Warren Buffett, “İnsanların nasıl davrandığıyla ilgili en büyük sorunun onların içsel mi yoksa dışsal bir skor kartına mı sahip olduklarıdır” der. İçsel skor kartınızdan memnunsanız size yardımcı olur. ” Buffett sık sık basit bir soru sorar: Sizin en kötüsü olduğunuzu düşünenlere rağmen dünyanın en iyi sevgilisi olmayı mı seçersiniz? Yoksa en kötü sevgili olmanıza rağmen herkesin sizin en iyi sevgili olduğunuzu düşünmesini mi?

Kendimizi başkalarıyla kıyaslamak başkalarının bizim davranışlarımızı yönlendirmesine izin vermektir .Bu tarz bir kıyaslama sen ve başkalarıyla ilgilidir. Bu bazen uzun boylu olmak gibi genetik bir özelliğimizle ilgilidir fakat sıklıkla da başkalarının yapmaya muktedir olduğu bizim olmadığımız şeylerdir. Belki Sally senden daha iyi raporlar yazar ve belki de Bob’un eşiyle senden daha mutlu bir ilişkisi vardır. Bazen bu karşılaştırma motive edicidir ve bazen yıkıcıdır.

Herhangi bir şey olabilirsin ama her şey olamazsın. Kendimizi başkalarıyla karşılaştırdığımızda, genellikle en iyi özelliklerini kendi ortalamalarımızla karşılaştırıyoruz. Sağ elini kullanmak ve sol elinizle bir enstrüman çalmaya çalışmak gibi bir şey bu… Sadece doğal olarak onlardan daha iyi olmak istemiyoruz, aynı zamanda bilinçdışı bir şekilde aslında kendimize zarar veriyoruz.

Kendinizi diğer insanlarla kıyaslamalar, dünyada en iyisi olmadığınız sürece mutsuzluğun bir reçetesidir .Dürüst olun dünyada mutsuz olan tek kişi siz değilsiniz, diğer insanlar da öyle…Onlar da kendilerini muhtemelen sizinle karşılaştırıyorlar. Belki siz ilişki ağları geliştirmekte onlardan iyisiniz ve onlar sizi kıskanıyor. En kötüsü, kendimizi diğerleriyle karşılaştırdığımızda, enerjimizi kendimizi yükseltmek yerine onları aşağıya indirmeye odaklanmak zorunda kalmaktır.

Aslında diğer insanlardan daha iyi olduğunuz tek bir şey vardır: KENDİNİZ OLMAK

Bu zihniyet ile başladığınızda, dünya tekrar daha iyi görünmeye başlar. Artık başkalarına göre nerede durduğunuza odaklanmıyorsunuz. Bunun yerine, odak noktanız ve enerjiniz, şu an neler yapabileceğinize ve kendinizi nasıl geliştirebileceğinize bağlıdır.

Hayat, kendinizin daha iyi bir versiyonu olmakla ilgilidir. Bu gerçekleştiğinde, çabalarınız ve enerjiniz, iş arkadaşlarınızın ne yaptığından endişe etmeyerek, kişisel işletim sisteminizi her gün yükseltmeye yöneliktir. Siz daha mutlu olursunuz, sahte karşılaştırmaların zincirlerinden kurtulursunuz ve şimdiki ana odaklanırsınız.

Yaptıklarınız başkalarının beklentilerini karşılamadığında bu kötüdür. Başkalarının size bakışıyla sizin onlara bakışınız aslında aynıdır. Deneyimler ve beklentilerle şekillenmiş bozuk bir mercekten olsa da…. Asıl önemli olan; ne yaptığınız, standartlarınız ve bugün öğrenebilecekleriniz hakkında düşündüklerinizdir.

Bu başkalarının sizin hakkınızdaki nazik görüşlerini yok saymak için bir bahane değildir. Başkaları sizin özünüzün en iyisi olmanız için size bir resim gösterebilir. Bu bazen bu sabahki halinizle kendinizi kıyaslamanız için bir hatırlatma yerine geçer. Sabah uyandığından şimdi daha iyi misin? Değilsen bir gününü ziyan ettin demektir. Bu başkalarından daha çok sizin nasıl olduğunuzla ilişkilidir.

Kendinizi başkalarıyla karşılaştırma yapmayı bırakıp içsel olarak kendinize odaklandığınızda daha iyi hissetmeye başlarsınız. Asıl önemli olan bir şey vardır: KENDİNİZ OLMAK. Bu basit ama kolay değildir.

Kaynak: https://fs.blog/2019/06/comparing-yourself-others/

The post Kendinizi başkalarıyla kıyaslamak tehlikelidir. first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Dünyanın en prestijli Halkla İlişkiler Enstitülerinden biri sayılan CIPR’nin İç iletişim araştırma sonuçları üst yönetimin iç iletişim algısı hakkında kayda değer bilgiler veriyor. İç iletişimin kurumlardaki gerçek değeri ve verimliliğini saptamak için CIPR ekibi aslında 40 CEO ile görüşmeyi hedefledi. Ancak zaman kısıtlaması nedeniyle çalışmaya 14 CEO ve 89 iç iletişim uzmanını dahil edebildi.

Bu çalışmada hedefleri aşağıdaki soruların yanıtlarını almaktı:

1. Liderlerimizi stratejik iç iletişim ve faydaları benimseme konusunda nasıl etkileyebiliriz?
2. Liderler iç iletişimin stratejik değeri ve faydası denildiğinde ne anlıyorlar?
3. Bir kuruluşun önceliklerinde ve ticari hedeflerini gerçekleştirmesinde iç iletişimin etkisi nedir?

CEO’larla yüz yüze görüşmeler yapılırken iç iletişim uzmanlarına anketler yolladılar ve üst düzey yöneticilerle yapılan görüşmelerin odağında bazı temel konular yer aldı:

İç İletişimin Yeri, Değeri ve Kültüre Etkisi

Yöneticiler ve iç iletişim uzmanlarından kurumda en çok değer yaratan departmanı 1 ila 10 arasında puanlamalarını istediler ve CEO’ların büyük bir bölümü satış ve operasyonel birimlerine en çok puanı verdi. Bazıları iç iletişimi destek birim olarak görürken bazıları ise iç iletişimi işlerinin doğal bir fonksiyonu olarak tanımlıyordu. Ancak ister resmi isterse gayri resmi olsun iç iletişimin önemi ve değeri konusunda herkes hem fikirdi… Gerçekten de eğitim verdiğim onlarca kurumda yüzlerce yönetici, gözlemlediğim kadarıyla  kurum içi iletişimin önemi konusunda geçmiş yıllara göre çok daha bilinçli. VMA Group tarafından 2017 yılında yapılan Beyond Communication Araştırması da bu savı destekliyor aslında. Çalışmaya katılan iç iletişim uzmanlarının yüzde 77’si üst yönetimin iç iletişime değer verdiğini belirtiyor. 2017 yılında 40 CEO ile yapılan çalışmada görüş veren Bayer Benelux CEO’su iç iletişimin varlık sebebini tanımlarken şöyle diyor:“İç iletişim direktörümün bana meydan okumasını, bana öğretmesini, kör noktalarım konusunda bana yardımcı olmasını beklerim.”

Türkiye buna hazır mı bilemem ama üst yönetim, iç iletişimcilerin geribildirimlerine kulak vererek hareket etmediği sürece kurum içi iletişimin istenilen noktaya gelmesi mümkün olmayacaktır. VMA’nın raporu yönetimin iç iletişim uzmanlarından beklentilerini de tanımlıyor. CEO’lar iç iletişim departmanında kurumu ileriye taşıyan, stratejik düşünebilen ve kurumda değişim yaratan lider ruhlu kişileri görmek istiyorlar. Bu konuda haksız da sayılmazlar ancak insan kaynakları ve iç iletişim departmanları hâlâ birçok kurumda yönetim kurulu bazında temsil edilmeyebiliyor. Oysa stratejik partner gibi davranabilmek için kurumun büyük resmini görebilecekleri bir konumlanmaya ihtiyaçları var. İç iletişim departmanın varlık sebebi, kurumsal iletişim ya da pazarlama departmanlarının fonksiyonlarıyla karıştırılıyor. İşte tam da bu yüzden yaptıkları işler de yönetim tarafından, kurum içi sosyal aktiviteler planlamak ya da özel günlerde kutlama mesajları göndermek kadar basit bir şekilde algılanabiliyor.

Araştırma kurumun vizyon, misyon, değerler ve kültürün yayılımı ve sürdürebilmesinde iç iletişimin çok önemli bir yere sahip olduğu konusunda tüm yöneticilerin hem fikir olduğu sonucunu ortaya koydu. Ancak buradaki ironi yöneticilerin bu konudaki asli görevin iç iletişim uzmanlarına ait olduğunu düşünmesi bence…. Zira vizyon, stratejik hedef, değerler gibi kavramlar lider taahhüdü gerektiren mesajlardır ve sadece posterler, videolar yaparak çalışanlarınızın bunu içselleştirmesini bekleyemezsiniz. Yöneticiler konuşmalarında her düzey çalışanla kurdukları bire bir iletişimle ve her şeyden önce kendi davranışlarıyla bu konuda rol model olmak zorundadırlar. Sözgelimi, maliyet odaklı bir stratejik hedefiniz varsa ve yöneticileriniz saatlerce süren içi boş toplantılar yapmaya devam ederse ya da krizde ilk akla gelen çalışanların sayısını azaltmak oluyorsa “İnsan odaklı bir şirketiz” diye nutuklar atmak kimseye inandırıcı gelmeyecektir.

Yöneticilerin iç iletişimi stratejik bir fonksiyon olarak tanımlamalarına rağmen stratejik iç iletişim konusunda verdikleri örneklerin genelde taktiksel olma nedeni de bu olsa gerek. İç iletişim samimiyet ister zira çalışanlar ancak samimi liderler görürlerse onların mesajlarına inanır ve güvenir. Aksi halde tabiri caiz ise “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” olur.

İç İletişimin Tanımı ve Rollerin Dağılımı Konusunda Netlik

Araştırma hem CEO’lar hem de iç iletişim uzmanları için iç iletişimin ortak bir tanımının yapılması gerektiğini ortaya koyuyor. CEO’lar iç iletişimin önemi konusunda hem fikir olsalar da tanımı konusunda iç iletişim uzmanlarından ayrıştıkları noktalar söz konusu zira iç iletişim uzmanlarının, bu kavramı çalışan bağlılığı yerine kullandıkları fark edilmiş.

