Dünyanın en prestijli Halkla İlişkiler Enstitülerinden biri sayılan CIPR’nin İç iletişim araştırma sonuçları üst yönetimin iç iletişim algısı hakkında kayda değer bilgiler veriyor. İç iletişimin kurumlardaki gerçek değeri ve verimliliğini saptamak için CIPR ekibi aslında 40 CEO ile görüşmeyi hedefledi. Ancak zaman kısıtlaması nedeniyle çalışmaya 14 CEO ve 89 iç iletişim uzmanını dahil edebildi.

Bu çalışmada hedefleri aşağıdaki soruların yanıtlarını almaktı:

1. Liderlerimizi stratejik iç iletişim ve faydaları benimseme konusunda nasıl etkileyebiliriz?
2. Liderler iç iletişimin stratejik değeri ve faydası denildiğinde ne anlıyorlar?
3. Bir kuruluşun önceliklerinde ve ticari hedeflerini gerçekleştirmesinde iç iletişimin etkisi nedir?

CEO’larla yüz yüze görüşmeler yapılırken iç iletişim uzmanlarına anketler yolladılar ve üst düzey yöneticilerle yapılan görüşmelerin odağında bazı temel konular yer aldı:

İç İletişimin Yeri, Değeri ve Kültüre Etkisi

Yöneticiler ve iç iletişim uzmanlarından kurumda en çok değer yaratan departmanı 1 ila 10 arasında puanlamalarını istediler ve CEO’ların büyük bir bölümü satış ve operasyonel birimlerine en çok puanı verdi. Bazıları iç iletişimi destek birim olarak görürken bazıları ise iç iletişimi işlerinin doğal bir fonksiyonu olarak tanımlıyordu. Ancak ister resmi isterse gayri resmi olsun iç iletişimin önemi ve değeri konusunda herkes hem fikirdi… Gerçekten de eğitim verdiğim onlarca kurumda yüzlerce yönetici, gözlemlediğim kadarıyla  kurum içi iletişimin önemi konusunda geçmiş yıllara göre çok daha bilinçli. VMA Group tarafından 2017 yılında yapılan Beyond Communication Araştırması da bu savı destekliyor aslında. Çalışmaya katılan iç iletişim uzmanlarının yüzde 77’si üst yönetimin iç iletişime değer verdiğini belirtiyor. 2017 yılında 40 CEO ile yapılan çalışmada görüş veren Bayer Benelux CEO’su iç iletişimin varlık sebebini tanımlarken şöyle diyor:“İç iletişim direktörümün bana meydan okumasını, bana öğretmesini, kör noktalarım konusunda bana yardımcı olmasını beklerim.”

Türkiye buna hazır mı bilemem ama üst yönetim, iç iletişimcilerin geribildirimlerine kulak vererek hareket etmediği sürece kurum içi iletişimin istenilen noktaya gelmesi mümkün olmayacaktır. VMA’nın raporu yönetimin iç iletişim uzmanlarından beklentilerini de tanımlıyor. CEO’lar iç iletişim departmanında kurumu ileriye taşıyan, stratejik düşünebilen ve kurumda değişim yaratan lider ruhlu kişileri görmek istiyorlar. Bu konuda haksız da sayılmazlar ancak insan kaynakları ve iç iletişim departmanları hâlâ birçok kurumda yönetim kurulu bazında temsil edilmeyebiliyor. Oysa stratejik partner gibi davranabilmek için kurumun büyük resmini görebilecekleri bir konumlanmaya ihtiyaçları var. İç iletişim departmanın varlık sebebi, kurumsal iletişim ya da pazarlama departmanlarının fonksiyonlarıyla karıştırılıyor. İşte tam da bu yüzden yaptıkları işler de yönetim tarafından, kurum içi sosyal aktiviteler planlamak ya da özel günlerde kutlama mesajları göndermek kadar basit bir şekilde algılanabiliyor.

