmek, kişide bir nevi teyit etme mekanizmasıdır.

“Önce içime sinmeli, ama başkalarının da görüşünü alırım” diyen bir kişi; iç referanslı, dış kontrollü; “Başkaları beğenmeli ama benim de içime sinmeli” diyen biri dış referanslı ve iç kontrollüdür.

Peki geribildirimde bu referans noktasını bilmek ne işimize yarar?

Kişinin neyi referans aldığını bilmek; geribildirimde kuracağımız cümlenin yapısını bile belirler.

Dış referanslı kişiler geribildirime daha açık olurken, iç referanslı kişiler kendi tecrübelerini ve iç seslerini temel aldıklarından söyledikleriniz, bir kulaklarından girer, diğerinden çıkar. Ona geribildirim vermek çok zor değimiz kişiler aslında, kontrol mekanizmasını kullanmayan iç referanslı kişilerdir.

İç referanslı kişiler, kendilerini referans aldıklarını göre, onların iç seslerini dışarı çıkarmasını sağlamalıyız. Gelişmek istedikleri alanlardaki ifadelerini ya da daha önce yaşadıkları deneyimlerden yaptıkları saptamaları dikkatlice dinlemeliyiz.

Danışmanlık yaptığım bir firmada iç referanslı bir insan kaynakları uzmanı, kendisinin hazırlaması gereken bir sunumu bana delege etmeye çalıştığında kendisine şöyle demiştim: “Geçenlerde sunum tekniklerimi geliştirmem gerekli demiştin ya işte sana harika bir fırsat. Ne dersin?” Ya da satış becerilerini geliştirmek istediğiniz bir takım arkadaşınıza, “Daha önce harikalar yarattığın bu projede sence hangi becerilerini kullanmıştın?”  diye sorabilirsiniz.

Dış referanslı olup, kontrol mekanizmasını kullanmayan kişilerde geribildirimde yaşayacağınız en büyük risk, tabiri caiz ise çabuk gaza gelmeleri olacaktır. Sizin yaptığınız bir geribildirim sonrası kolayca başkalarının da etkisi altında kalabilirler. Bu durumda sıkça teyit almanız önemlidir. Ayrıca dış referansı yüksek kişilere de sıkça geribildirim vermeniz, onların çalışmalarını takip ve takdir ettiğinizi belirtmeniz motivasyonunu arttıracaktır.

İç ve Dış Motivasyon Kalıbı

Motivasyonu Dr Woodsmall iki şekilde tanımlıyor. İç ve dış motivasyon. İç motivasyon kaynağımız dürtülerimizle ilgili. David McCleland tarafından gereksinimler teorisi olarak ortaya koyulan iç motivasyon kaynaklarımız 3 temel başlık altında toplanıyor. Bunlar;

1. Sevgi: İyi ilişkiler kurmak ve uyumlu çalışma
2. Başarı: Hedeflere ulaşmak ve kendimizi gerçekleştirmek
3. Güç: İktidar kurma, kontrol altına alma ve saygınlık ihtiyaçlarımızla ilgili.

Geribildirimde karşımızdaki kişinin bu ihtiyaçlarını bilmek aslında, onun yumuşak karnını bilmek gibidir. Sevgi dürtüsü yüksek bir çalışanınızın duygularını yok sayarsanız, başarı dürtüsü yüksek birinin hedefini görmez, güç dürtüsü yüksek olanın iktidar ve kontrol alanını fark etmezseniz iletişimde kaza yaparsınız.

Dış motivasyon kalıbı ise kişinin, iletişim kurarken ve ikna olurken nasıl tetiklendiği konusunda tüyolar verir. Bireyin acıdan kaçma ya da zevke koşma eğilimini yansıtır. Kişi, risk ve engelleri ve istemediklerini mi daha iyi tanımlıyor? Yoksa fırsatlara ve istediklerine mi odaklanıyor? Mesela bir hedef verdiğinizde size onu nasıl yapamayacağını mı, yoksa yapabilmek için neye ihtiyacı olduğunu mu anlatıyor? Sunum teknikleri becerisini geliştirmek istediğiniz ekip arkadaşınıza, “Bu becerilerini geliştirirsen, kendini daha iyi ifade edebilir ve uzmanlığını ortaya koyabilirsin” demekle; “Bunu geliştirmezsen,  uzmanlığını yeterince ortaya koyamazsın ve bu da kariyer gelişiminde bir engel teşkil eder” demek arasında fark vardır.

Geribildirimde karşımızdakinin huy kalıplarını bilmek; iletişimi kolaylaştırır ve performansı arttırır.

İşte tam da bu yüzden; sadece geribildirim değil, huyuna göre geribildirim diyorum.

Başak Tecer

PERFORMANSI DEĞERLERLE YÖNETMEK

Bir kurumda performansı doğru tanımlamanın iş sonuçlarına etkisi kaçınılmaz. Bu konuda Balanced Score Card, 6 Sigma, toplam kalite yönetimi gibi çeşitli yöntemler var.

Bu yazının konusuysa, hizmet sektöründe uygulanan sıra dışı bir performans yönetim sistemi. Performansı tanımlarken rakamlarla ifade edilen hedefleri belirlemek işin belki de en kolay kısmı. Zira hedefler, somut ve ölçülebilir hale getirilebiliyor. Oysa yetkinlik dediğimiz ve davranışlarla adı koyulan gösterge, yöneticilerin genelde soyut bulduğu ve ölçümlemekte zorlandığı bir konu.

