HARVARD BUSINESS REVIEW-BAŞAK TECER
Dünyanın en prestijli Halkla İlişkiler Enstitülerinden biri sayılan CIPR’nin İç iletişim araştırma sonuçları üst yönetimin iç iletişim algısı hakkında kayda değer bilgiler veriyor. İç iletişimin kurumlardaki gerçek değeri ve verimliliğini saptamak için CIPR ekibi aslında 40 CEO ile görüşmeyi hedefledi. Ancak zaman kısıtlaması nedeniyle çalışmaya 14 CEO ve 89 iç iletişim uzmanını dahil edebildi.
Bu çalışmada hedefleri aşağıdaki soruların yanıtlarını almaktı:
- Liderlerimizi stratejik iç iletişim ve faydaları benimseme konusunda nasıl etkileyebiliriz?
- Liderler iç iletişimin stratejik değeri ve faydası denildiğinde ne anlıyorlar?
- Bir kuruluşun önceliklerinde ve ticari hedeflerini gerçekleştirmesinde iç iletişimin etkisi nedir?
CEO’larla yüz yüze görüşmeler yapılırken iç iletişim uzmanlarına anketler yolladılar ve üst düzey yöneticilerle yapılan görüşmelerin odağında bazı temel konular yer aldı:
İç İletişimin Yeri, Değeri ve Kültüre Etkisi
Yöneticiler ve iç iletişim uzmanlarından kurumda en çok değer yaratan departmanı 1 ila 10 arasında puanlamalarını istediler ve CEO’ların büyük bir bölümü satış ve operasyonel birimlerine en çok puanı verdi. Bazıları iç iletişimi destek birim olarak görürken bazıları ise iç iletişimi işlerinin doğal bir fonksiyonu olarak tanımlıyordu. Ancak ister resmi isterse gayri resmi olsun iç iletişimin önemi ve değeri konusunda herkes hem fikirdi… Gerçekten de eğitim verdiğim onlarca kurumda yüzlerce yönetici, gözlemlediğim kadarıyla kurum içi iletişimin önemi konusunda geçmiş yıllara göre çok daha bilinçli. VMA Group tarafından 2017 yılında yapılan Beyond Communication Araştırması da bu savı destekliyor aslında. Çalışmaya katılan iç iletişim uzmanlarının yüzde 77’si üst yönetimin iç iletişime değer verdiğini belirtiyor. 2017 yılında 40 CEO ile yapılan çalışmada görüş veren Bayer Benelux CEO’su iç iletişimin varlık sebebini tanımlarken şöyle diyor:“İç iletişim direktörümün bana meydan okumasını, bana öğretmesini, kör noktalarım konusunda bana yardımcı olmasını beklerim.”
Türkiye buna hazır mı bilemem ama üst yönetim, iç iletişimcilerin geribildirimlerine kulak vererek hareket etmediği sürece kurum içi iletişimin istenilen noktaya gelmesi mümkün olmayacaktır. VMA’nın raporu yönetimin iç iletişim uzmanlarından beklentilerini de tanımlıyor. CEO’lar iç iletişim departmanında kurumu ileriye taşıyan, stratejik düşünebilen ve kurumda değişim yaratan lider ruhlu kişileri görmek istiyorlar. Bu konuda haksız da sayılmazlar ancak insan kaynakları ve iç iletişim departmanları hâlâ birçok kurumda yönetim kurulu bazında temsil edilmeyebiliyor. Oysa stratejik partner gibi davranabilmek için kurumun büyük resmini görebilecekleri bir konumlanmaya ihtiyaçları var. İç iletişim departmanın varlık sebebi, kurumsal iletişim ya da pazarlama departmanlarının fonksiyonlarıyla karıştırılıyor. İşte tam da bu yüzden yaptıkları işler de yönetim tarafından, kurum içi sosyal aktiviteler planlamak ya da özel günlerde kutlama mesajları göndermek kadar basit bir şekilde algılanabiliyor.