Araştırma kurumun vizyon, misyon, değerler ve kültürün yayılımı ve sürdürebilmesinde iç iletişimin çok önemli bir yere sahip olduğu konusunda tüm yöneticilerin hem fikir olduğu sonucunu ortaya koydu. Ancak buradaki ironi yöneticilerin bu konudaki asli görevin iç iletişim uzmanlarına ait olduğunu düşünmesi bence…. Zira vizyon, stratejik hedef, değerler gibi kavramlar lider taahhüdü gerektiren mesajlardır ve sadece posterler, videolar yaparak çalışanlarınızın bunu içselleştirmesini bekleyemezsiniz. Yöneticiler konuşmalarında her düzey çalışanla kurdukları bire bir iletişimle ve her şeyden önce kendi davranışlarıyla bu konuda rol model olmak zorundadırlar. Sözgelimi, maliyet odaklı bir stratejik hedefiniz varsa ve yöneticileriniz saatlerce süren içi boş toplantılar yapmaya devam ederse ya da krizde ilk akla gelen çalışanların sayısını azaltmak oluyorsa “İnsan odaklı bir şirketiz” diye nutuklar atmak kimseye inandırıcı gelmeyecektir.

Yöneticilerin iç iletişimi stratejik bir fonksiyon olarak tanımlamalarına rağmen stratejik iç iletişim konusunda verdikleri örneklerin genelde taktiksel olma nedeni de bu olsa gerek. İç iletişim samimiyet ister zira çalışanlar ancak samimi liderler görürlerse onların mesajlarına inanır ve güvenir. Aksi halde tabiri caiz ise “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” olur.

İç İletişimin Tanımı ve Rollerin Dağılımı Konusunda Netlik

Araştırma hem CEO’lar hem de iç iletişim uzmanları için iç iletişimin ortak bir tanımının yapılması gerektiğini ortaya koyuyor. CEO’lar iç iletişimin önemi konusunda hem fikir olsalar da tanımı konusunda iç iletişim uzmanlarından ayrıştıkları noktalar söz konusu zira iç iletişim uzmanlarının, bu kavramı çalışan bağlılığı yerine kullandıkları fark edilmiş.

İç iletişim, bir kurumda yatay ve dikey çalışanların, yöneticilerin ve liderlerin birbirleriyle olan her türlü sözlü, sözsüz, yazılı iletişim ve etkileşimini kapsar. Enformasyonun sadece yukarıdan aşağıya iletilmesi değil, çalışanların sesini duyurabilmesi için fırsat yaratılabilmesi, geribildirim kültürüyle kurumun her parçasının birbiriyle sağlıklı ve verimli iletişimler kurabilmesi demektir.

Bir başka kritik konu da iç iletişimde rol ve sorumlulukların belirlenmesidir. Bu da iç iletişimin proje gibi yönetilmesini zorunlu kılıyor. Aslında hangi mesajın ne zaman kimin tarafından ve hangi kanalla verileceği konusunda iç iletişim biriminin danışman rolü olsa da bu konuda yönetimin onayı ve işbirliği olmadan hareket etmesi beklenemez.

Bu nedenle de iç iletişim, kurumun en önemli fonksiyonudur. İç iletişimin stratejik hale gelmesi ise kurumun stratejik hedefleriyle iç iletişim hedeflerinin bağlantılı hale getirilmesi ve iç iletişimin stratejik bir planlamayla gerçekleşmesi anlamına gelir.