Yetkinlik, kişinin işi yaparken ihtiyacı olan bilgi, beceri ve motivasyon bileşkesini ifade ediyor ve şu soruların cevaplanmasını sağlıyor: Bireyler hedeflerini tutturmak için hangi bilgi ve becerileri kullanıyor? Bu konuda yeterince motiveler mi?

Bu meselenin motivasyon kısmında değerler devreye giriyor, yani ilerlediğimiz yolda bizi kararlılıkla tutan inançlar bütünü. Dolayısıyla inanç sistemlerimiz, değerlerimizin temelini oluşturuyor. Sözgelimi, yalan söylemenin yanlış olduğu inancı belki de, dürüstlük değeri olarak kişiliğimizin yapıtaşını oluşturuyor. Ya da “işimi en iyi şekilde yapmalıyım” inancı başarı değeri olabiliyor. Kişinin değeri tanımlama biçimi tamamen kendi inanç ve düşünce sistemleriyle bağlantılı gelişiyor.

Peki, kurumsal değerler nasıl oluşuyor?

İşte bu nokta çok kritik. Çünkü birçok farklı kültür ve sosyoekonomik gruptan olup bir araya gelen çalışanların ortak inançlara sahip bir değerler zincirinde varolması elbette kolay değil. Bir danışman olarak bu konuda gözlemim de, değerlerin maalesef çoğunlukla afiş ve posterlerde kaldığı yönünde. Mesela güven kavramının bir değer olarak ortaya konduğu bir firmada yöneticiler sözlerini tutmazsa veya çalışanlar birbirlerinin arkasından konuşursa müthiş bir tutarsızlık oluşacağı ve bu çelişkilerin kurum kültürünü zedeleyeceği kesindir. Oysa ortak değerlere sahip olmanın, bir kurumun performansındaki en kritik nokta olduğunu kabul edersek, şirketi değerlerle yönetip yönetemeyeceğimizi ve bunu nasıl başarabileceğimizi sorgulamamız gerekir.

Sahibinden.com çoğunluğu mühendislerden oluşan yaklaşık 400 kişilik beyaz yakalı kadrosuyla bunu başarmış görünüyor. Değerin içten dışa bir kavram olduğunun bilinciyle, kurumsal değerlerini belirlemek için tüm çalışanlarının katılım gösterdiği anket ve beyin fırtınaları yapmışlar. Ve bu çalışmanın sonunda değerlerini aşağıdaki cümlelerle tanımlamışlar:

• “Vay be!” dedirten anlar yaşatmak için çalışırız!
• İşimize tutkuyla bağlıyız.
• Büyük düşünür, büyümeye devam ederiz.
• Birlikte başarırız.
• Saygıda kusur etmeyiz, kibir nedir bilmeyiz.
• Başarıyı kutlar, işe eğlence katarız.
• Farklı düşünür, fark yaratırız.

Bu değerleri, performans sisteminde yetkinliklerin yerine koymuşlar. Değerlendirme skalalarının yapısını ve dilini de pozitif psikolojiyi temel alarak tanımlamışlar.

1. Bu sen değilsin.
2. Daha iyisini yapabilirsin.
3. İyi iş çıkardın.
4. Beklentiyi aşıyorsun.
5. Vay be!

Performans değerlendirmesi sonuçlarında en çok dikkati çeken noktaysa yöneticilerin herkese 5 verdiği gelişi güzel bir görüşme yapılmamış olması. Değerlendirme, bir karne havasından çıkınca, yöneticiler çok daha gerçekçi yaklaşımlar göstermişler. Çalışanların şirket genelindeki ortalamasının 3,5 olduğu ortaya çıkınca gerçek anlamda bir gelişim planı yapılması gerekliliği gözler önüne serilmiş.

Değerlerin kurum içinde içselleştirilmesini nasıl sağlamışlar dersiniz?

Öncelikle değer elçileri belirleyip sistemin kurum içinde lobisini yapmışlar. Hazırladıkları değer kartları ve değer kutularını çalışanların masalarına koymuşlar. Kişi eğer o değeri gösterdiyse, çalışma arkadaşlarının tanımlayabileceği şekilde kartın üstünde üç farklı ibareye yer vermişler:

• Değer verilen
• Değer veren
• Değerin hikayesi

Ardından, değerleri destekleyen “1’likteyiz” toplantılarında, bu değer kutularını açıp sayıca en çok değeri yaratan ve bunu en çok takdir eden kişileri ödüllendirmişler. Değer kutusu en dolu kişi kim olmuş biliyor musunuz? “İşimizi tutku ile yaparız değeri” ile çay servisi yapan Hatice Hanım. Rüya gibi değil mi? Ama değil.

NLP’de çok sevdiğim bir cümle vardır: Dünyada bir kişi bile yapabildiyse sen de yapabilirsin!

Başak Tecer

GERİBİLDİRİMİN STRATEJİSİ

“Eleştiriye açık olmalıyız” cümlesini etrafımızda birçok kişiden duymuşuzdur. Oysa eleştiri, teknik olarak bir yorumdur ve kişisel bakış açısına dayalı olduğu için de kişide bir farkındalık yaratmaz.

Sizlerle bazı cümleler paylaşacağım. Okuduğunuzda hangisi kulağa daha anlamlı gelecek bir bakın.

“Seninle çalışmak çok keyifli.”