İç iletişim, bir kurumda yatay ve dikey çalışanların, yöneticilerin ve liderlerin birbirleriyle olan her türlü sözlü, sözsüz, yazılı iletişim ve etkileşimini kapsar. Enformasyonun sadece yukarıdan aşağıya iletilmesi değil, çalışanların sesini duyurabilmesi için fırsat yaratılabilmesi, geribildirim kültürüyle kurumun her parçasının birbiriyle sağlıklı ve verimli iletişimler kurabilmesi demektir.

Bir başka kritik konu da iç iletişimde rol ve sorumlulukların belirlenmesidir. Bu da iç iletişimin proje gibi yönetilmesini zorunlu kılıyor. Aslında hangi mesajın ne zaman kimin tarafından ve hangi kanalla verileceği konusunda iç iletişim biriminin danışman rolü olsa da bu konuda yönetimin onayı ve işbirliği olmadan hareket etmesi beklenemez.

Bu nedenle de iç iletişim, kurumun en önemli fonksiyonudur. İç iletişimin stratejik hale gelmesi ise kurumun stratejik hedefleriyle iç iletişim hedeflerinin bağlantılı hale getirilmesi ve iç iletişimin stratejik bir planlamayla gerçekleşmesi anlamına gelir.

İç İletişimin Verimliliği ve Performanstaki Değerini Ölçümlemek

İç iletişim faaliyetlerinin etkinliğinin ölçümlenebilmesi ve işgücünün performansındaki etkisinin saptanması bu çalışmada CEO’ların en çok üstünde durdukları konu olarak karşımıza çıkıyor. “İç İletişimin Başarısını Ölçmek İçin İpuçları” başlıklı makalemde bu konuda birkaç öneride bulunmuştum. Bu konuda nasıl bir ölçümleme kriteri izleyeceğinizi belirlemek gerçekten de çok kritik. Zira üst yönetim parayı ve zamanı neden harcayacağını bilmek isteyecektir. Üstelik onları iç iletişim çalışmalarına ikna etmenin olmazsa olmazı bu aslında…

Stratejik iç iletişimin en kritik soruları “Neredeyiz, nereye varmak istiyoruz ve istediğimiz yerde olduğumuzu asıl anlayacağız”dır.

Firmaların ortaya koyduğu organizasyonel gelişim faaliyetleri yukarıdan aşağıya talimatlar zinciri olarak yürütülmeye çalışıldığında ve çalışanların görüşleri alınmadan yepyeni sistemlere geçmek için kollar sıvandığında ( ERP sistemleri, performans değerlendirme sistemleri gibi) iç iletişimin önemi daha da kavranmıyor mu? İletişimi direktif şeklinde yürüten firmaların karşılaştıkları en büyük sorun da aslında stratejik bir iç iletişim planlaması yapmamış olmalarıdır. İşte tam da bu yüzden sürekli anket ve geribildirimlerle beslenmek ve gerekliyse yol üzerinde stratejileri gözden geçirmek gerekli.

İç İletişimin Kurumsal Performans ve Verimlilik Üzerindeki Etkisi

Bir müşteri olarak size hizmet veren bir kurumda çalışanların etkin bir iletişim içinde olup olmadığını anlayabilir misiniz? Cevabınızın “Evet” ya da “Muhtemelen” olduğunu duyar gibiyim. Eğer işleriniz hızlı bir şekilde yürüyorsa, verdiğiniz geribildirimler dikkate alınıyor ve size bilgi veriliyorsa ya da ürün veya hizmetlerle ilgili sağlıklı bilgileri hızlı bir şekilde alabiliyorsanız, güler yüzlü bir iletişim varsa o kurumda iç iletişimin başarılı bir şekilde yürüdüğünden bahsedebiliriz. CIPR‘ın raporuna göre araştırmaya katılan iç iletişim uzmanlarının yüzde 92’si iç iletişimin başarısının kurumun performansına ve verimliliğine olumlu katkı yaptığına inanıyor. Peki ya CEO’lar? Üst yönetime göre iç iletişimin başarısının çalışan bağlılığı üzerindeki etkisi ön planda, ancak aynı zamanda değişimin hızlanması ve kurum performansına etki eden faktörlerin çalışanlar tarafından da algılanmasında da önemli bir rol oynadığı da kabul ediliyor.

Ben de Türkiye’nin en büyük şirketlerinden biri olan Türk Telekom’un CEO’su Paul Doany’ye iç iletişimi nasıl tanımladığını ve iç iletişimin kurum performansını ve verimliliğini nasıl harekete geçirdiğini sordum.

Bakın Doany ne dedi:

“İç iletişim, şirketimizin üst düzey ekibinin gözleri ve kulakları gibidir. Çalışanlar ve yöneticiler arasında bir iletişim hattı oluşturan, yöneticilerin sahadaki çalışanlarla daha yakından çalışmasını kolaylaştıran şirketimizin sesidir. İç iletişim; yüksek kalitede iletişim, işbirlikleri ve katılım sağlayarak çalışanların motivasyonlarının yükselmesine destek oluyor ve böylece şirket genelinde etkili performans ve yüksek verimlilik elde ediliyor. İç iletişim bir şirketin tüm alanlarına dokunan ender birimlerden bir tanesi. Şirket stratejisinin gerçekleşmesini ve dolayısıyla tüm organizasyonun verimliliğe ulaşmasını kolaylaştırıyor. İşte bu yüzden, bu birimin önemi küçümsenmemeli. Çalışanların şirket hedeflerini kavradıkları ve bu hedeflere katkı sağlayabildikleri ya da seslerinin duyulduğunu hissettikleri şirketlerde daha yüksek başarı seviyeleri gözlenir. Bu sebepten dolayı, Türk Telekom’da şirket hedef ve değerlerinin üst düzey yöneticilerden sahadaki ve mağazalardaki çalışanlara kadar iletilmesini sağlıyoruz. İç iletişim, çalışanlarımızın şirketimizin devasa yapısı içerisinde tam olarak nerede konumlandıklarını, nasıl fark yaratabileceklerini, uzun ve kısa dönem hedeflerimize nasıl katkı sağlayabileceklerini anlamalarına yardımcı oluyor. Bütün bunları net bir şekilde kavramak ve anlamak, çalışanları büyük ölçüde motive ediyor ve şirketlerin daha yüksek seviyelerde verimliliğe ve başarıya ulaşmalarını sağlıyor.”

İç iletişim, kuşkusuz bir kurumun en kritik gündemlerinden biri ve kurum içi iletişimin başarısı ancak üst yönetimin işbirliği ve desteğiyle mümkün zira atalarımızın dediği gibi: “Baş nereye giderse ayaklar da oraya gider.”

The post CEO’lar İç İletişim Hakkında Ne Düşünüyor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

CPP tarafından yayımlanan İnsan Kaynakları Dünya Raporu kurumlarda çatışmanın maliyeti üzerine çarpıcı veriler sunuyor. 2018 yılı Mayıs ayında Avrupa ve Amerika’da yapılan araştırmaya tam gün çalışan 5 bin kişi katılmış. Bu rapora göre çalışanların yaklaşık yüzde  85’i işyerinde çatışmayla bir şekilde karşı karşıya kaldıklarını belirtmişler. Bu çalışanların yüzde 29’u ise çatışma durumuyla sık sık ya da sürekli karşılaştıklarını söylemiş.

Araştırmaya katılanların yüzde 34 ‘ü ise çatışmaların genelde işe yeni başlayanlar ve ön büro çalışanları arasında olduğunu belirtirken daha üst düzey çalışan her 8 kişiden biri diğerleriyle aralarında var olan uzlaşmazlığı kabul etmiş. İşyerindeki çatışmaların birincil sebebi yüzde 49 ile kişilik çatışmaları ve ego savaşları… İkinci sırada ise yüzde 34 ile stres ve ardından yüzde 33 ile ağır iş yükü geliyor. Brezilya’da değerler çatışması ön plandayken (yüzde 24) Fransa’da dürüstlüğün eksik olması çatışmanın en önemli nedenleri arasında gösterilmiş (yüzde 36).

Bir başka çarpıcı nokta da çalışanların haftada ortalama 2,1 saatini çatışmaları çözmek için harcıyor olması. Haftada 5 iş günü çalışan birinin yılın neredeyse bir ayını çatışmaları çözmek için geçirdiğini bir düşünsenize…. Nasıl büyük bir işgücü kaybı… Bu tarz ortamlar doğal olarak işe geç gelme ya da mazeret izinlerini de artıracağından çatışmanın maliyetinin çok daha fazla olabileceğini söyleyebiliriz. Bu arada kast ettiğim çatışma negatif çatışma. Yani kurum içi iletişimi zora sokan, ilişkileri yıpratan, verimliliği düşüren çatışmalar… Çatışabiliyor musunuz isimli makalemde bahsettiğim kurumu geliştiren ve ileriye taşıyan pozitif çatışma ortamları yaratmak ise bambaşka bir konu.

Çalışanların yüzde 70’i çatışma yönetimini önemli ve kritik bir liderlik becerisi olarak görüyor. Haksız da sayılmazlar. Zira kurumda liderlerin yönetim tarzı çatışmanın negatif ya da pozitif bir hal almasında son derece önemli bir rol oynuyor. Raporda “Çatışmaları çözmede kendinizi yeterli buluyor musunuz?” sorusuna liderlerin yüzde 31’i evet yanıtı verirken, aynı kişilerin astlarına sorulduğunda alınan evet yanıtı oranı yüzde 21’de kalmış maalesef. Bu da yöneticilerin çatışma yönetimini bildiklerini sandıkları şeklinde yorumlanabilir.

Çatışma yönetimi öğrenilebilir bir liderlik becerisidir. Her yetkinlikte olduğu gibi temelde üç bileşeni vardır.

• Ne yapılacağını bilmek (Bilgi sahibi olmak)
• Nasıl yapılacağını bilmek (Beceri sahibi olmak)
• Neden yapılacağını bilmek (Motivasyon sahibi olmak)

Neden Yapacağını Bilmek: Çatışmayı Yönetmek İçin İstekli ve Kararlı Olmak

İnsan “Neden?” sorusunun yanıtını net bir şekilde vermediği bir işi gerçekleştirmek için yeterince istekli olmaz. Bazı yöneticilerin ekiplerinde sıklıkla yaşanan negatif çatışmaları görmezden gelmesinin altında yatan sebeplerden biri de budur. Yönetici, insanların işlerini yaptıkları sürece bir sorun olmadığı gibi yanlış bir inanç geliştirmiştir ve çatışmanın çözümü için bir şey yapmayarak kaçınmacı bir çatışma stili benimser. Çatışma Yönetiminde kabul gören ve Blake & Mouton tarafından ortaya atılan kurama göre beş tip çatışma stili vardır. Kaçınmacı stilde kişi çatışmaya karşı ilgisiz bir tavır sergiler ve yaşananları görmezden gelir. Tahmin edileceği üzere bu tavır, olayların daha da büyümesine neden olur. Bu nedenle ilk adım yöneticinin çatışmanın çözümünün ve yönetilmesinin gerekliliğine inanması ve bunun için harekete geçmesidir.