İç İletişimin Verimliliği ve Performanstaki Değerini Ölçümlemek

İç iletişim faaliyetlerinin etkinliğinin ölçümlenebilmesi ve işgücünün performansındaki etkisinin saptanması bu çalışmada CEO’ların en çok üstünde durdukları konu olarak karşımıza çıkıyor. “İç İletişimin Başarısını Ölçmek İçin İpuçları” başlıklı makalemde bu konuda birkaç öneride bulunmuştum. Bu konuda nasıl bir ölçümleme kriteri izleyeceğinizi belirlemek gerçekten de çok kritik. Zira üst yönetim parayı ve zamanı neden harcayacağını bilmek isteyecektir. Üstelik onları iç iletişim çalışmalarına ikna etmenin olmazsa olmazı bu aslında…

Stratejik iç iletişimin en kritik soruları “Neredeyiz, nereye varmak istiyoruz ve istediğimiz yerde olduğumuzu asıl anlayacağız”dır.

Firmaların ortaya koyduğu organizasyonel gelişim faaliyetleri yukarıdan aşağıya talimatlar zinciri olarak yürütülmeye çalışıldığında ve çalışanların görüşleri alınmadan yepyeni sistemlere geçmek için kollar sıvandığında ( ERP sistemleri, performans değerlendirme sistemleri gibi) iç iletişimin önemi daha da kavranmıyor mu? İletişimi direktif şeklinde yürüten firmaların karşılaştıkları en büyük sorun da aslında stratejik bir iç iletişim planlaması yapmamış olmalarıdır. İşte tam da bu yüzden sürekli anket ve geribildirimlerle beslenmek ve gerekliyse yol üzerinde stratejileri gözden geçirmek gerekli.

İç İletişimin Kurumsal Performans ve Verimlilik Üzerindeki Etkisi

Bir müşteri olarak size hizmet veren bir kurumda çalışanların etkin bir iletişim içinde olup olmadığını anlayabilir misiniz? Cevabınızın “Evet” ya da “Muhtemelen” olduğunu duyar gibiyim. Eğer işleriniz hızlı bir şekilde yürüyorsa, verdiğiniz geribildirimler dikkate alınıyor ve size bilgi veriliyorsa ya da ürün veya hizmetlerle ilgili sağlıklı bilgileri hızlı bir şekilde alabiliyorsanız, güler yüzlü bir iletişim varsa o kurumda iç iletişimin başarılı bir şekilde yürüdüğünden bahsedebiliriz. CIPR‘ın raporuna göre araştırmaya katılan iç iletişim uzmanlarının yüzde 92’si iç iletişimin başarısının kurumun performansına ve verimliliğine olumlu katkı yaptığına inanıyor. Peki ya CEO’lar? Üst yönetime göre iç iletişimin başarısının çalışan bağlılığı üzerindeki etkisi ön planda, ancak aynı zamanda değişimin hızlanması ve kurum performansına etki eden faktörlerin çalışanlar tarafından da algılanmasında da önemli bir rol oynadığı da kabul ediliyor.

Ben de Türkiye’nin en büyük şirketlerinden biri olan Türk Telekom’un CEO’su Paul Doany’ye iç iletişimi nasıl tanımladığını ve iç iletişimin kurum performansını ve verimliliğini nasıl harekete geçirdiğini sordum.

Bakın Doany ne dedi:

“İç iletişim, şirketimizin üst düzey ekibinin gözleri ve kulakları gibidir. Çalışanlar ve yöneticiler arasında bir iletişim hattı oluşturan, yöneticilerin sahadaki çalışanlarla daha yakından çalışmasını kolaylaştıran şirketimizin sesidir. İç iletişim; yüksek kalitede iletişim, işbirlikleri ve katılım sağlayarak çalışanların motivasyonlarının yükselmesine destek oluyor ve böylece şirket genelinde etkili performans ve yüksek verimlilik elde ediliyor. İç iletişim bir şirketin tüm alanlarına dokunan ender birimlerden bir tanesi. Şirket stratejisinin gerçekleşmesini ve dolayısıyla tüm organizasyonun verimliliğe ulaşmasını kolaylaştırıyor. İşte bu yüzden, bu birimin önemi küçümsenmemeli. Çalışanların şirket hedeflerini kavradıkları ve bu hedeflere katkı sağlayabildikleri ya da seslerinin duyulduğunu hissettikleri şirketlerde daha yüksek başarı seviyeleri gözlenir. Bu sebepten dolayı, Türk Telekom’da şirket hedef ve değerlerinin üst düzey yöneticilerden sahadaki ve mağazalardaki çalışanlara kadar iletilmesini sağlıyoruz. İç iletişim, çalışanlarımızın şirketimizin devasa yapısı içerisinde tam olarak nerede konumlandıklarını, nasıl fark yaratabileceklerini, uzun ve kısa dönem hedeflerimize nasıl katkı sağlayabileceklerini anlamalarına yardımcı oluyor. Bütün bunları net bir şekilde kavramak ve anlamak, çalışanları büyük ölçüde motive ediyor ve şirketlerin daha yüksek seviyelerde verimliliğe ve başarıya ulaşmalarını sağlıyor.”