“Seninle çalışırken gösterdiğin işbirlikçi ve çözüm odaklı yaklaşımların, tecrübe ve bilgini benimle paylaştığın için teşekkür ederim.”

Her iki cümle de olumlu olsa da, teknik olarak birinci cümle; bir övgüdür. Kısa süreli motivasyon sağlar ama, kişide bir farkındalık yaratmaz.  Ayrıca, “seninle çalışmak” dediğimiz anda aslında kişinin kimlik seviyesinde bir dil kullanmış oluruz.

İkinci cümleyse; karşımızdaki kişinin beceri ve tutumlarının farkında olduğumuz ve bu özelliklerini takdir ettiğimiz anlamına gelir. Olumlu bir geribildirim yani, kişiyi ve ilişkiyi de geliştiren bir referans cümlesidir.

Peki, bir de aşağıdaki cümlelere bakalım:

“Seninle çalışmak çok zor”

“Birlikte çalışırken stres yönetiminde yaşadığımız sıkıntılar ve zamanla yarışmamız iletişimimizi zora sokabiliyor. Senin tecrübe ve bilgilerinden faydalanmak isterim. Çok daha verimli işbirlikleri yapabilmek için önerim şöyle… Senin önerin ne olurdu?”

İlk cümle eleştiri, ikincisi ise olumsuz geribildirimdir.

Birisine “seninle çalışmak çok zor” dediğinizde bu şu anlama gelir. Başkalarıyla çalışmak kolay. Sen çalışılması zor birisin. Bu da kişisel bir bakış açısı ve yorumdur. Ve ilişkiyi geliştiren bir tarafı yoktur.

Oysa olumsuz geribildirim cümlesinde kullanılan “biz öznesi” konuyu bir “suçlama” yapmaktan çıkartıp, “sorumluluk alma” algısına yöneltir. “Ben diliyle” devam eder ve arzu edilen “olumlu sonuca” odaklandırır.

Geribildirim, iletişim sanatının en önemli unsurlarından biri olduğu halde acaba kaçımız bu konuda yetkiniz?

Bu konuda size önereceğim harika bir kaynak kitap var: Geribildirim. Özellikle yöneticilerin, davranışa yönelik ve gelişim amaçlı geribildirimi öğrenmek için mutlaka okuması gereken bir kitap.

Geribildirimin stratejisini kurarken sırasıyla aşağıdaki adımları izlememizi öneriyor:

Geribildirimin amacını belirleme. Ekip arkadaşımızın hangi becerilerini geliştirmek istiyoruz? Bu konudaki gelişimin, kişinin ve bizim ortak performansımıza etkisi ne olur? Örneğin planlama becerisi, zaman kazandırması ve işlerin aksamaması, stresin azalması vb.

Davranışı adlandırma. Hangi işler ve eylemlerde bu konuda aksamalar olduğunu somut tanımlama. Örneğin x tarihindeki y projesinde proje planı yapılmaması.

Davranışın etki ve sonuçlar. Bu davranışın, iş ve performans ya da iletişim üzerindeki etkisini tanımlama. Örneğin x tarihindeki y projesinde proje planı yapılmadığından işler gecikti, bu da gereksiz zaman ve enerji kaybına sebep olduğu gibi, müşteri memnuniyetine de olumsuz bir şekilde yansıdı.

Kısa ve uzun vadeli sonuçları. Böyle giderse ne olur? Kişinin bu becerisini geliştirmemesi durumunda performansına ve kariyerine etkisinin ne olacağının açıklanması.

Zorluklar ve aşma yolları. Bu duruma sebep olan etkenlerin birlikte belirlenmesi ve karşılıklı olarak çözüm yollarının konuşulması ve çalışandan öneri istenmesi.

Bu adımlar stratejik bir iletişimin de yapı taşlarıdır ve geribildirim;

• Kişisel bakış açısı değildir.
• Olumsuz olmak zorunda değildir.
• Tek taraflı bir iletişim değildir.

Geribildirim kültürünün geliştiği bir toplum olmamız dileğimle…

Başak Tecer

ŞİRKETİNİZDE GÜÇ DENGESİ BOZULDUĞUNDA NE YAPMALISINIZ?

“Lobby” kelimesi İngilizcede; “hol, koridor ve kulis” anlamına gelir. Amerika’da eskiden Temsilciler Meclisi ve Senato üyeleri kongre koridorlarında dolaşır ve buralarda “lobi” adı verilen bir grup meydana getirirlermiş. Buradaki amaç hükümetler tarafından verilen kararları etkilemekmiş. Peki, bu hükümet; bir kurum, bir şirket olduğunda “lobi” ne anlama geliyor? Yönetimin politikalarını eleştiren veya destekleyen çalışanların bir araya gelerek yaptıkları kulis çalışmaları anlamına geliyor. Kurum içi lobi faaliyetlerini, insanın olduğu her yerde gerçekleştirmek mümkün. Önemli olan bu lobinin pozitif ya da negatif mi olduğunu ve şirketinize fayda mı yoksa zarar mı getirdiğini bilmek.

Dengenin Bozulması
Şirket içindeki kulis, başına bir lider bulamadığında stratejik olmayan bir dedikodu ortamı; bulduğundaysa, tarafları olan bir güç odağı haline geliyor. Çalışanlar, yaşadıkları fikir ayrılıklarına göre gruplaşmaya başlıyorlar. Sonrası sessizce başlayan bir çatışma ve soğuk savaş. Hatta kimi durumlarda sıcak bir iç çatışmaya bile dönüşebiliyor.