Nasıl Yapılacağını Bilmek: Çatışma Yönetiminde Gerekli Becerilere Sahip Olmak

Kuşkusuz bu beceriler içinde ilk sırada yer alan beceri iletişim becerisi… Çatışmayı çözme ya da yönetmeyi hedefleyen yöneticinin dinlemede ustalaşmış olması, güçlü sorularla olayı analiz edebilmesi, beden dilinden sözsüz ipuçlarını yakalayabilmesi, gerekli olduğunda taraflara geribildirim verebilmesi gerekecektir. İşte tam da bu nedenle yöneticilerin iletişim yetkinliğinin en üst seviyede olması elzemdir.

Bir başka kritik beceri de Varsa Yoksa İletişim isimli kitabımda yer verdiğim olaylara üç boyutlu bakabilme becerisi…Yöneticilerin çatışma esnasında hangi stili benimseyeceklerine karar vermelerinde de kendilerine destek olacak bu yöntemde yöneticinin olaya ben (kendi ya da kurumun ihtiyaçları) – sen (empatik bakış açısı) ve onlar boyutu (analitik bakış açısı) dediğimiz üç boyuttan bakabilmesi kritiktir.

Ekonomik ve Sosyal Araştırmalar Dergisi’nde yer alan bir makalede yöneticilerin bir kişilik faktörü olarak da  tanımlanan duygusal tutarlılığının çatışma yönetiminde olumlu yönde etkisi olduğundan bahsedilmektedir. Aslında Peter Salovey ve David Caruso da Yönetimde Duygusal Zeka kitabında zorlu durumlarla başa çıkmada kişinin başkalarının duygularını yönetebilmesini duygusal zekanın bir unsuru olarak tanımlamaktadırlar. Çatışma yönetiminde duygusal çeviklik gösterebilmek, başkalarının duygularını doğru tanımlayarak ortamı gerektiğinde yatıştırabilecek bir tutum sergilemek, sakin kalabilmek kuşkusuz duygusal zekası yüksek yöneticilerin işidir.

Elbette süreç boyunca problem çözme, karar verme, risk alma, ikna ve müzakere gibi birçok liderlik becerisini de kullanmanız gerekecek…

Ne Yapacağını Bilmek: Çatışma Yönetimi Hakkında Bilgi Sahibi Sahibi Olmak

Çatışma yönetimi ve çatışma çözümü kavramlarının ne olduğunu ve hangi çatışma stillerinin hangi etkiyi yarattığı, liderlik tarzınızla ilişkisi gibi bilgileri kolaylıkla edinebileceğiniz birçok kaynak mevcut. Bu konuda bir eğitim ya da koçluk almanız da mutlaka faydalı olacaktır.

1. Çatışmaların çözümünde izlenecek en kritik adımlar ise:
2. Çatışmanın varlığını kabul edin ve çözümünde tutarlı ve kararlı davranın.
3. Çatışmanın nedenini bulun:  Psikolog Art Bell ve Brett Hart’ın 8 farklı çatışma nedeniyle ilgili kuramı ilginizi çekebilir.
4. Problemi tanımlayın: Belirtilen problem nedir? İş veya ilişkiler üzerindeki olumsuz etki nedir? Farklı kişilik tarzları problemin bir parçası mı? İlk önce çalışanlarla ayrı ayrı görüşün ve onları durum hakkında sorgulayın.
5. İnsanları dinleyin ve onlarla empati kurun. Konuya asla kim haklı, kim haksız bakış açısıyla yaklaşmayın.
6. Algısal farklılıkları tespit edin ve insanların birbirleri hakkındaki olumsuz inançlarını tespit edin.
7. Çatışma stillerinin farkında olun ve duruma uygun bir stil benimseyin. Gandhi, çatışma stillerini en doğru şekilde uygulamış liderlerden biridir. Hayatını konu alan Gandhi isimli filmi mutlaka izleyin.
8. Çözüm için ihtiyaç duyduğunuz kaynakları belirleyin.
9. Harekete geçin: Planlayın, uygulayın, kontrol edin ve önlem alın…

Negatif çatışmalar, kurumları içten içe yiyen bir virüs gibidir. Birçok virüs gibi sinsice yayılır, zaman içinde kurumun her organına sirayet eder ve Peter Drucker’ın dediği gibi, “İletişimdeki en önemli unsur söylenmeyenleri duymaktır.”

The post İş Yerinde Çatışmanın Bedeli Ağır. Peki Ne Yapmalı? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Sizce dünyada bir günde ortalama kaç adet e-posta gönderiliyordur? 294 milyar

Facebook’ta 60 saniyede kaç yorum yapılıyordur?

510.000 civarında….

Peki Whats App’ta günde 55 milyar civarında mesaj gönderildiğini biliyor muydunuz?

Milyarca mesajın, gereksiz enformasyonun içinde adeta boğuluyoruz….

Geçenlerde işe alım konusunda danışmanlık yapan bir profesyonelin Linked-in’deki bir gönderisi dikkatimi çekti. Danışman, gönderisinde işe alım görüşmelerinde “İlk sorusu cumartesi çalışıyor muyuz?” olan adayları hemen eliyoruz şeklinde bir cümle kurmuştu … Elbette söylemeye çalıştığı tek şey bu değildi. Aslında muhtemelen vermek istediği mesaj da bu değildi. Gelen yorumlar tahmin edebileceğiniz üzere oldukça eleştirisel ve yargılayıcı olmuştu… Sizi bilmem ama ben artık sosyal medyada yayınlanmış herhangi bir gönderiye yorum yapmadan önce yapılmış diğer yorumları ve iletişimin gittiği boyutu mutlaka okuyorum. Zira mesajımızın anlaşılması hiç bu kadar zor olmamıştı.

Helen Morris Brown Ted Ex’teki  The psychology of communicating effectively in a digital world başlıklı konuşmasına: “ Bakın 5 saniyede  birbirimizle bağlantıya geçtik ve 5 saniyede  beni yargılamaya başladınız bile”  diyerek başlıyor. Çünkü beynimiz böyle çalışıyor diyor. Ancak tabi ki kendimizi frenliyor ve her aklımıza geleni karşımızdakine söylemiyoruz.

Yüz yüze  iletişimde kullandığımız filtrelerin birçoğunu maalesef yazarken kullanmıyoruz ve aklımıza geleni hemen yazıveriyoruz. İletişimde sözsüz ipuçlarını (beden dili) okuyamadığımızdan da karşı tarafın mesajını okurken farkında olmadan kendi önyargılarımız ve paradigmalarımız devreye girebiliyor. İlk saniyede aklımıza gelen bir cümleyi gönder tuşuna bastıktan sonra pişman olabiliyoruz. Dijital ortamlarda duygularımızı ifade etmek için kullandığımız emojiler biraz işimizi rahatlasa da günün sonunda söz ağızdan bir kez çıkıyor….

Kişilerin yazılı ifade konusundaki yetersizlikleri söz konusuysa konular kolayca çarpıtılabiliyor ve sanal bir ortamda anlamsızca çatışmalar yaşanabiliyor. Helen, aklımıza geleni çabucak yazmamızı kendimizi fiziksel olarak daha güvende hissetmemizle  ilişkilendiriyor. Yüzyüze iletişimde fiziksel bir kavgaya dönüşme riski olan birçok diyaloğun sanal ortamlarda rahatça yapılabildiğini söylüyor. Ne dersiniz?

Helen, konuşmasının devamında ise dijital ortamlarda iletişimi bir risk yönetimi şeklinde tanımlıyor. Bence müthiş bir tanımlama… Özellikle de bir profesyonel olarak kurduğumuz cümlelerin kişisel görüşümüz olsa dahi zaman zaman kurum imajına zarar verebileceğini düşünecek olursak kesinlikle bir risk yönetiminden bahsetmek mümkün…

Dijital ortamlardaki iletişimlerimizde dikkat etmemiz gereken bazı önemli konulardan bahsetmek istiyorum.

1. Her aklınıza geleni her ortamda yazmayın: Söylememe gerek yok ancak yazdığımız her şeyin, yaptığımız her yorumun bir şekilde kayıt altına alındığını unutmamakta fayda var. Okuduğunuz mesaj sizi ne denli sinirlendirirse sinirlendirsin, sakin kalın ve öfkenizi kontrol altına alın. Yorum yazmadan önce özellikle sosyal medya platformlarında mesajların iletişimi hangi yöne doğru götürdüğüne dikkat edin. Benim gibi yorumları okumadan yorum yazmamanızı öneririm.
2. Genellemeden kaçının: Sosyal medyada sık rastlanılan hatalardan biri kişilerin kendi deneyimlerini sanki salt gerçeklikmiş gibi ifade etmeleri… Örneğin; aday yaşadığı mülakatlarda rahatsız olduğu davranışların acısını çıkarmak için “İşe alım görüşmeleri kimin eline kalmış. Bunlar elaman değil, köle istiyorlar” şeklinde bir etiketleme yapabiliyor. Bu cümlenin işe alım görüşmesi yapan herkese bir saldırı niteliği taşıyacağını öngörmeyebiliyor.

Herkes, her zaman, hiç kimse, hiçbir zaman gibi kelimelerle kurulan cümleler kesin yargılar içerdiğinden farkında olmadan çatışma ortamına zemin hazırlayabilir.

3. Mesajınızın amacından emin olun:

Birçok ekibin kendi aralarında oluşturdukları WhatsApp grubu var. Bu gruplar özellikle günlerini sahada geçiren veya lokasyon olarak birbirlerinden uzakta çalışanların aralarında bilgi alışverişi yapmaları için kuşkusuz ideal bir platform. Ancak bazen gittikçe uzayan ve okunduğunda hiçbir anlam çıkarılamayacak kadar uzun ve gereksiz mesajlarla zaman kaybına da sebep olabiliyor. Mesajlarınızı ne amaçla gönderdiğinizden emin olun. Süreci anlatmak için yüzyüze iletişimi tercih edin ve daha sonuç odaklı mesajlar yazmaya çalışın.