İç iletişim, kuşkusuz bir kurumun en kritik gündemlerinden biri ve kurum içi iletişimin başarısı ancak üst yönetimin işbirliği ve desteğiyle mümkün zira atalarımızın dediği gibi: “Baş nereye giderse ayaklar da oraya gider.”

The post CEO’lar İç İletişim Hakkında Ne Düşünüyor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Muhabirlik hayatıma resmi olarak adım attığım ilk yer haftalık bir ekonomi dergisiydi. Henüz üniversitede öğrenciydim ve part-time olarak çalışıyordum. İlk haberimi yazıp derginin editörüne gönderdim. Yaklaşık yarım saat sonra editörüm odasından hızla çıktı ve elindeki kağıtları yüzüme savurarak bana bağırmaya başladı. Bu şekilde yazmaya devam edersen gazeteci olma hayalini rafa kaldırabilirsin! Gözümden yaş gelmişti. Kağıtları yerden topladım. Etrafıma bakındım bana bakan var mı diye kimse oralı olmamıştı. Ağlayarak tuvalete gittim. Gazetecilikte deneyimli ekip arkadaşım yanıma geldi ve gel bir kahve içelim dedi… Bazı sektörler gerçekten akıl almaz derecede stresli çalışma ortamları yaratırlar. O gün editörümün bana bağırması moralimi bozmuş olsa da kendime gelmemi sağlamıştı. Bir daha asla o kadar azar işitmedim ve gazetecilikte kendimi geliştirmeyi kendime bir hedef olarak koydum.

Harvard Business Review’in en çok bağıranlar listesinde yer alan yöneticilerine bir göz atarsak bağırmanın ya da ani öfke patlamalarının sıkça rastlanan bir davranış olduğunu ve birçok lider tarafından da adeta bir iletişim biçimi haline geldiğini söylemek mümkün. Bu liderlerden en meşhurları Steve Jobs, Amazon’un kurucusu Jeff Bezos, Bill Gates, Jack Welch, Oracle’ın kurucusu Larry Ellison…

Spor koçları ve teknik direktörler de bağırma konusunda yapılacak listelerde baş sıraya yerleşeceklerdir. İngiliz futbol tarihinin en başarılı koçlarından kabul edilen ve Harvard Üniversitesi tarafından başarı hikayesi olarak ele alınan Sör Alex Ferguson’un ekibine bağırdığında saç kurutma makinesi etkisi yarattığından bahsedilir.

Peki bağırmak ekibinizi nasıl etkiler?

Bağırmak eğer bir iletişim tarzı haline gelmişse bir süre sonra ekibiniz sizi duymamaya başlayacak ya da onlar da seslerini yükselterek konuşmaya başlayacaklardır. Ve ekip birbirine sesini duyurmak için kimin sesi daha çok çıkar şeklinde bir davranış modeli benimseyecektir. Bu durum ekip içindeki saygıyı yok edecek ve stres katsayısı artarak takım içindeki huzuru bozacaktır. Hatalar karşısında bağırarak tepki vermek ekip üyelerinin bazılarının hatalarını saklamasına ya da bir sorun olduğunda suçu başkalarına atma refleksini geliştirmesine neden olacaktır. Motivasyon da zaman içinde düşecek ve insanlar hata yapmaktan korktukları için yeni görevler ve ek sorumluluklar almaktan imtina edeceklerdir.