Bu çatışma ya üst yönetimin diktasıyla bir takım insanların işlerini kaybetmelerine ya da işverenin yönetici ya da yetenek kaybetmesine sebep oluyor. Bunun temel sebeplerini kabaca şöyle sayabiliriz:

Gizli gündemler. Bu büyük ölçüde niyetler ve kararlarla ilgilidir. Kurum içinde performans değerlendirmesi sağlıklı bir şekilde yapılmıyorsa, alınan kararlar etkin ve doğru bir iletişimle kurum içinde açıklanmıyorsa, değişim esnasında güç grupları adaletsiz bir şekilde fırsatlar yakalıyorsa ortada “gizli bir gündem var” demektir.

Tutarsızlık. Söylenen ile uygulanan arasında uçurumlar varsa, sonuçları etraflıca düşünmeden adımlar hızla atılıp vazgeçiliyorsa insanlar “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” demeye başlar.

Haksız rekabet. İşe insan değil, insana iş bulunuyor; ne yaptığınız değil, kime yakın olduğunuz prim yapıyor; başarı değil dalkavukluk ödüllendiriliyorsa, rekabet artık haksız bir hale gelmiştir.

Beceriksiz yöneticiler. Çalışanlar, yöneticilerini beğenmiyor ve yetersiz buluyorlarsa, koyununun olmadığı yerde, keçi Abdurrahman Çelebi misali bir terfi sistemi varsa, unvanlar havada uçuşuyorsa; ne otorite kalır, ne de hürmet…

Nasıl Başlar?
Sessizlik girdabıyla başlar. Yani insanlar önce susarlar. Şirket içinde yaptığınız toplantı ve organizasyonlara katılım düşer. Yöneticiyseniz; ekibiniz işler konusunda yorum yapmayı ve itiraz etmeyi bırakırlar. İşler yapılır ama artık “taş üstüne taş koyulmaz”. Reaktifler; yani gözlemi tercih edenler, bu sessizliğe devam ederken, proaktifler konuşmaya başlarlar. Ve bu proaktiflerin liderlik becerisiyle doğru orantılı olarak da güç grupları oluşmaya başlar.

Ne Yapmalı?

• Yapılmaması gerekenlerin aksi elbette.
• Ne olursa veya olacaksa olsun dürüst olun.
• Kurum içinde alacağınız karar ve yapacağınız hamlelerin, kısa ve uzun vadeli sonuçlarını hesaplayın.
• Bu süreçte yaşayacağınız zorluk ve soruları gözden geçirin ve cevaplarını bilin.
• Kim size inanıyor, kim inanmıyor; kim kişisel çıkarlarına odaklı, kim kurum çıkarlarına tespit edin.
• Söz verdiğinizi yapın, ya da tutamayacağınız sözler vermeyin.
• Çalışanlarınızın performanslarını objektif bir şekilde değerlendirebilecek, duygusal zekası yüksek yöneticiler atayın.
• Kurum içinde herkesin fikrini özgürce ifade edebileceği bir iletişim ortamı yaratın.
• Hatalara değil, sorumluluklara odaklanın.
• Çalışan temsilcileri seçin, çalışma grupları oluşturun ve insanlara söz hakkı verin.
• Ama en önemlisi, fikir liderlerine yer açın. Açın ki dedikodu kazanı kaynamasın. Zira akıl, akıldan üstündür.

Başak Tecer

BEDENİM BURADA YA RUHUM

Aidiyet… Farsça ilişik olmak demek. Aidiyetin, hayattaki herhangi bir yer, olgu ve kavrama ait yaşamak olduğunu düşünüyorum. Kendimizi nelere ait hissettiğimiz de çok önemli. Aile, iş, millet, yaşam… Hayatınızda kesinlikle vazgeçmeyeceğiniz neler var? Ve neden vazgeçmezsiniz? Neden, oldukça derin bir soru. Çünkü  burada hayat amacınız, varlık sebebiniz, misyonunuz, vizyonunuz ve benliğiniz gizli…

Kendinizi 10 yıl sonra iş hayatında nerede görüyorsunuz? Ya 20 yıl? 30 yıl desem abartmış mı olurum? Bu sorunun cevabı, aidiyet alanlarınızı bilmekte saklı. Aidiyet alanlarının ne olduğu sorusunu cevaplarken de, birkaç unsuru bir arada değerlendirmek gerekiyor. Yapılan araştırmalar, işyerine karşı hissettiğiniz duygusal bağlılığınızın, performansınızı ve mutluluğunuzu doğrudan etkilediğini gösteriyor.

Tutku ve varoluş amacı. Küçükken ne olmak isterdiniz? Bu soruyu yedi yaşına kadar nasıl cevapladığınız önemli. Ondan sonraki yaşlarda, artık toplumun süper egosu altına giriyorsunuz, isteseniz de istemeseniz de… Yani ne iş yapacağınıza başkaları sizin için karar veriyor. Mühendis, avukat, doktor gibi adı geçen mesleklerden birini seçmek zorundaymışız gibi…

Çalışanlar, iş hayatında kariyer yapmayı aynı ya da farklı bir pozisyonda yükselmek olarak görürler çoğu zaman. Oysa işyerlerinde çay ve kahve servisi yapan ve bundan son derece keyif alan birçok kişi tanıdım. Zira onların tutkusu hizmet etmek ve yardım etmek. Ve bu kişiler ne zaman birine hizmet ya da yardım etse hem çok mutlu olur, hem de yaptıklarının hakkını verirler. Hayatta beş çeşit tutku var: Öğrenmek ve öğretmek, yaratmak, keşfetmek, hizmet etmek ve yardım etmek. Mesele ne iş yaptığınız değil, o işin hangi tutkunuzu beslediğidir. İster itfaiyeci olun, ister astronot, ister dansçı… Kariyer sahibi olmak, sahip olduğunuz unvanla değil, o işe kattığınız değerle ölçülür. Bunun yolu da tutku ve varoluş amacınızı bilmekten geçer.