4. Dijital ortamda kimseyi azarlamayın:

 Bir arkadaşım yöneticisinin kendisine gönderdiği mesajları gösterdi geçen gün telefonunda…  Yönetici iş takibiyle ilgili belli ki tüm ekibe çok kızmıştı ve oldukça sert bir biçimde kaba bir tabirle tüm ekibe fırça atıyordu…. Sosyal medyada özellikle iş dünyasının var olduğu platformlarda hakaret boyutuna varan yorumlara rastlıyorum. Unutmayın iletişim tarzımız bizim kim olduğumuzu gösterir.

5. Yazım teknikleri konusunda kendinizi geliştirin.

Web içerikleri konusunda uzman gazeteci olan yazıları sıklıkla The Guardian ve The Independent gibi mecralarda yayınlanan Dan Shewan ‘ın yazım tekniklerini geliştirmek için bazı önerileri var:

• Yazmayı iş edinin: Her gün yazın. Yazdığınızı okuyun. Başkasına okutun. Bakın bakalım vermek istediğiniz mesajla yazdıklarınız örtüşmüş mü?
• Okumayı iş edinin: Lügatı az olan insanlar kendilerini yazılı olarak etkin bir şekilde ifade edemezler. Aynı şeyi söylemenin birçok yolu vardır ve bu ancak kelime haznenizin gelişmesiyle mümkün olur. Bu da nitelikli şeyler okumanızla mümkün… Her gün en az bir makale okuyun. Her ay en az iki kitap bitirin. Beğendiğiniz cümlelerin altını çizin… Cümlelerin anlamına odaklanın. Kelimeleri hissedin.
• Uzmanlaşmak için yardım alın: Bu konuda açılan kurslara katılın. Gerekirse koçluk alın…Bu konuda en beğendiğim kitaplardan biri Ann Handley tarafından kaleme alınan “Herkes yazabilir”… Kitap yazım teknikleri ve mesajınız etkin verebilme hakkında eşsiz bir rehber…

6. Yüz yüze söyleyemeyeceğiniz şeyleri yazmayın.

Dijital ortamlarda dilin kemiği olmadan söylenenleri karşınızdakinin yüzüne söyleyebilir misiniz? Çoğunlukla hayır… Dalai Lama “Birine bir şey söylemeden önce, aynı şey bize söylenseydi nasıl hissederdik diye düşünün” der. Bence daha fazla empati ve daha saygılı iletişimler kurabilmemiz için harika bir öğüt…

Dijital ortamlarda iletişim kurma konusunda çoğumuzun bir hayli acemi olduğunu söylersek yanlış olmaz. Ancak birçok şey gibi bu da pek ala öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir beceri. Yeter ki niyetimiz olsun….

The post Dijital ortamda daha etkin iletişim için öneriler first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

En son ne zaman çevrenizden biri size bir meydan okumada bulundu? Eski Google çalışanlarından Kim Scott Qualtrics X4 Europe 2018’deki  How to be Kick Ass Boss isimli konuşmasında yöneticisi Shelly’den bahsediyor ve şöyle diyor: “O söyleyene kadar konuşmalarımın her üç cümlesinde bir ‘mmm, mmm,mmm ‘ deyip durduğumun farkında bile değildim. Hatta bana bir konuşma koçuyla çalışmamı önerdiğinde de ‘içimden şaka yapıyor olmalı’ dedim. Ben yüzlerce firmaya sunum yapıyor ve yüzbinlerce dolarlık satış yapıyorum. Nasıl olur? Nasıl da ben iyi bir konuşmacı olamam? Oldukça insani bir durum Kim’in yaşadığı… Kör alanlarımızın ne olduğunu başkalarından geribildirim alana kadar bilebilmemiz mümkün değil çünkü… Geribildirime radikal bir yaklaşım getiren Kim Scott’un kitabı Newyork Times Best Seller oldu: Adı Radical Candor( Radikal samimiyet) … Etkin bir geribildirimin iki temel dinamiği olduğunu söylüyor: Sahip çıkıldığınızı hissetmek ve bir değişim yaratmak…

Geribildirimin kültürün önemli bir parçası olduğuna inanlardanım. Küçük yaşlardan itibaren kazanılan inanç ve değer sistemlerimizle son derece bağlantılı… Bizim gibi “Kol kırılır yen içinde kalır.” mantığıyla büyütülen nesillerin iş hayatında yönetici olduklarında da geribildirimde özellikle de olumsuz geribildirim verme konusunda zorlanmalarına şaşırmamak gerekiyor. Oysa milenyum kuşağının bağlılığında ve motivasyonunda geribildirim almak ve verebilmek büyük önem arz ediyor. Gallup’un araştırmasına göre bu kuşak yöneticisinden en az ayda bir geribildirim almak istiyor. Geribildirim kültürü olan firmalarda işgücü devir oranı diğerlerine göre %14,9 azalıyor. Bir başka araştırmada ise çalışanların %69’u yaptıkları iş, yöneticileri tarafından takdir edildiğinde kendilerini işe daha çok adayacaklarını belirtmişler. Bağlılığı yüksek çalışanların %43’ü ise haftada bir geribildirim alıyorlar.

Global tasarım şirketi IDEO’da ekipler, her müşteri projesinden önce, proje sırasında ve proje sonrasında bir geribildirim oturumu için toplanıyor. IDEO bu oturumlara “uçuşlar” diyor ve amaçları; proje hedeflerine uyum sağlamak, takımların işbirliği prensiplerini konuşmak… Bu uçuşlarda aynı zamanda bireysel hedefleri paylaşıp birbirleriyle geribildirim alışverişi yapıyorlar. Bu tarz bir çalışmanın işteki verimliliğe ve hata payının düşmesine ne denli olumlu etki edeceğini bir düşünün. Geribildirim, kurum kültürünün de bir parçasıdır. Geribildirimi içselleştirmemiş firmaların çalışanları müşterilerinin de geribildirimini almakta doğal olarak zorlanıyorlar. Sizi bilmem ama yazılı ya da sözlü geribildirim verdiğim birçok firmada hala konuyu kişiselleştiren ve mesajı kendisine yapılmış bir saldırı gibi gören bir müşteri temsilcisine sıklıkla rastlıyorum. Bu tarz firmaların geribildirim yerine eleştiri ve suçlama kültüründe olduklarını tahmin etmek zor değil…

Airbnb, geribildirim kültürünü işe alım süreçlerini iyileştirmek için kullanmış. İlk önce, kendi işe alım deneyimleri üzerine düşünmüşler. Çalışanlarını en iyi ve en kötü iş görüşmesi anılarını büyük beyaz tahtada paylaşmaya davet etmişler. Sonra bir ekip olarak, liderlik katılımıyla, her bir noktada nasıl hissetmek istediklerini beyin fırtınası yaparak tartışmışlar. Hem aday hem de işe alım ekibi bakış açılarından ideal süreci belirleyerek ve gerekli düzenlemelere gitmişler.

Geribildirim Kültürü oluşturmak sanıldığı kadar kolay değil elbette… Ciddi bir zihin değişimi yaratmayı gerektiriyor bile olabilir. Şimdiye kadar onlarca firmaya verdiğim geribildirim eğitimlerinde en sık duyduğum cümle şu oldu: Siz bu eğitimleri üst yönetime verin” … Geribildirim kültürü gerçekten de yukarıdan aşağıya sirayet eden bir yaklaşım gerektirir.

Geribildirim Kültürü oluşturmak, merkezi otoriteden çıkıp,  kurum çapına yayılmış bir özerklik anlayışını benimsemeyi  gerektiriyor. İnsanların karşıt fikirlerini rahatça dile getirebildikleri bir iletişim anlayışı da olmazsa olmazlar arasında… Bir kurumun organizasyon şeması çam ağacını andırıyorsa bu kurumda geribildirim kültürü oluşturmanın bir hayli zor olacağını öngörebilmek mümkün…

Geribildirim kültürü için öz farkındalığı yüksek, özeleştiri yapabilen yöneticilere ihtiyaç var.

Adobe, geribildirimin her seviyede yayılımı için ciddi anlamda çaba gösteren firmalardan biri. En az 3 ayda bir yöneticiler ve çalışanlar check-in dedikleri bir çalışma yapıyorlar. Her check-inde çalışanlar ve yöneticiler birbirlerine beklentilerini aktarıyor ve geribildirim alıp veriyorlar. Yöneticiler bu odalara ellerinde dosyalarla gelmiyorlar. Her seferinde kendilerinden bir rapor da beklenmiyor. Ancak yazdıkları raporların performansı iyileştirmeye yönelik öneriler de içermesi bekleniyor. Bu çalışma ile Adobe çalışanları geribildirimi bir hediye olarak görmeye başladıklarını belirtiyorlar. Zaten asıl olan kurum içinde Growth Mind Set (Gelişen zihin yapısı ) yaratabilmek…Liderler ve yöneticileriniz dahil insanlar yaptıkları hataları ve başarısızlıklarını rahatça dile getirerek bundan aldığı dersleri paylaştıkça kurum en olumsuz durumları dahi bir öğrenme aracı olarak görmeye başlıyor.

Üst ve orta yönetimin geribildirim almada rol model olması çalışanları görüşlerini rahatça dile getirebilme konusunda da cesaretlendiriyor.

Güven olmazsa olmaz….

Sağlıklı bir ilişkinin temelidir güven. İnsanlar kendilerini güvende hissetmezse, kendilerine sahip çıkıldığını görmezlerse hiçbir iletişim tekniği geribildirimin işe yaramasını sağlamaz. İnsanlar hata yaptıklarında toleransınız yoksa, performansları düştüğünde kolaylıkla yollarınızı ayırıyorsanız geribildirim kültürünü unutun. Korku ile yönetilen kültürlerde insanların fikir ve düşüncelerini açıkça ifade etmelerini beklemek hayalden başka bir şey değildir çünkü…

Geribildirimi markalaştırın.

Geribildirim birçok kurumda iletişim yetkinliğinin bir parçasıdır. Google ise bunu 12 çalışma kuralından biri olarak görüyor ve işe alımdan itibaren çalışanlarına bunu hissettiriyor. Geribildirimi kültürün bir parçası yapmak için çalışanlardan ve müşterilerinizden aldığınız geribildirimleri kurum içinde paylaşın. İç iletişimini bilinçli ve planı bir şekilde yapın. Seminerler yapın, eğitimler alın, bloglar açın, sosyal medyanızı kullanın….