Araştırma kurumun vizyon, misyon, değerler ve kültürün yayılımı ve sürdürebilmesinde iç iletişimin çok önemli bir yere sahip olduğu konusunda tüm yöneticilerin hem fikir olduğu sonucunu ortaya koydu. Ancak buradaki ironi yöneticilerin bu konudaki asli görevin iç iletişim uzmanlarına ait olduğunu düşünmesi bence…. Zira vizyon, stratejik hedef, değerler gibi kavramlar lider taahhüdü gerektiren mesajlardır ve sadece posterler, videolar yaparak çalışanlarınızın bunu içselleştirmesini bekleyemezsiniz. Yöneticiler konuşmalarında her düzey çalışanla kurdukları bire bir iletişimle ve her şeyden önce kendi davranışlarıyla bu konuda rol model olmak zorundadırlar. Sözgelimi, maliyet odaklı bir stratejik hedefiniz varsa ve yöneticileriniz saatlerce süren içi boş toplantılar yapmaya devam ederse ya da krizde ilk akla gelen çalışanların sayısını azaltmak oluyorsa “İnsan odaklı bir şirketiz” diye nutuklar atmak kimseye inandırıcı gelmeyecektir.
Yöneticilerin iç iletişimi stratejik bir fonksiyon olarak tanımlamalarına rağmen stratejik iç iletişim konusunda verdikleri örneklerin genelde taktiksel olma nedeni de bu olsa gerek. İç iletişim samimiyet ister zira çalışanlar ancak samimi liderler görürlerse onların mesajlarına inanır ve güvenir. Aksi halde tabiri caiz ise “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” olur.
İç İletişimin Tanımı ve Rollerin Dağılımı Konusunda Netlik
Araştırma hem CEO’lar hem de iç iletişim uzmanları için iç iletişimin ortak bir tanımının yapılması gerektiğini ortaya koyuyor. CEO’lar iç iletişimin önemi konusunda hem fikir olsalar da tanımı konusunda iç iletişim uzmanlarından ayrıştıkları noktalar söz konusu zira iç iletişim uzmanlarının, bu kavramı çalışan bağlılığı yerine kullandıkları fark edilmiş.
İç iletişim, bir kurumda yatay ve dikey çalışanların, yöneticilerin ve liderlerin birbirleriyle olan her türlü sözlü, sözsüz, yazılı iletişim ve etkileşimini kapsar. Enformasyonun sadece yukarıdan aşağıya iletilmesi değil, çalışanların sesini duyurabilmesi için fırsat yaratılabilmesi, geribildirim kültürüyle kurumun her parçasının birbiriyle sağlıklı ve verimli iletişimler kurabilmesi demektir.
Bir başka kritik konu da iç iletişimde rol ve sorumlulukların belirlenmesidir. Bu da iç iletişimin proje gibi yönetilmesini zorunlu kılıyor. Aslında hangi mesajın ne zaman kimin tarafından ve hangi kanalla verileceği konusunda iç iletişim biriminin danışman rolü olsa da bu konuda yönetimin onayı ve işbirliği olmadan hareket etmesi beklenemez.
Bu nedenle de iç iletişim, kurumun en önemli fonksiyonudur. İç iletişimin stratejik hale gelmesi ise kurumun stratejik hedefleriyle iç iletişim hedeflerinin bağlantılı hale getirilmesi ve iç iletişimin stratejik bir planlamayla gerçekleşmesi anlamına gelir.
İç İletişimin Verimliliği ve Performanstaki Değerini Ölçümlemek
İç iletişim faaliyetlerinin etkinliğinin ölçümlenebilmesi ve işgücünün performansındaki etkisinin saptanması bu çalışmada CEO’ların en çok üstünde durdukları konu olarak karşımıza çıkıyor. “İç İletişimin Başarısını Ölçmek İçin İpuçları” başlıklı makalemde bu konuda birkaç öneride bulunmuştum. Bu konuda nasıl bir ölçümleme kriteri izleyeceğinizi belirlemek gerçekten de çok kritik. Zira üst yönetim parayı ve zamanı neden harcayacağını bilmek isteyecektir. Üstelik onları iç iletişim çalışmalarına ikna etmenin olmazsa olmazı bu aslında…
Stratejik iç iletişimin en kritik soruları “Neredeyiz, nereye varmak istiyoruz ve istediğimiz yerde olduğumuzu asıl anlayacağız”dır.