Anlamlandırmak. Hayatınızda en son ne zaman bir şeyi ilk defa yaptınız ve o şey neydi? Feci bir sorudur bu. Özellikle kocaman bir kentte yaşıyorsanız, cevabı bulmak daha da zordur. Zira metropolde zaman hızlı geçer. Ve hayatınız içi boş kareler benzer; işe bağlılık da, bu kareleri renklendirir ve canlandırır. İşinize dair renkli anılarınız “iyi ki ordaymışım” demenizi sağlar. Eğitimlerde profesyonellere sorarım: Neden bu işi yapıyorsun? Zira Simon Sinek’in TED Talks’taki videosunda işin sırrı olarak tanımladığı şey,  hayatın altın çemberini bilmektir. Neden yapıyorsun, nasıl yapıyorsun, ne yapıyorsun? Bu sorunun cevabını bilen ve müşterilerine hissettiren firmalar da “Apple” gibi marka elçileri yaratırlar. İş hayatında lider diye tanımladığımız kişiler bu cevaba sahip olanlardır: Steve Jobs, Peter Drucker, Bill Gates…

Kendini ifade etmek. İşyerinizdeki çalışma arkadaşlarınızın sizi üç kelimeyle tanımlarını isteyin. Sizin tasavvur ettiklerinizle, onların aklına gelenler arasındaki fark neredeyse bir uçurumsa, sorunun ne olabileceğini düşünün… Ya kendinizi ifade edemiyorsunuzdur ya da oradaki insanlarla aynı dili konuşmuyorsunuzdur. Çalışanlarına, kendilerini ifade edebilme fırsatı veren kurumlar yenilenir, gelişir ve farklılığa saygı duyarlar. Zira “akıl akıldan üstündür”. Bu da elbette, kurumsal performansı ve aidiyeti artırır.

Sevmek ve sevilmek. Birbirimizi sevmek değil, ama saygı duymak zorundayız. Elbette. Ama ya o kişinin ya da kurumun değer ve inançlarına, tutumlarına saygı duymuyorsanız? Sevgi, aidiyetin en önemli unsurlarından biridir ve insanlar sevdikleri ve sevildiklerini hissettikleri bir yerde çalışmak ister. Aksi takdirde kendini oraya ait hissedemez. Kim ne derse desin!

İş ortamı sevginin güçlendiği ve beslendiği bir ortam olursa kuruma karşı normatif bağlılık, yani vefa ve minnet hissiyle duyulan bağlılık artar. İnsanlar, aslında yöneticilerini terk ederler. Yöneticilik yaptığım dönemde iki katı maaş teklif edildiği halde işi bırakmayan arkadaşlarım oldu ve söyledikleri cümle: “Sizinle çalışmak büyük keyif. Hem öğretiyor hem paylaşıyorsunuz. Size güveniyorum, sizi ve ekip arkadaşlarımı seviyorum ”olmuştu.

Yani yaptığınız iş; tutkularınız ve hayat amacınızı beslemiyorsa, geçirdiğiniz güne anlam veremiyorsanız, kendinizi ifade edemiyorsanız, sevmiyor ve sevilmiyorsanız gidin ve kendinize ve ruhunuza uygun bir iş bulun. Bulun ki, ruhunuzla bedeniniz aynı yerde olsun…

Başak Tecer

İKNA VE LİDERLİK

Birçok yönetici ikna etmenin en önemli liderlik becerilerinden biri olduğunu düşünmüyor. Ama gerçek liderler bunu bilmekle kalmayıp, hem kişisel hem de profesyonel hayatlarında uyguluyor. Bu noktada aklıma, Steve Jobs’ın hayatını konu alan, yönetmenliğini Joshua Michael Stern’in yaptığı Jobs filmi geliyor. Filmin başlangıç sahnesindeJobs, 2001 yılında, Apple’ın büyük salonunda tüm ekibe iPod’u anlatıyor. O meşhur konuşmayı hatırlayalım:

“Burada olduğum için çok mutluyum. Bugün size gerçekten çok özel bir şey göstereceğim. iMac ve Power Hook ürün grupları arasında bu yıl toplamda üç milyonun üzerinde cihaz sattık. Size müthiş bir şey göstermek üzereyim. Dünyada henüz hiç kimsenin görmediği bir şey. Ben ve Johny küçük bir ekiple birlikte gizli bir proje üzerinde çalışıyorduk. Bu ülkede zaman zaman bu tip şeyler yapmakla tanınırım. Size tanıtmak istediğim cihaz, tüm endüstride bir devrim yaratacak. Bu bir müzik çalma cihazı. Pekala, ona birazdan geleceğiz. Çünkü temsil ettiği şey, ne olduğu kadar önemli. Aslında kalp için yaratılmış bir cihazdan bahsediyorum. Birinin kalbine dokunabildiğinizde sınırları aşarsınız. Söylememin sakıncası yoksa, bu ürün fazlasıyla havalı. O bir müzik çalar. O, cebinizde taşıdığınız bin şarkı. Sizi tanıştırayım. Bu bir iPod.”