Geribildirim için platformlar yaratın.

Geribildirim kültürü oluşturmada kullanılabilecek en güçlü üç araç kuşkusuz: Performans Yönetim Sistemi, Çalışan Tanıma Programı ve Çalışan Memnuniyet anketleri… Adobe’un yaptığı gibi yönetici ve çalışanlarınızı bir araya getiren organizasyonlar da yapabilirsiniz elbette. Peki sizce teknolojiyi işin içine katarak Millenyum kuşağına bir geribildirim platfomu yapabilir misiniz?

Özellikle de farklı lokasyonlarda iş yapan on binlerce çalışana sahipseniz…  Gençlerin ağırlıkta olduğu bir sektörde iş yapıyorsanız geribildirim kültürünü nasıl yayacaksınız?

LC Waikiki , geribildirim kültürünü oluşturmak için FlowQ ile tüm çalışanlarını kapsayan bir proje gerçekleştirmiş. FlowQ’nun kurucusu Dr. Ulaş Özcan projeye ilişkin ihtiyacı şu şekilde özetliyor:

“Geri bildirim kültürünün olmadığı 30’a a yakın kurumu incelediğimizde hem iklimin sağlıksız olduğunu gördük hem de inovasyona yönelik bir tavır olmadığına şahit olduk. Hatta daha ötesi geribildirimin bir kültür haline gelmediği kurumların rekabet avantajını kaybederek pazarda zor duruma düştüğüne şahit olduk. Bu da bize aslında geribildirim kültürünün daha rakiplerimiz bizi zorlamadan oluşturulması gerektiğini anladık.”

Bu nedenle LC Waikiki, çözüm ortakları ile masaya oturmuş. Anlık değerlendirme yapılabilen ve web ara yüzü ile çalışabilen bir uygulama konusunda birlikte çalışmışlar. Çalışmalarının sonucunda kurumun tüm çalışanlarını kapsayan ve aynı anda binlerce kullanıcının geribildirim alıp verebildiği bir sistem ortaya çıkarmışlar. Pozisyon bazlı yetkinlik setlerininin davranışlarına yönelik sorular hazırlamışlar. Bu uygulama sayesinde çalışanlar hem birbirlerine hem de yöneticilerine kolaylıkla ve anlık geribildirim verebiliyorlar. Çalışanlar uygulama panelinde kurumsal bazda yetkinlik grafiklerini gelişim alanlarını da takip edebiliyorlar. Aslında uygulama sadece yetkinlikleri baz almıyor buradaki önemli hedeflerden biri de kurum içi iklim değişimleriyle ilgili veri toplamak, gelişim alanlarını ortaya koyarak hızla çözümler üretmek. Örneğin; bir mağazada yeni gelen yöneticinin ekibine tutumuyla ilgili de kolaylıkla enformasyon alabiliyorlar. Üstelik bu platformdan eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesinde de faydalanıyorlar. LC Waikiki geribildirim kültürünü yayma konusunda büyük bir adım atmış gibi gözüküyor.

Geribildirimi yaşam biçimlerine katmayan firmalarda ise Erasmus’un dediği gibi:

“Körlerin ülkesinde tek gözlü, kral oluyor.”…

The post Mesele Geribildirim Kültürü Oluşturmak first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Günümüzde bir kişisel zayıflık olarak algılanan dalkavukluk, Osmanlı İmparatorluğu Dönemi’nde çalışma yönetmeliği ve hatta fiyat tarifesi olan bir meslek sınıfıydı. Ve dalkavukların yüzüne vurmak, ona tokat atmak gibi aşağılayıcı birçok davranışın bedeli devlet tarafından belirleniyordu.

Dalkavuk anlamına gelen İngilizcedeki ‘sycophant”’ kelimesi Antik Yunan’da ise daha çok ispiyoncu muhbir anlamında kullanılıyordu.

Intelligent Emotion  (Akıllı Duygu)  kitabının yazarı Frances Wilks, dalkavukluk için “birinin aşağılık duygusunun göstergesi” der ve dalkavukların kendini daha güçlü biriyle özdeşleştirerek güç kazanma arzularından bahseder. Dalkavukluk hakkında tarihte yer alan pek çok hikâyeye rastlamak da mümkün….Örneğin:  rivayete göre Fransa’da İmparatorun böbrek sancısı tuttuğunda dalkavukları da kendilerini yere atar ve sancılanmış taklidi yaparlarmış.

Dalkavukluk artık bir meslek olarak kabul edilmese de hâlâ iş hayatının önemli gerçeklerinden biri olarak yaşamını sürdürüyor. İş hayatında politik davranmakla, dalkavukluk bazen karıştırılabilse de;

TDK’da dalkavuk: “Kendisine çıkar sağlayacak olanlara aşırı bir saygı ve hayranlık göstererek yaranmak isteyen kimse, huluskâr, yağcı, yalaka, yağdanlık, yalpak, yaltak, yaltakçı, kemik yalayıcı, çanak yalayıcı” olarak tanımlanıyor.

Dalkavuklar, kurum içinde güç ve otorite sahibi kişilerin yanında yer alarak aslında kendi çıkarlarını korumaya ve menfaat elde etmeye çalışıyorlar.

Onları nasıl tanırsınız?

Yüzlerinde eksilmeyen bir gülümseme vardır. Bu gülümseme çoğunlukla sahtedir ancak çevrelerine karşı sempatik görünmek için ellerinden geleni yaparlar. Yöneticiyseniz size sıklıkla küçük hediyeler alır veya bir anda elinde kahve ya da çayla gelerek sizi düşündüklerini göstermeye çalışırlar. Söylediğiniz her şeyi takdir etmeyi ve size övgüler yağdırmayı çok iyi becerirler. Dikkat çekmek onların en büyük ihtiyaçlarından biri olduğundan çok konuşurlar. Cümle aralarında en sık duyacağınız kelime ise “evet, patron” olacaktır. Dalkavuklar güç ve otorite sahibi kişilerin yanında olmayı tercih ettiklerinden kurum içinde herhangi bir konuda söz sahibi olmanız dalkavukları çekmeniz için yeterli olacaktır. Wills’in dediği gibi aşağılık duyguları da bazen sizin fikirlerinizi yüceltirken dile gelir. “Aman efendim biz bu işten ne anlarız, siz olmadan yapamayız.” vb yüceltici sözleri kullanarak pohpohlama sanatlarını icra ederler. Güç sizde bulunduğu sürece yanınızda sizinle her yere gelecek ve istediğiniz her işi ( özel işlerinizi bile) hiç gocunmadan yapacaklardır; ta ki kurumda güç dengeleri ya da yönetim değişene kadar. Güç elinizden gittiği anda sizi bir anda terk edecek ve yeni liderlerin yanlarında yerlerini hızla alacaklardır. Dalkavukların en tehlikeli olanları ise çıkarları sarsıldığında size zarar vermek için ellerinden geleni ardına koymayanlardır.

Hangi yöneticiler dalkavukları severler?

Dalkavuklar yönetim zafiyetinin bir ürünüdürler. Fazlasıyla otoriter bir yönetim anlayışı, karşıt fikirleri duymaya tahammülün olmaması ya da yöneticilerdeki özgüven düşüklüğü dalkavukluğun kurum içinde beslenmesine neden olacaktır. Takdir edilme ve onaylanma ihtiyacı yüksek yöneticiler övgü ile beslendiklerinden farkında olmadan dalkavukları etraflarında toplayabilirler.

Dalkavuklarla nasıl başa çıkabilirsiniz?

• Onların Yöneticisiyseniz:

Uzmanlar dalkavuklarla başa çıkmanın çok da kolay olmadığını ve iletişimde stratejik davranmanın büyük önem arz ettiğini söylüyorlar. Öncelikle bir kişinin dalkavuk olup olmadığını doğru tespit edin. Mesela bir toplantıda mantık dışı bir fikir ileri sürün ve susun. Bakın bakalım sizi kimler koşulsuzca destekleyecek? Yöneticiye evet demekle onunla her zaman her konuda hem fikir olmak aynı şey değildir. Bir yöneticiyseniz, açık ve şeffaf iletişim ve dürüstlüğe verdiğiniz değeri sıklıkla vurgulayın. Karşıt fikirleri desteklediğinizi belli edin.

Dalkavuklara zorlayıcı görevler verin ve performanslarını daha sık takip edin.

Ekip içinde işbirliği ve takım çalışmasını destekleyin ve bireysel başarılar kadar takımın başarılarını da önemini vurgulayın.

Kendi hatalarınızdan bahsedin ve kişinin öz farkındalığının iş hayatındaki önemini anlatın.

Dalkavukların yaşadığı aşağılık duygusunun altındaki ihtiyacı belirleyin ve kişinin özgüveninin gelişmesi için ona koçluk yapın, sizi gereksiz yere övmeye başladığında konuyu değiştirin ve mütevaziliğin rol modeli olun…

• Onların çalışma arkadaşıysanız:

Dalkavukların yaşadığı aşağılık duygusunun temelinde yatan ihtiyacın kendini özel ve önemli hissetme olduğunu unutmayın. Onun samimiyetsiz tavırları sizi ne denli rahatsız ederse etsin sakin kalmaya çalışın ve konuyu kişiselleştirmeyin.  Hatta karşıt görüşlerini duymak için onu teşvik edin ve cesaretlendirin. Kişinin samimi davranmasının aslında ne kadar büyük bir özgüven göstergesi olduğunu sıklıkla cümle aralarında vurgulayın ama bunu onu hedef alarak yapmayın.

Kötü niyetli dalkavukların varlığından söz etmiştim. Bu kişiler menfaat elde etmek için başkalarının açıklarını bularak yöneticilere ispiyonlarlar. Bu tarz kişilere karşı açık vermeyin ve iş dışında bir konuda asla konuşmayın, yönetici hakkındaki fikirlerinizi onunla paylaşmayın. Mümkün olduğu kadar mesafeli ve saygılı bir ilişki kurun.

Peki ya yöneticiniz dalkavukları seviyorsa?