Bağırmak bir mobbingtir…

İşyerinde psikolojik taciz anlamına gelen mobbing konusunda çalışanlar daha bilinçli bir hale gelmeye başladılar ve bu konuda açılan dava sayılarında da belirgin bir artış göze çarpmakta…Bağırarak iletişim kurmak da bir nevi psikolojik şiddettir ve karşı tarafın ruh haline zarar veren hatta sonu depresyona dahi gidebilecek sonuçlar doğurabilmektedir.

Bağırmadan sözünüzü nasıl dinletebilirsiniz?

Öncelikle bağırarak iletişim kurmanın bir öfke kontrolü sorunu olduğunu ve duygusal oto kontrolünüzü sağlama konusunda bir gelişim alanınız olduğunu kabul edin. Sizi sinirlendiren durumları kişilerden bağımsız olarak bir kâğıda yazın. Ekibinizin sıklıkla hangi davranışları sizi öfkelendiriyor? Örneğin; iş takibindeki yetersizlik mi, inisiyatif almaktan çekinmeleri mi, sorumluluk almamaları mı?

Bir lider ya da yönetici olarak ekibinizden ne beklediğinizi sakin ve kararlı bir ses tonuyla birçok kez dile getirin ve örneklerle anlatın. Sadece ne istediğinizi değil, neden istediğinizi de belirtin ve gerekirse ikna edene kadar açıklayın. Onların bu konu hakkındaki itirazlarını dinleyin ve anlamaya çalışın.

Beden dilinizle ve ses tonunuzla liderlik edin.

Bazen aldığınız kararların kayıtsız şartsız uygulanması gerekir. Bu tarz durumlarda dahi itiraz edenler olduğunda sesinizi yükseltmek yerine vurgulamalarınızı belirgin hale getirin. Bu raporlar yapılacak diye bağırmak yerine yapılacak kelimesini kararlı bir şekilde söyleyin. Bazen kollarınızı kavuşturmak, kaşlarınızı çatmak hatta susmak yüksek sesle söyleyeceğiniz kelimelerden çok daha büyük bir etki yaratır.

Ekibinizi eleştirmeyin, geribildirim verin.

Eleştirmek sanılanın aksine tek yönlü bir iletişimdir ve karşı tarafta bir davranış değişikliği yapmaz. Yapmaz çünkü karşı tarafın hangi yönlerini geliştirmesi gerektiği hakkında bir bilgi içermez, sadece kişisel bir yorum olarak algılanır. İşi doğru düzgün takip edemiyorsun müthiş bir genelleme içerir ve karşı tarafa yeterince detay vermez. İş takibinde zorlanmasına neden olan unsurları kişiye belirtin. Öncelik belirlemede zorlanmanın iş takibini aksattığını düşünüyorum ya da zamanını daha verimli kullanırsan işler son dakikaya kalmaz deyin. Bu becerisini geliştirmesi için ona koçluk yapın.

Yazıma başlığını veren William Shakespeare söyle der:

“Sesini değil, sözünü yükseltmeli insan; çünkü gök gürültüleri değil, yağmurlardır yaprakları yaşatan”

The post Sesinizi değil, sözünüzü yükseltin…. first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