Seyrettiğinizde daha da etkileneceğinizi garanti ederim. Bu sunumun bir de sadece ürünün teknik özelliklerini, pazarlama ve satış hedeflerini ortaya koyan bir biçimde yapıldığını hayal edin. Çalışanlar ne denli ikna olurlardı sizce?

Liderlikte ikna, vizyonu verebilmekte gizlidir. Yani neden yaptığınızı ve yapılmasını istediğinizi çalışanlarınıza yansıtabilmeniz gerekir. Ve Simon Sinek’in dediği gibi insanlar nedeni satın alırlar, neyi değil.

Jobs, bu konuşmasında bir lider olarak iknanın en önemli taktiklerini kullanıyor:

• Kendini özel hissettirme: İnsanlar çalıştıkları kurumlarda, çıkardıkları işlerle özgün ve özel olduklarını hissetmek isterler. Jobs’un dediği gibi: “Bugün size gerçekten çok özel bir şey göstereceğim. Dünyada henüz hiç kimsenin görmediği bir şey.” Bu cümleyi deşifre ettiğimizde çalışan aslında şunu duyuyor: “Benim firmamda üretilenler özel ve sıra dışıdır. Ve bu özel şeyleri üreten firmada çalışan ben, bu üretimin ve resmin bir parçasıyım.”
• Vizyonu benimsetme: Vizyon, lider tarafından içselleştirilmediği ya da yaratılmadığı sürece tabelalarda kalan bir cümlenin ötesine geçmez. Alanlarında lider kurumları, diğerlerinden ayıran da budur. Jobs’un, “Size tanıtmak istediğim cihaz, tüm endüstride bir devrim yaratacak,” cümlesinde olduğu gibi vizyon, hem bir ileri görüş hem de vaattir. Liderin çalışanlarına ve müşterilerine verdiği bir sözdür.
• Heyecan yaratma:  İknanın en önemli tetikleyicilerinden biri motivasyon, diğeri de heyecan yaratmadır. Liderinizin yeni ürün lansmanında şu cümleyi kurduğunu düşünün: “Söylememin sakıncası yoksa bu ürün fazlasıyla havalı.” Merak uyandırıyor ve heyecan yaratıyor.
• Değerleri yansıtma: “Çünkü temsil ettiği şey, ne olduğu kadar önemli. Aslında kalp için yaratılmış bir cihazdan bahsediyorum. Birinin kalbine dokunabildiğinizde sınırları aşarsınız.” Basit bir müzik çaları bu şekilde tanımlayan lider aslında şu mesajı vermek istiyor: Biz, insanların kalbine dokunuyoruz.
  Değerler, insanların ve kurumların yaşam çizgileridir. Onları anlar ve hissederiz. Değer sahibi olmayan kurumlar dolambaçlı yollar içinde kaybolur.
• Farkındalık: Bir lider, şirketi, ürünleri, verdiği hizmet, içinde bulunduğu sektör, rakipleri ve etrafında dönen dünya hakkında bilgi sahibi olmalı. Liderlik, kurum içinde en bilgili ve otorite sahibi birey olmayı gerektirir. En basit şekliyle, sahip olduğu deneyim ve birikimleri çalışanlarına aktarmalı.

“Johny, ben ve küçük bir ekip gizli bir proje üzerinde çok gizli bir çalışma yürütüyorduk. Bu ülkede zaman zaman bu tip şeyler yapmakla tanınırım” cümleleriyle özetlenen bir bakış açısı bu. Lider, varlığını hissettirir ama “biz” demeyi de bilir.

Güçlü liderler ikna etmeyi ve çalışanlarında yaratmaları gereken bir kültür olduğunu bilir. Bu kültürü yaratmak için unutulmaması gerekenleri şöyle sıralayabiliriz:

• Çalışanların, müşterilerin kendilerini özel hissetmelerini sağlamak
• Ortak vizyonu görmelerine yardımcı olmak
• Onları heyecanlandırmak
• Ortak değerler yaratmak
• Mevcut ve gelecek durumla ilgili farkındalıklarını artırmak
• Takım oyuncusu oldukları kadar bireysel özelliklerini de ortaya koymalarını sağlamak.

Şimdi soruyorum. İkna yeteneği sizce bir lider için gerekli mi, değil mi?

Başak Tecer

KURUMUNUZUN İLETİŞİM DİLİ

İletişim tarzınız kurumunuzun performansını etkileyen en önemli unsurların başında geliyor. Ve bu tarzı belirleyen iki temel dinamik var: Güven ve iletişim becerisi. Bu ikisi arasındaki korelasyon da iletişim tarzımızı ortaya çıkıyor. İletişim tarzlarını şöyle sıralayabiliriz:

Yok sayan: Bu iletişim tarzında taraflar arasında herhangi bir güven olmadığı gibi taraflarda iletişim becerisi de bulunmaz. Bu durumda söylenenler bir kulaktan girip diğerinden çıkar ve kişiler birbirleriyle iletişim kurmayı adeta reddeder. İletişim tarzlarını genel olarak şöyle sınıflandırabiliriz:

Çatışmacı: İletişim becerileri düşük olan taraflar arasında güvenin de zayıf olduğu hallerde doğan anlaşmazlıklar çoğu zaman çatışmaya dönüşür. Her tartışmada haklı çıkmak ya da konuşmaların sonunda kişilerden birinin dediğinin yapılması arzusu ön plana çıkar ve dikte eden bir iletişim tarzı oluşur. Tek bir laf bile, kavga çıkmasına sebep olur. Sert ve kırıcı ifade tarzları, kişiler arası çekişmeler baş gösterir. Güç odakları ve lobiler oluşur.