Öncelikle bunun o kişi için bir zafiyet olduğunu bilin ve iş hayatının bir yarış değil, uzun soluklu bir maraton olduğunu aklınızdan çıkarmayın. Görüşlerinizi dürüstçe ve saygı çerçevesinde dile getirmeye devam edin.  Çok zorlandığınız durumlarda insan kaynaklarından yardım isteyin ve onlara durum hakkında geribildirim verin. Bunu hiçbir şekilde değiştiremeyeceğiniz bir kurumda çalışıyorsanız, Kızılderililerin dediği gibi:

“Değiştirebileceğiniz şeyleri değiştirin, değiştiremeyeceklerinizi kabul edin ve her ikisi arasındaki farkı bilecek kadar da sağduyulu olun.“

The post İşyerinde dalkvaukluk first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Muhabirlik hayatıma resmi olarak adım attığım ilk yer haftalık bir ekonomi dergisiydi. Henüz üniversitede öğrenciydim ve part-time olarak çalışıyordum. İlk haberimi yazıp derginin editörüne gönderdim. Yaklaşık yarım saat sonra editörüm odasından hızla çıktı ve elindeki kağıtları yüzüme savurarak bana bağırmaya başladı. Bu şekilde yazmaya devam edersen gazeteci olma hayalini rafa kaldırabilirsin! Gözümden yaş gelmişti. Kağıtları yerden topladım. Etrafıma bakındım bana bakan var mı diye kimse oralı olmamıştı. Ağlayarak tuvalete gittim. Gazetecilikte deneyimli ekip arkadaşım yanıma geldi ve gel bir kahve içelim dedi… Bazı sektörler gerçekten akıl almaz derecede stresli çalışma ortamları yaratırlar. O gün editörümün bana bağırması moralimi bozmuş olsa da kendime gelmemi sağlamıştı. Bir daha asla o kadar azar işitmedim ve gazetecilikte kendimi geliştirmeyi kendime bir hedef olarak koydum.

Harvard Business Review’in en çok bağıranlar listesinde yer alan yöneticilerine bir göz atarsak bağırmanın ya da ani öfke patlamalarının sıkça rastlanan bir davranış olduğunu ve birçok lider tarafından da adeta bir iletişim biçimi haline geldiğini söylemek mümkün. Bu liderlerden en meşhurları Steve Jobs, Amazon’un kurucusu Jeff Bezos, Bill Gates, Jack Welch, Oracle’ın kurucusu Larry Ellison…

Spor koçları ve teknik direktörler de bağırma konusunda yapılacak listelerde baş sıraya yerleşeceklerdir. İngiliz futbol tarihinin en başarılı koçlarından kabul edilen ve Harvard Üniversitesi tarafından başarı hikayesi olarak ele alınan Sör Alex Ferguson’un ekibine bağırdığında saç kurutma makinesi etkisi yarattığından bahsedilir.

Peki bağırmak ekibinizi nasıl etkiler?

Bağırmak eğer bir iletişim tarzı haline gelmişse bir süre sonra ekibiniz sizi duymamaya başlayacak ya da onlar da seslerini yükselterek konuşmaya başlayacaklardır. Ve ekip birbirine sesini duyurmak için kimin sesi daha çok çıkar şeklinde bir davranış modeli benimseyecektir. Bu durum ekip içindeki saygıyı yok edecek ve stres katsayısı artarak takım içindeki huzuru bozacaktır. Hatalar karşısında bağırarak tepki vermek ekip üyelerinin bazılarının hatalarını saklamasına ya da bir sorun olduğunda suçu başkalarına atma refleksini geliştirmesine neden olacaktır. Motivasyon da zaman içinde düşecek ve insanlar hata yapmaktan korktukları için yeni görevler ve ek sorumluluklar almaktan imtina edeceklerdir.

Bağırmak bir mobbingtir…

İşyerinde psikolojik taciz anlamına gelen mobbing konusunda çalışanlar daha bilinçli bir hale gelmeye başladılar ve bu konuda açılan dava sayılarında da belirgin bir artış göze çarpmakta…Bağırarak iletişim kurmak da bir nevi psikolojik şiddettir ve karşı tarafın ruh haline zarar veren hatta sonu depresyona dahi gidebilecek sonuçlar doğurabilmektedir.

Bağırmadan sözünüzü nasıl dinletebilirsiniz?

Öncelikle bağırarak iletişim kurmanın bir öfke kontrolü sorunu olduğunu ve duygusal oto kontrolünüzü sağlama konusunda bir gelişim alanınız olduğunu kabul edin. Sizi sinirlendiren durumları kişilerden bağımsız olarak bir kâğıda yazın. Ekibinizin sıklıkla hangi davranışları sizi öfkelendiriyor? Örneğin; iş takibindeki yetersizlik mi, inisiyatif almaktan çekinmeleri mi, sorumluluk almamaları mı?

Bir lider ya da yönetici olarak ekibinizden ne beklediğinizi sakin ve kararlı bir ses tonuyla birçok kez dile getirin ve örneklerle anlatın. Sadece ne istediğinizi değil, neden istediğinizi de belirtin ve gerekirse ikna edene kadar açıklayın. Onların bu konu hakkındaki itirazlarını dinleyin ve anlamaya çalışın.

Beden dilinizle ve ses tonunuzla liderlik edin.

Bazen aldığınız kararların kayıtsız şartsız uygulanması gerekir. Bu tarz durumlarda dahi itiraz edenler olduğunda sesinizi yükseltmek yerine vurgulamalarınızı belirgin hale getirin. Bu raporlar yapılacak diye bağırmak yerine yapılacak kelimesini kararlı bir şekilde söyleyin. Bazen kollarınızı kavuşturmak, kaşlarınızı çatmak hatta susmak yüksek sesle söyleyeceğiniz kelimelerden çok daha büyük bir etki yaratır.

Ekibinizi eleştirmeyin, geribildirim verin.

Eleştirmek sanılanın aksine tek yönlü bir iletişimdir ve karşı tarafta bir davranış değişikliği yapmaz. Yapmaz çünkü karşı tarafın hangi yönlerini geliştirmesi gerektiği hakkında bir bilgi içermez, sadece kişisel bir yorum olarak algılanır. İşi doğru düzgün takip edemiyorsun müthiş bir genelleme içerir ve karşı tarafa yeterince detay vermez. İş takibinde zorlanmasına neden olan unsurları kişiye belirtin. Öncelik belirlemede zorlanmanın iş takibini aksattığını düşünüyorum ya da zamanını daha verimli kullanırsan işler son dakikaya kalmaz deyin. Bu becerisini geliştirmesi için ona koçluk yapın.

Yazıma başlığını veren William Shakespeare söyle der:

“Sesini değil, sözünü yükseltmeli insan; çünkü gök gürültüleri değil, yağmurlardır yaprakları yaşatan”

The post Sesinizi değil, sözünüzü yükseltin…. first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Willfull Blindness aslında hukuksal bir terimdir. Kişilerin içine düştükleri yanlış bir eylemin sorumluluğundan veya hukuki sonuçlarından kurtulabilmek adına, kendilerini bilinçli olarak gerçeklerin farkına varamayacakları bir pozisyonda tutarak sorumsuz kalmaya çalışmaları durumudur.

Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril kitabının yazarı ve Willfull Blindness ( İstemli körlük)  konusunda otorite olarak kabul edilen Margaret Heffernan TED Talks’taki Dare to disagree isimli konuşmasında 1950’lerde yaşamış Alice Stewart isimli bir kadın doktorun istemli körlüğe karşı verdiği çok ciddi bir mücadeleden bahseder. Kendisini hastalık esaslarının tespit edilmesine adayan Stewart, Kanserli Çocuk vakalarının üzerinde çalışıyordu. Ölen çocukların birçoğu varlıklı ailelerden geliyordu. Ve tüm çocuklarda bulduğu ortak özellik şu oldu: Her iki çocuktan birinin annesi kendisine hamileyken röntgen çektirmişti. O yıllar Tıp Dünyası’nda bu bir şok etkisi yarattı çünkü röntgen cihazına hastalıkları teşhis eden bir mucize gözü ile bakılıyordu. Bu bilginin bir an önce yetkili makamlara ulaşması için harekete geçti, o dönemde bu saptamanın Nobel Ödülü’ne layık görüleceğini düşünenler bile oldu. Ama tahmin edin ne oldu? Röntgen cihazının hamile kadınlarda kullanımının yasaklanması tam 25 yıl aldı. Yanlış duymadınız, 25 yıl… Bu süre boyunca insanlar üç maymunu oynamaya devam ettiler.

Şirkette işler birdenbire sarpa sarmaya başladığında ve kurumun yaşadığı finansal zorluklar ayyuka çıkınca çalışanlardan hızla sesler yükselir. Biz başımıza bunun geleceğini biliyorduk. Her şey sözde güllük gülistanlık iken adeta Lale Devri’nde yaşayan yöneticiler tek tek batan gemiden kaçmaya başlarken geminin en çalışkan tayfalarını da beraberinde götürürler.

Bazen yeni alınan müşterinin şirkete kardan çok zarar getireceğini bazense sadece patron istedi diye alınan kararların orta vadede şirketi batağa sokacağını bilenler olur da istemli bir körlük içinde yaşamlarına devam ederler.

Kendisi olumsuz etkilenmediği için prim sisteminde yaşanan adaletsizliğe, iş yükünün dengesiz dağılımına, haksız yere işten çıkarmalara, hakaret ederek konuşan bir yöneticiye ve kurum içinde yaşanan mobinge sessiz kalmak ve bu benim sorunum değil yaklaşımı benimsemek de bir nevi istemli körlük değil midir?

Greenpeace’in iddiasına göre 20 Nisan 2010’da Meksika Körfezi’nde BP’ye ait bir açık deniz platformunda yaşanan patlama ve bunun sonuçlarının kamuoyundan saklanmasına göz yumanlar içinde sadece BP Yöneticileri değil aynı zamanda bu konuda rapor hazırlayan bazı bilim adamları da vardı.

Şirketler birdenbire batmazlar, ekonomiler birdenbire alt üst olmaz ya da kurumunuzun karlılığı bir gecede düşmez… Atalarımızın dediği gibi aslında perşembenin gelişi çarşambadan bellidir. Sigara içerseniz kanser olursunuz, bana bir şey olmaz mantığı istemli körlükten başka bir şey değildir. Etkili bir insan kaynağı politikanız yoksa işgücü devriniz artar ya da harvurup harman savurur, elinizdeki emtiaları üç kuruş beş paraya satar, kredinizi başka bir kredi ile yapılandırmaya çalışırsanız borç batağına düşersiniz.

Peki kurumlarda İstemli Körlüğe sebep olan ne acaba?  Neden insanlar açıkça gördükleri halde yapılan yanlışlara göz yumuyorlar? Ya da karşıt görüşlerini belirtmekten kaçınıyorlar? Bunun hepimizin bildiği bariz nedenleri var aslında. Herkes Mersin’e giderken tersine gitmek, gidebilmek bir cesaret işidir. Ayrık otu olmaktan çekinmek ya da bana dokunmayan yılan bin yaşasın zihniyeti bir kurumu ya da bir toplumu çökerten en önemli tutumların başında gelir.