BAŞAK TECER

“Başımı kaşıyacak vaktim yok” yöneticilerden sıkça duyabileceğiniz cümlelerin başında gelir. Ekip üyelerinin kapılarında bir şey sormak için sıraya girmelerinden ve halihazırda yaptıkları işi bölmelerinden bunalırlar. Zamanlarının büyük bir bölümünü bir sorunumuz var diyerek odalarına dalan astlarının sorunlarını çözmek için harcarlar. Sorunları yöneticileri tarafından sahiplenilen çalışanlar ise maymunu üstlerinden atmanın rahatlığıyla işlerine kaldıkları yerden devam ederler. Maymun Atmak kendimize ait olan bir sorumluluğu başkalarına yüklemek anlamında kullanılan bir deyim. İş hayatında sıklıkla rastlanan bu durumun bir yönetim zaafiyeti olduğunu söylemekte fayda var. Koruyucu ebeveyn egosuyla davranan yöneticiler farkında olmadan bu maymunları beslemeye devam ederler. Oysa inisiyatif vermek etkin bir yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biridir. Bir yöneticinin inisiyatif vermesine engel teşkil eden belli bazı alışkanlık ve yanlış inançlar vardır.

1.Hata yapmak ve başarısız olmaktan duyulan kaygı:

Hata ve başarısızlıktan korkmayın. Hata yapılmadıkça iş öğrenilmez ve başarısızlık ancak başarının olduğu yerde vardır. Ve tüm bunlar öğrenme ve gelişim için büyük fırsatlardır.

2.Risk almaktan kaçınma:

Bertrand Russell ;: ”Eğer fırtına çıkınca yolcular gemiyi terk etmiş olsalardı, kimse okyanusu geçemezdi.” der. Bir yöneticinin kariyeri için en büyük risk, hiç risk almamaktır. Risk almak sizi başarısız biri yapamaz, cesur biri yapar ve astlarınızın saygınlığını kazanırsınız.

3.Astının kendisinden daha başarılı görüneceğinden korkma:

İnisiyatif verdiğiniz için astınız koltuğunuzu kapıyorsa o koltuk zaten hiçbir zaman sizin olmamış demektir. Özgüveninize engel olan şeylerle yüzleşin ve kendinizi geliştirin.

4.Astlarının yetkinliklerinin yeterince farkında olmamak:

Ekibinizdeki her bir bireyin işi nasıl yaptığını, hangi becerilere sahip olduğunu ve potansiyellerini bilin. Yetkinliklerini analiz edin ve görev dağılımı yaparken bunları dikkate alın.  İşleri her zaman tecrübeli olanlara değil tecrübe kazanmak için istekli olanlara da verin ve onları cesaretlendirin.

5.Gelişime zaman ayırmamak:

İnsanlara balık tutmayı öğretmezseniz her acıktıklarında size gelip balık isteyeceklerdir. Ekibinizin gelişimi için zaman ayırın, onlara düzenli olarak geribildirim verin, koçluk yapın. İşbaşında öğrenmelerini sağlayın.

İnisiyatif verilmeyen kurumlarda sıklıkla rastlanan şeylerden biri yönetimin astlarının yetkinliklerine güven duymamalarıdır. Bu güven eksiliği de doğal olarak yöneticilerin kontrol ve denetlemeyi abartmalarına ve sistemin yavaş işlemesine, verimsizliğe para ve zaman kaybına neden olur. Stephen Covey ve Rebecca R.Merril, Güvenin Hızı isimli kitaplarında bir kurumda güven azalırsa maliyet artar, hız düşer diyor.

Fazlasıyla hiyerarşik ve emir komuta mantığında yönetilen kurumlarda inisiyatif vermek ya da almak neredeyse imkânsız hale gelir. Hataları karşısında cezalandırılan çalışanlar doğal olarak sorunların çözümünde yöneticilerinin karar almasını bekler ve ellerini taşın altına sokmak istemezler.

Peki bir yönetici ekibine inisiyatif almayı nasıl öğretebilir?

ADIM 1: Bu senin problemin, benim değil deyin.