Rekabetçi: Güven ve iletişim becerisi orta düzeyde olduğu iletişim biçimini bu sınıfa sokabiliriz. Rekabetin ön planda olduğu kurumlarda çalışanlar kendi ihtiyaçlarını ön plana alır ve kendi fikirlerini ya da isteklerini karşı tarafa kabul ettirmeye çalışırlar. Kısır geçen toplantılar, güç yarışları ve birbirlerinin zayıf yönlerini ortaya çıkarma eğilimi kurumun her kademesinde kendini gösterir. Takım çalışması zayıf ve işbirliği düşüktür.

Müzakereci: Tarafların birbirlerine karşı besledikleri güven ve sahip oldukları iyi iletişim becerileri, monologlardan ziyade akıcı, verimli ve karşılıklı bir tartışma ortamı oluşmasını sağlar. Kişiler, istedikleri amaçlara ancak birlikte hareket edebildiklerinde ulaşabileceklerinin farkına varmış olurlar. Görev ve sorumluluk alanları daha net tanımlanmış ve amaçlar konusunda el sıkışılmış olduğundan müzakere etmeye başlarlar.

İşbirlikçi: Hem kendine hem de karşı tarafa güvenin bulunduğu ve iletişim becerilerinin gelişmiş olduğu durumlarda verimli ve çoğu zaman her iki tarafı da eşit derecede memnun eden sonuçlar elde etme ihtimali yüksektir. Ekipler birbirlerinin güçlü yanlarına odaklanır ve birlikte hareket ederler. Açık ve net bir iletişim tarzı ve şeffaflık ön plana çıkar. Takım çalışması etkin bir şekilde gerçekleşir. Başarılı sonuçlar için herkes özverili bir şekilde çalışır, arkadaşça bir ortam oluşur.

Güven

Stephen MR. Covey ve Rebecca R. Merrill’in “Güven” isimli kitabı, bu kavramı karakter ve yetkinlik kavramlarıyla ilişkilendiriyor. Özetle konuyu üç başlıkta incelemek gerekiyor:

1. Bütünlük: “Ya göründüğün gibi ol, ya da olduğun gibi görün” diyen Mevlana, günümüzün kurumsal hayatında özellikle yöneticilerin verdikleri sözü tutması, inanç ve değerlerinin arkasında duracak cesareti göstermesi çalışanların gözünde büyük önem arz ettiği anlayışını farklı bir pencereden dile getiriyor. Zira insanlar etraflarında dürüst insanlar ve arkadaşlar aradıkları gibi, dürüst liderlerle çalışmak istiyor.

2. Niyet: Yapılan işlerde, verilen kararlarda kazan-kazan mantığıyla hareket ediliyorsa, bir iyi niyet ortamı oluşuyor. Böyle bir durumda, çeşitli sebeplerle sözlerin yerine getirilemediğinde çalışanlar daha hoşgörülü olabiliyor. Çalışanlar, işveren ve yöneticisinin iyi niyetine inanıyor. Ve bu durum ilişkideki güveni sarsmıyor.

3. Yeterlilik: Gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler yaptıkları işte gerekli bilgi, beceri yeteneklere sahip olmalı ki işler düzgün ve doğru yürüsün. Aksi halde verilen sözler zamanında ve eksiksiz olarak yerine getirilemiyor. Bu da pareto prensibi olarak adlandırılan bir matematiğin ortaya çıkmasına sebep oluyor. Yani performansın yüzde 80’ini, çalışanların yüzde 20’si gerçekleştirir hale geliyor. İşler, becerilemeyeceği düşünüldüğü için delege edilemiyor ve iş yükü hep birtakım çalışanların üzerine kalıyor. Böylesi bir güvensizlik, yetersizlikten kaynaklanıyor.

Kurum içinde gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler güven ortamı için zorunlu olan bu unsurları gerçekleştirmedikleri sürece etkin ve verimli bir iletişim dili oluşturabilmek mümkün olmuyor. Peki, sadece güven, bunun için yeterli mi? Elbette hayır.

İletişim Becerisi

Sözlü ve yazılı iletişimden, sözsüz iletişime kadar tüm çalışanların kazanmaları gereken beceriler bunlar. Birçok kurumda iletişim bir “kurumsal yetkinlik” olarak tanımlansa da, iletişim yetkinliğinin gelişmesi için yapılacaklar konusunda tek bir strateji olduğunu söylemek mümkün değil.

Sözsüz iletişim: Yaptığım çalışmalarda, iletişimde kelimelerin etkisinin sadece yüzde yedi olduğunu söylediğimde katılımcıların yüz ifadesini görmenizi isterim. Oysa çelişkili bir beden dilini hemen anlayabiliyorlar. Çünkü ne söylediğimiz değil; bunu nasıl bir beden dili kullanarak, nasıl bir ses tonuyla ve vurguyla söylediğimiz çok daha önemli.