Ancak kurum kültürü açısından bakıldığında insanların farklı görüşlerini dile getirdiklerinde cezalandırılacakları ve/veya terfi şanslarının olmayacağını düşünmeleri ya da daha da kötüsü deneyimlemiş olmaları da mümkündür. Belki de farklı görüşlerini dile getirme cesareti gösterenler görüşlerinin hiç de kaale alınmadığını fark ettiklerinden artık konuşmama kararı almışlardır.

Kurumdaki yanlış uygulamalar, hatalı yönetim politikaları ve ancak her şeyden önemlisi otokratik liderlik anlayışı problemlerin uzun zaman görmezden gelinmesine sebep olur. Liderler ve yöneticiler kendilerine aykırı görüşü duymaya tahammül edemediklerinde ve/veya zayıf yönlerinin ortaya çıkmasından korktuklarında egolarının da esiri olmuşlardır. Bu kurumdaki bir liderlik zafiyetidir.

Çalışanlar açısından en büyük yanılgı ise bu benim vazifem değil yaklaşımıdır. Zira bir suçu işlemek kadar o suça sessiz kalmak da bir suçtur. Yöneticinizin rüşvet aldığını bildiğiniz halde buna göz yummak ya da işyerinde tacize uğrayan çalışma arkadaşınızı görmezden gelerek susmak da en az o suçu işleyen kadar sizi de suçlu kılar.

Peki bir kurumda İstemli Körlük engellenebilir mi? Veya varsa ne yapılabilir?

Adım 1 . Nerede kör olduğunuzu tespit edin.

Öncelikle İstemli Körlüğe neyin neden oluğunu net bir şekilde tespit etmeniz önemli. Aynı Doktor Alice Stewart gibi, insan kaynakları departmanınız sahaya çıksın ve çalışanlarla yüz yüze görüşmeler yapsın. Bazen dışarıdan bir danışmanlık almanız da gerekebilir. Problemin ana nedenlerini saptayın ve bunlarla yüzleşin.

Adım 2: Böyle giderse ne olur? 

Bu körlüğün kısa ve orta vadede kurumunuzda neye mal olacağını tespit edin ve rakamlarla üst yönetime ispat edin. İşgücü devir oranınızdaki düşmelerin veya işe iade davalarının kuruma yıllık maliyeti ve marka değerine verdiği zarar vb….

Adım 3: Radikal değişimlere hazırlıklı ve niyetli olun.

Margaret Heffernan  İstemli Körlüğün aslında gizli bir bilgi değil herkesin bildiği ama dile getirilmekten kaçınılan şeyler olduğunu söylüyor. Kurumunuzda kötü bir liderlik anlayışı olduğu ya da x yöneticinin ekibine mobbing yaptığı gibi gerçekler aslında herkes tarafından biliniyordu. Ancak bunu yüksek sesle söyleyen siz olun. Ve yaşanan körlüğü açık ve şeffaf bir şekilde dile getirin ve kurumda bir daha böyle bir şeyin yaşanmayacağının taahhüdünü verin. Bu bazen bazı yöneticilerle vedalaşmanızı gerektirecek kadar radikal kararlar almanızı gerektirebilir.

Adım 4: Açık ve şeffaf bir kültür yaratın.

Öncelikle liderinizi ve yöneticilerinizi güven veren bütünlük sahibi ve cesur kişiler arasından seçin. Geribildirimi bir iletişim tarzı haline getirin ve 360 derece işlemesini sağlayın. Kurum içinde farklı görüşleri duyabileceğiniz platformlar yaratın. ( anketler, fokus grup çalışmaları beyin fırtınaları vb)

Kapıları açmak yetmez, zihinlerinizi de açın. Liderlerinizin aykırı görüşleri duymak için ekiplerini cesaretlendirmelerini isteyin. “Hayır” ları duyun, yayın ve gerekirse destekleyin. İnsanları şeytanın avukatı olma konusunda cesaretlendirin.

Unutmayın göz yummak ve sessizlik girdabı topluma gizlice yayılan bir virüstür ve bedeli çok ağır olan bir hastalıktır. Hayata kör olmayın ve körleşmeye izin vermeyin.

The post İş Hayatında İstemli Körlük (Willfull Blindness) first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Geleceğin iş dünyası üzerine yazdığı iki kitabıyla Financial Times tarafından ödül alan Fütürist Martin Ford  TED Talkstaki konuşmasında makinelerin tahmin edilebilir işleri kolayca yapabileceğini söylerken aynı zamanda yakın gelecekte kendimizi güvende sandığımız avukatlık, muhasebe, hesap uzmanlığı  hatta gazetecilik gibi birçok farklı yetenek gerektiren meslek sahiplerinin bile tehlike altında olduğunun altını çiziyor. “Gelecekte insanlar iş olmadan nasıl para kazanacaklar?” üzerine olan konuşmasında içinde bir dolu insan olacak olan ekonomi arabasının içinde sürücü olacak kişilerin ancak farklı disiplinlerde düşünme ve sentez yapabilme kabiliyetine sahip kişiler olacaklarını vurguluyor.

Azalan kaynaklar ve daralan ekonomide artan işgücünün robot ve yapay zekayla vereceği mücadelede hangi becerilere sahip olan kişiler sizce ayakta kalabilecek?

Bu konuda araştırmalar yapan 70 ülkede faaliyet gösteren Eğitim ve Danışmanlık Şirketi Pearson Geleceğin işgücü raporu sektörlerin ve işgücünün değişimi üzerine birçok veri sunuyor. Hatta merak edenler için eğlenceli ve pratiğe dayalı bir site de yapmışlar. https://futureskills.pearson.com/ adresine girdiğinizde isminizi ve doğum yılınız ve mesleğinizi yazdığınızda size gelecekte mesleğiniz için kritik olan becerileri ve açıklamalarını, bu işteki büyüme oranlarına yönelik öngörüleri veriyorlar.

Pearson’ın bu araştırmasının sonuçlarına göre karmaşık problem çözebilme, özgünlük ve akıcı fikirler üretmek önem kazanıyor.

Dikkatimi çeken bir başka araştırma da  Instititue For The Future tarafından yapılan Geleceğin Becerileri isimli araştırma oldu.

Bu araştırmada öngörülen bazı kişisel becerilerden bahsetmek istiyorum.

• Esneklik(resilience):

İngilizce’de resilience elastikiyet ve zorluklar karşısında hemen toparlanabilme kabiliyeti anlamında kullanılır. Yazımda esneklik kelimesini kullanmayı tercih edeceğim. Esneklik için verilen formül ise şöyle:

Esneklik ( resilience)= Cesaret+dayanıklılık+Öz yeterlik( kendi kendine yapabilme)

Farklı işlere, kültürlere, ortamlara hızla uyum gösterebilme, zorluklar karşısında tekrar ayağa kalkabilme, toparlanabilme için cesur davranma, dayanıklılık ve kendi başına zorlukların üstesinden gelebilmek olarak da özetlenebilir bu yetkinlik aslında. Amerikan Ordusu’nda Zorluklara Karşı ustalaşmak adı altında verilen bir eğitimden bahsediyor rapor. Eğitimin amacı zihinsel dayanıklılığı artırmak ve askerlerin zorlu koşullarda dahi dirençlerini koruyarak hedeflerine odaklı kalabilmelerini sağlamak…

Araştırmacıların son dönem irdeledikleri bir başka konu ise uzun vadeli hedeflere odaklanıldığında girişimcilikte esneklik ile cesaret ve azim ile tutku arasındaki ilişki. Özellikle de esneklik ve cesaret arasında zor durumlar karşısında ısrarcı davranabilmek gibi bazı ortaklar yönler var. Bu konuda dünyadaki en iyi örneklerden biri Mc Donalds’ı yerel bir hamburgerciden çıkararak dünya devi bir restoranlar zinciri haline getiren Ray  Kroc’tur. Pazarlama zekasıyla şirketi hızla büyüten Kroc birçok kez çok farklı alanlarda şansını denemiş azimli bir girişimciydi. Birçok kez iflasın eşiğinden dönen girişimci, cesaret ve dayanıklılığı sayesinde sadece % 1 civarında hissesi olduğu restoranları kurucularından satın alarak şirketi aynı zamanda bir emlak devi haline getirmeyi başardı. 2016 yılında vizyona giren The Founder Filminin son sahnesinde Kroc başarıyı şöyle tanımlıyor:

Kararlılık ve ısrarcı olmak! Ve devam ediyor:

“Dünyada sağlam bir azmin yerini hiçbir şey tutamaz. Yetenek tutamaz. Yetenekli ama başarısız birçok kişi var. Akıl tutamaz çünkü farkına varılmamış akıl bir klişedir. Eğitim de tutamaz zira dünya eğitimli aptallarla doludur. Oysa azim ve kararlılıkla başarabileceklerinin bir sınırı yoktur.”

• Kültürlerarası uzmanlaşma ( Cross Cultural Competency):

Araştırmada Michigan Üniversitesi Profesörlerinden Scot E.Page birbirinden farklı beceri ve bakış açılarına sahip kişilerin aynı perspektifte olanlara kıyasla daha iyi performans gösterdiklerini saptamasından da bahsediyor. Scott, farklı kültürlerde çalışabilmenin, farklı disiplinlerde düşünebilmenin kültürler arası uzmanlaşma sağlayacağı ve buna uyum sağlamanın önemine değiniyor. Ağırlıkta Türki Cumhuriyetler, Irak ve Suriye olmak üzere ülkemiz de artık birçok Avrupa Ülkesi gibi göç alıyor. Birçok kurumda expat dediğimiz yabancı uyruklu çalışanlara rastlamak mümkün. Özellikle de global bir şirkette çalışıyorsanız birçok farklı kültürden kişiyle iş yapıyorsunuz demektir. Bu sayı gün geçtikçe artmaya devam edecek. İş dünyasının sınırları çoktan kalktı. Kültürlerarası uzmanlaşmak için sadece yabancı dil bilmek yeterli olmayacak. Aynı zamanda farklı kültürlerin yaratığı çeşitlilikten faydalanabilmek, çeşitliliğe önem vermek ve bu farklılığa da açık olmak gerekecek diyor rapor. “Bizde işler öyle yürümüyor” mantığı yerini “sizde farklı ne var? Sizden ne öğrenebilirim?” mantığına bırakırken kültürlerarası iletişim kurabilme becerisi de ön plana çıkıyor.