Harvard Business Review Serisinin Kendini Yönetmek isimli kitabında bu konuda yöneticinin sahip olması gereken tutuma ilişkin şöyle diyor. Sırtındaki maymunla (sorunla) astınız kapınıza geldiğinde ona:

“Bu veya başka herhangi bir konuda sana yardım etmem hiçbir zaman senin sorununu benim sorunum yapmayacak. Sorunun benim sorunum haline geldiği an artık senin bir sorunun kalmıyor. Ben sorunu olmayan birisine yardım edemem.”  dememizi öneriyor. İlk bakışta kulağa biraz sert gelse de bu konuşmadaki asıl niyet aslında sorumluluk bilinci aşılamak. Onların ödevlerini sürekli biz yaparsak onlar ne yapacaklar?

ADIM 2: Problem çözme ve karar alma konusunda onları eğitin.

Bir problemle karşılaşıldığında onlara önce problemi tanımlamayı, sonra problemin kök nedenlerini tespit etmeyi ve çözüm için seçenek üretmeyi öğretin. Olay bazlı analizleri birlikte yapın. Kendi hikayelerinizi örneklerle paylaşın. Karar almalarına engel olan paradigmalarını keşfedin. Karar alma yöntemleri konusunda onları bilgilendirin. Eğitime gönderin, koçluk yapın.

ADIM 3 : Destekleyici bir çalışma ortamı yaratın.

Ekibinizin işlerle ilgili görüşlerini alın, önerilerini dinleyin ve bunu destekleyici ortamlar yaratın. Örneğin; ayda bir araya gelerek neyi iyi yaptık, neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde istişare edin, beyin fırtınası yapın. Çalışma grupları kurun ve uygulanabilir projeleri destekleyin, ödüllendirin, takdir edin.

ADIM 4: Karar alabileceği iktidar alanları yaratın:

Çalışanlarınızın yetkinliklerine uygun olarak bazen bir rapor formatına karar vermek bazense ekip içinde bir toplantıyı yönetmek gibi inisiyatif alma becerilerini geliştirecek görevler verin kendilerine. Ekip içi mentorluk sistemi kurun ve yeni işe başlayanların deneyimli olanların tecrübelerinden faydalanmalarını sağlayın. Her kararı siz vermeyin bazı kararları ekibe bırakın. Mesela izin tarihlerini bırakın onlar kendi aralarında organize etsinler.

ADIM 5: Bu sana ne öğretti ve bir dahaki sefere neyi farklı yaparsın diye sorun:

Hata yapmaktan korkmamızın en büyük nedenlerinden biri bu tarz durumlarda karşılaşacağımız olumsuz davranışlardır. Hoşgörü ve esnekliği takımınızın bir değeri haline getirin. Hata yapan çalışanlarınızı azarlamayın. Tam tersi onların duyduğu korku ve endişe duygularıyla empati kurun. Başaramadıklarında bir daha bir daha denemeleri konusunda onları teşvik edin, cesaretlendirin. Hatalarından suçluluk duymalarını değil, öğrenmelerini sağlayın. Daha iyi yapmak için neye ihtiyaç duydukları konusunda farkındalık yaratın ama işi onlar adına siz yapmayın.

İş dünyası bir satranç oyununa benzer ve büyük usta Cory Evans’ın dediği gibi:

“ Satrançta kahramanlar yoktur”

İnisiyatif verin.

The post Beş Adımda Ekibinize İnisiyatif Almayı Nasıl Öğretebilirsiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

HARVARD BUSINESS REVIEW TÜRKİYE/ BAŞAK TECER

Müslüman Mahallesi’nde Salyangoz Satan Şirketler makalemde büyük guru Peter Drucker’ın “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” cümlesinden esinlenmiş ve İnsan Kaynakları uygulamalarına eleştirel bir bakış getirerek kurum kültürünü anlamanın organizasyonel gelişim faaliyetlerinin içselleştirilmesi açısından çok kritik olduğundan bahsetmiştim. Bu yazımda ise kulağımı tersten tutup yönetim desteğinin gelişimdeki öneminden bahsetmek istiyorum.