Sözlü iletişim: Kurum içinde yanlış anlaşmalar, iletişim kopuklukları, geribildirim eksikliği olarak vuku bulan ve zamanla çatışmaların artmasına yol açan beceri eksikliklerinin sebepleri neler?

• Etkin dinleme yapılmaması
• Güçlü sorular sorulmaması
• Geribildirim tekniklerinin bilinmemesi
• Etkin mesajı verme ve ifade becerilerinin gelişmemiş olması

Yazılı iletişim: Günümüz iş dünyasında iletişimimizin büyük bir bölümünü e-postalar üzerinden yürütüyoruz. Günde kaç tane anlaşılmayan, laf kalabalığı yapılmış e-posta aldığınızı ve bunlar için ne kadar zaman harcadığınızı bir düşünün. Ne yapmak mı lazım? Çözüm çok basit: Tüm çalışanlarınıza yazışma teknikleri eğitimi aldırın ve şirkette uygulayın.

Yüksek performanslı, mutlu çalışanları olan bir işveren markası olmak istiyorsanız formül çok basit: Güven ortamı yaratın ve iletişim becerinizi artırın. Bunu yapın ki çalışanlarınız içeride ve dışarıda aynı dili konuşsun, aynı resmi görsün ve eş zamanlı adımlar atsınlar.

Sonra da eşsiz ahengin tadını çıkartın!

Başak Tecer

KURUMUNUZ SOSYAL OLARAK ZEKİ Mİ?

Kurumunuz Sosyal Olarak Zeki Mi?

Sosyal zekadan bahsediyorum. Sağ beyinlerin revaçta olduğu bir yüzyıla girdiğimizin farkında olmak, bence kurumların en büyük ihtiyacı.

Peki, nedir bu kurumsal sosyal zeka?

Sosyal açıdan zeki bir firmada ne vardır, ne yoktur?

Ortak değer ve inançlar: Şirketinizde tabelalara astığınız değerleri İK ve birkaç yöneticiyle birlikte mi belirlediniz? Yoksa tüm çalışanlarınızı işin içine katarak, içten dışa mı belirlediniz? Zira değer, içten dışa bir unsurdur. Dıştan içe değil. Kurumsal değerinizi “aile” olarak belirlemenize rağmen;

• Yöneticileriniz gecenin bir yarısı çalışanlara mail atıp yanıt bekliyorsa,
• Çalışanlar mesaiye kalmaktan çocuklarının yüzünü bile göremiyorsa,

“ Aile” değerini aşılamak adına piknikler düzenlemeniz komik olacaktır.

Ortak değer ve inançlara sahip olan bir şirkette; ortak vizyon ve misyon ve psikolojik bir kontrat vardır.

İlişki yönetimi: Sağlıklı bir ilişki, güven zemini üzerine kurulur. Çalışanlarınız, birbirlerine ve yöneticilerine güven duymuyorsa, birinin bildiğini diğeri bilmiyor ve dedikodu alıp başını gitmişse; o kurumda ilişki yönetimden bahsetmek mümkün olmaz.

Sosyal zekası yüksek firmalar:

• Çalışanın ilgi alanlarına, tutkularına hedef ve hayallerine ilgi duyar.
• Çalışanların beceri ve yetenekleri hakkında bilgi sahibidir.
• Çalışanların kimlik, inanç ve değerlerine, farklı düşüncelerine ve her şeyden önce emeğine saygı duyarlar.

Pozitif iletişim ve geribildirim

“Eleştiriye açık olmalıyız” kalıbının arkasına saklanıp sarf edilen ve karşımızdakinde hiçbir farkındalık yaratmayan yergi dolu sözlerin performansa olumsuz etkisi kanıtlayan birçok çalışma var. Bir hata olduğunda çözüme odaklanmak yerine kurumda suçlu aranıyorsa, maymunu herkes birbirine atıyorsa, iletişim tarzınızı gözden geçirin. Yöneticilerinizin sadece “Harika iş çıkardın” demek yerine, “ Bu işi yaparken gösterdiğin dikkat ve problem çözme becerin bize zaman kazandırdı” tarzında bir geribildirim stratejisini benimsemesi gerek.

Sosyal zekası yüksek firmalar çalışanların güçlü yönlerine odaklanır. Çalışanlarda farkındalık yaratacak bir iletişim üslubuyla geribildirim verirler. Bunu yaparken de beden dili ve ses tonunun öneminin farkındadırlar. Böylece gelişir ve geliştirirler.

Duyguları anlama ve yönetme

“İş hayatında duyguları bir kenara bırakmalıyız” savsatası birçok kurumun yetenekleri kaybetmesinin en önemli nedeni. İnsan duygularıyla yaşar. Kişi “Ben duygusalım” dediğinde soruyorum: Hangi duygunun duygusalı?

Çalışanlarınızın duygularını ifade etmesine ve bu duyguları tanımlamasına yardım edin. Duygusal zekası düşük bir kurumun ne çalışanıyla ne de müşterisiyle ilişkisi sağlıklı olur. Tutundurmadaki en önemli faktör, mutluluktur. Önemli olan; hangi duygunun işe yaradığı, hangisinin yaramadığını bilecek bir beceriye sahip olmak ve tüm çalışanların bunu anlayabilmesini sağlamak.

Özetle, sosyal açıdan zeki bir firmada insanlara “Neden burada çalışıyorsun?” diye sorduğunuzda size öyle bir tutkuyla anlatırlar ki; hayran kalır ve ona şunu sorarsınız: Ben de size katılabilir miyim?

Başak Tecer