• Sosyal zeka:

Sosyal medya ve teknolojinin yaygın kullanımı insanların birbirleriyle bağlantı kurma ve etkileşime girme hızını ve yoğunluğunu artırdı. Artık daha çok kişiyle daha az derin arkadaşlıklar kurar hale geldik. İnsanları anlama ve idare etme yeteneği anlamına gelen sosyal zekâ geleceğin en kritik becerilerinden biri olmaya devam ediyor. Sosyal zeka gerek yüz yüze, gerekse internet üzerinden yapılan iletişimleri daha doğru ve etkin yapabilmek, belki de yüz yüze hiç görüşmediğiniz biriyle uyum sağlayabilmek olarak tanımlanıyor. Sosyal zekâsı düşük kişilerin artık yönetimde pek şansı kalmayacağına da dikkat çekiliyor ve sosyal bağlantıların değerinin farkında olma ve anlamlı ilişkiler kurarak farklı kültürleri anlayabilme becerimizin de gittikçe daha fazla önem arz edeceğinden bahsediliyor.

• Sanal İşbirliği yapabilme becerisi: ( Virtual collaboration):

IBM çalışanlarının %40’ına sanal çalışma ortamı yaratarak yılda 100 Milyon USD tasarruf yaptı ve sanal ofis sistemleri ülkemizde de gittikçe yaygın hale gelmeye başladı. İşyerlerimiz;  bilgisayarlarımız, akıllı telefon ve tabletlerimizle gittiğimiz ve internet bağlantısı sağladığımız her yer olabiliyor. Kurumlar çalışanlarının veri alışverişini hızlandırabilmek adına bulut sistemlerine hızla geçiş yapıyorlar. Evden çalışarak para kazanmak artık bir hayal olmaktan çıktı ve gelişmiş ülkelerde hızla yaygınlaşıyor. Bu durum hem teknolojiyi yakından takip edip, teknolojinin sunduğu imkanları anlamayı gerektirirken diğer yandan da sanal iş birliği yapmayı ve bu ortamlarda etkin bir şekilde kendini ifade edebilmeyi gerektiriyor. Gönderdiğimiz e-postaların daha anlaşılır olması, elektronik ortamlarda yapılan toplantıları daha verimli yönetmemiz, iş takibi ve planlamaları yaparken Outlook gibi elektronik ajandaları daha etkin kullanmamamız kritik hale geldi.

Makalemi Darwin’in meşhur cümlesiyle bitirmek istiyorum:

“Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan… Değişime en çok adapte olabilendir, hayatta kalan.”

The post Hangi becerilere sahip olanlar geleceğin iş dünyasında var olabilecek? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

BAŞAK TECER

İç iletişim hakkındaki ilk kitap Alex Heron tarafından 1943’te kaleme alınan Sharing Information With Employees idi. Ancak 80’li yıllara kadar bu konuda kayda değer çalışmalar ya da uygulamalar pek yoktu. Pazarlama ve gazetecilikteki ilerlemeler bu konunun gelişmesine büyük katkı sağladı. Durum böyle olsa da 80’lerin iç iletişim anlayışı çoğunlukla yukarıdan aşağıya bir iletişim anlayışıydı: CEO’lar ve üst yönetim düşünür ve yapar, bu da çalışanlara duyurulur. Bu yıllarda birçok çalışan, fikirlerini üst yönetime iletemiyordu. Oysa 90’lı yıllar internetin keşfi iletişim açısından yeni bir çağın sinyallerini veriyordu ve çalışan bağlılığı birçok kurumun gündemine yerleşmişti. Çalışanların kendilerini  kurumun bir parçası gibi hissetmeleri ve kendi değerlerinin farkına varmalarının yanı sıra kurumun inanç ve değer sistemlerini benimsemelerinin de önemi anlaşılmaya başlanmıştı. Ancak henüz çalışanların kendilerini ifade etmelerine pek de fırsat verildiği söylenemezdi. 21. Yüzyıla adım atıldığında ise iç iletişimin bir kurumun performansında önemli bir rol oynadığı konusunda herkes hem fikir olmuştu. Etkin bir şekilde gerçekleşen iç iletişim; sadece çalışanların kurumun büyük resmini görebilmesini değil, aynı zamanda bireysel hedefleriyle kurumun hedeflerini örtüştürebilmesini de sağlıyordu. İç iletişim zamanla sadece bir olgu olmakla kalmayıp örgütsel bir yapıya bürünmeye başladı. Bazı kurumlarda kurumsal iletişim tarafından yürütülen iç iletişim faaliyetlerinin zamanla daha planlı ve programlı bir şekilde yapılması gereği doğdu. İç iletişime gittikçe daha fazla yatırım yapan firmaların sayısı arttı ve bu kurumların birçoğu iç iletişimin İnsan Kaynakları Departmanı’nın bir fonksiyonu olduğunu da kabul etmeye başladılar.

Ancak, çoğu zaman iç iletişimciler bu işin değerini yönetime kanıtlamakta zorlanırlar. Zira başarıyı ölçümlemek için gerekli olan anahtar başarı göstergeleri birçok firmada önceden ortaya konulmaz.

Peki, iç iletişim için hangi göstergeler dikkate alınmalı ve başarının adı nasıl konulmalıdır? İç iletişimciler değerlerini nasıl kanıtlayabilir ve daha fazla kaynak elde edebilirler?

Bu konuda size bazı ipuçları vermek isterim.

1. İç iletişimin kurumun iş hedeflerine etkisini belirleyin.

Sözgelimi; kurum içi iletişimin verimli olması müşteri memnuniyetini artırmaya yönelik hedefin gerçekleşmesinde kritik bir rol oynayacaktır. Zira iç iletişim konusunda başarılı firmalarda geribildirim kültürü de gelişmiştir. Bu da müşterilerden gelen geribildirimlerin süreçlerin iyileştirilmesi konusunda bir fırsat olarak görülebilmesini sağlayacaktır. Aynı zamanda takım çalışmasına yatkınlık da artacağından bu durum da dolaylı olarak müşteri memnuniyetine olumlu yönde etki edecektir. Çalışan memnuniyet araştırmalarında takım içi iletişime yönelik yaptığınız analizler size pekâlâ bu konuda sinyaller verecektir.

2. Çalışan önerilerinin kurumunuza sağladığı katkıyı ispatlayın.

İç iletişim kurumda çalışanların fikir ve önerilerini üst yönetime iletmelerini de sağladığından kurum içinde inovatif bir kültür yaratılmasında da fayda sağlar. Öneri sisteminizi çalışanlarınızın görüşlerini rahatça ifade edebileceği bir düzeye getirebildiğinizde çalışanlarınız sayesinde süreçlerinizi, hizmetlerinizi de geliştirebilirsiniz. Bunun en iyi örneklerinden biri Türkiye Ekonomi Bankası Kadıköy Çiftehavuzlar şubesinde güvenlik görevlisinin bankanın Molalı Kredi Ürünü fikrini ortaya koymasıdır. Banka İnsan Kaynakları’nın Kıvılcım isimli internet portaline başvuru yapan çalışanın bu önerisi 95 kişilik inovasyon ekibi tarafından incelenmiş ve hayata geçirilmişti. Tatile çıktığında ödemelere ara verme ihtiyacından yola çıkarak önerdiği bu fikri sayesinde bu çalışan daha sonra gişe memurluğuna terfi etmişti.

3. İşgücü devir oranlarıyla yönetici-çalışan iletişimi arasındaki ilişkiyi analiz edin.

İç iletişimin en büyük aktörlerinden biri de yöneticilerdir. Bu nedenle yöneticilerin iletişim konusundaki performansı kolaylıkla kurumun işgücü devir oranlarına yansır. Özellikle de istenmeyen iş gücü kaybının kuruma maliyeti oldukça yüksek olacaktır. Bu oran çalışanın yıllık brüt maaşının yüzde 35’inden başlayarak yukarıya doğru çıkıldıkça yüzde 150’ye kadar ulaşabilir.

4. İşveren markası bilinirliliğinizle iç iletişim arasındaki korelasyonu inceleyin.

Çalışanlarımızın her biri aynı zamanda kurumumuzun marka elçileridir. İç iletişimin sağlıklı bir şekilde işlemesi çalışan memnuniyetini artırmakla kalmaz, onların iş dışında da markalarını sahiplenmesini ve marka elçisi olarak firmanız hakkında duydukları geribildirimleri sizlere aktarmasını da sağlar. Kurumunuzda tatsız deneyim yaşayan çalışanlar da tam tersi bir şekilde dışarıda konuştuklarıyla markanıza zarar verirler.

İç iletişimin başarısı markanızın pazarlama iletişimine de katkı sağlar. Bu konuda kayda değer çalışmalardan birini gerçekleştiren Coca Cola Ambassador ( Elçi) Programı’yla sadece işveren markasını tanıtmakla kalmadı aynı zamanda tüketici hedef kitlesine çalışacak en iyi işyerlerinden biri olduğunu da gösterdi.

5. Davranışlardaki değişiklikleri ölçün.

Her iç iletişim faaliyetinizde ya da projenizde çalışanlardan beklediğiniz davranışları tanımlayın. Örneğin; iş sağlığı ve güvenliği konusunda bir iç iletişim kampanyası düzenlediyseniz bu konuda gönderdiğiniz e-postaların açılma oranlarındaki değişim, intranet sayfanızda konu başlığının tıklanma oranı, yapılan hata sayısındaki azalmalar bilinçlenmenin arttığı konusunda size sinyaller verebilir. Veya sosyal aktivitelerinizi motivasyonu artırma amacıyla yapıyorsanız bu konuda yöneticilerinizden alacağınız geribildirimler, performanstaki artışlar, işe geç gelme ya da mazeret iznindeki azalmalar başarı kriterleriniz olabilir.

İç iletişimin etkisini ölçmek bazen varsayımlarla ilerleyecek olsa da süreklilik sağlandığında KPI’ların netleşmeye başladığını fark edeceksiniz. Bu durum sadece yönetimi ikna ederken elinizin kolaylaşmasını sağlamakla kalmayacak bütçenizi de daha verimli bir şekilde harcayarak iç iletişim stratejilerinizi kurum stratejileriyle kolaylıkla örtüştürebilir hale geldiğinizi fark edeceksiniz.

The post İç İletişimin Başarısını Ölçmek İçin İpuçları first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.