Firmaların ortaya koyduğu organizasyonel gelişim faaliyetleri yukarıdan aşağıya talimatlar zinciri olarak yürütülmeye çalışıldığında ve çalışanların görüşleri alınmadan yepyeni sistemlere geçmek için kollar sıvandığında ( ERP sistemleri, performans değerlendirme sistemleri gibi) iç iletişimin önemi daha da kavranmıyor mu? İletişimi direktif şeklinde yürüten firmaların karşılaştıkları en büyük sorun da aslında stratejik bir iç iletişim planlaması yapmamış olmalarıdır. İşte tam da bu yüzden sürekli anket ve geribildirimlerle beslenmek ve gerekliyse yol üzerinde stratejileri gözden geçirmek gerekli.
İç İletişimin Kurumsal Performans ve Verimlilik Üzerindeki Etkisi
Bir müşteri olarak size hizmet veren bir kurumda çalışanların etkin bir iletişim içinde olup olmadığını anlayabilir misiniz? Cevabınızın “Evet” ya da “Muhtemelen” olduğunu duyar gibiyim. Eğer işleriniz hızlı bir şekilde yürüyorsa, verdiğiniz geribildirimler dikkate alınıyor ve size bilgi veriliyorsa ya da ürün veya hizmetlerle ilgili sağlıklı bilgileri hızlı bir şekilde alabiliyorsanız, güler yüzlü bir iletişim varsa o kurumda iç iletişimin başarılı bir şekilde yürüdüğünden bahsedebiliriz. CIPR‘ın raporuna göre araştırmaya katılan iç iletişim uzmanlarının yüzde 92’si iç iletişimin başarısının kurumun performansına ve verimliliğine olumlu katkı yaptığına inanıyor. Peki ya CEO’lar? Üst yönetime göre iç iletişimin başarısının çalışan bağlılığı üzerindeki etkisi ön planda, ancak aynı zamanda değişimin hızlanması ve kurum performansına etki eden faktörlerin çalışanlar tarafından da algılanmasında da önemli bir rol oynadığı da kabul ediliyor.
Ben de Türkiye’nin en büyük şirketlerinden biri olan Türk Telekom’un CEO’su Paul Doany’ye iç iletişimi nasıl tanımladığını ve iç iletişimin kurum performansını ve verimliliğini nasıl harekete geçirdiğini sordum.
Bakın Doany ne dedi:
“İç iletişim, şirketimizin üst düzey ekibinin gözleri ve kulakları gibidir. Çalışanlar ve yöneticiler arasında bir iletişim hattı oluşturan, yöneticilerin sahadaki çalışanlarla daha yakından çalışmasını kolaylaştıran şirketimizin sesidir. İç iletişim; yüksek kalitede iletişim, işbirlikleri ve katılım sağlayarak çalışanların motivasyonlarının yükselmesine destek oluyor ve böylece şirket genelinde etkili performans ve yüksek verimlilik elde ediliyor. İç iletişim bir şirketin tüm alanlarına dokunan ender birimlerden bir tanesi. Şirket stratejisinin gerçekleşmesini ve dolayısıyla tüm organizasyonun verimliliğe ulaşmasını kolaylaştırıyor. İşte bu yüzden, bu birimin önemi küçümsenmemeli. Çalışanların şirket hedeflerini kavradıkları ve bu hedeflere katkı sağlayabildikleri ya da seslerinin duyulduğunu hissettikleri şirketlerde daha yüksek başarı seviyeleri gözlenir. Bu sebepten dolayı, Türk Telekom’da şirket hedef ve değerlerinin üst düzey yöneticilerden sahadaki ve mağazalardaki çalışanlara kadar iletilmesini sağlıyoruz. İç iletişim, çalışanlarımızın şirketimizin devasa yapısı içerisinde tam olarak nerede konumlandıklarını, nasıl fark yaratabileceklerini, uzun ve kısa dönem hedeflerimize nasıl katkı sağlayabileceklerini anlamalarına yardımcı oluyor. Bütün bunları net bir şekilde kavramak ve anlamak, çalışanları büyük ölçüde motive ediyor ve şirketlerin daha yüksek seviyelerde verimliliğe ve başarıya ulaşmalarını sağlıyor.”
İç iletişim, kuşkusuz bir kurumun en kritik gündemlerinden biri ve kurum içi iletişimin başarısı ancak üst yönetimin işbirliği ve desteğiyle mümkün zira atalarımızın dediği gibi: “Baş nereye giderse ayaklar da oraya gider.”