Organizasyonel gelişim açısından bakıldığında hat yöneticilerinin ve üst yönetimin İnsan Kaynakları’yla işbirliği yapmadığı hiçbir projenin başarılı olma şansı yok. Hatta aslında birçok insan kaynağı uygulamasının içselleştirilmemesinde de çoğu zaman yönetimin büyük payı oluyor. Oryantasyondan, performans sistemlerine eğitim ve gelişim faaliyetlerine kadar sadece talep eden ancak yapılan işleri desteklemeye gelindiğinde kenara çekilen tutumlara da sıkça rastlamak mümkün. Oysa herkesin elini taşın altına sokmadığı bir yapıda değişim söz konusu olamaz. Yanılıyor muyum?

Yapılan araştırmalar tutundurma, duygusal bağlılık ve performans konularının yöneticiler için kritik önem arz ettiğini açıkça ortaya koysa da nedense bu konuda yapılan faaliyetlere katılım gösterme, projeleri destekleme birçok yönetici tarafından ekstra bir iş olarak görülüyor. Sözgelimi; siz dünyanın en akıllıca modellenmiş Kariyer Haritası sistemini kurabilirsiniz. Ancak yöneticiler içeride adam kayırmaya ya da performans görüşmelerini beş dakikaya sığdırmaya çalıştıklarında doğal olarak sistem de işlemiyor ve günah keçisi ne yazık ki İK oluveriyor. Hatta bazen değişim için transfer edilen İK uzmanlarının “Kral çıplak” demesinden büyük rahatsızlık duyulabiliyor. İnsan Kaynakları’nın elinde sihirli bir değnek yok. Kurumunuzda geribildirim kültürü yaratmak istiyorsanız önce yönetim olarak sizin geribildirime açık olmanız gerekmez mi?

Bazı eğitimler yöneticilerin, çalışanların inanç ve değer sistemlerini anlamaları için büyük fırsattır. Birlikte bir gelişim aynı zamanda ortak akıl arama fırsatıdır. Ancak “Benim eğitime ihtiyacım mı kaldı?” mantığında eğitimlere katılmayan birçok yöneticiye çokça şahit oluyorum. Bu nedenle de biz eğitmenlerin eğitimlerde sıkça duyduğu cümle şudur: “Hocam siz bu eğitimi lütfen yöneticilerimize de verin!”

Oryantasyon neden sadece İnsan Kaynakları’nın işi olsun ki? Çalışan işe başladığı andan itibaren yöneticisi tarafından yönlendirilmeyecek mi?

Keza iç iletişim neden sadece İnsan Kaynakları ya da Kurumsal İletişimin işi?

Yöneticiler hedefleri kuruma yayarken adil davranmıyorlarsa “balanced score card” uygulaması olsa ne olur, olmasa ne olur?

Müşteri sadece dış müşteri midir?

Yönetim eğitimlerinde sıkça sorduğum soru şudur. Ekibinizde çocukları olan var mı?  Eller kalkar. Peki onların isimleri ne ve kaç yaşlarındalar? Çok az kişi bilir. Ne gerek var diye soranlar bile olur. Ne gerek mi var? Biz insanız ve insana dokunamadığımız hiçbir işin yöneticilikle zerre kadar ilgisi yoktur.

Vizyon, misyon ve değerler kavramı sizce nasıl hissedilir? Poster, afiş birkaç adet eğitimle bunu kurumun algılamasını sağlamak mümkün mü?

Norm Kadro analizini, görev tanımı revizelerini, iş mülakatlarını, kritik pozisyonların belirlenmesini, eğitim ihtiyaçlarını İnsan Kaynakları departmanı, yönetim işbirliği olmadan yapabilir mi?

Art arda çok fazla soru sordum farkındayım. İşbirliği olmayan bir kültür de stratejiyi kahvaltıda yer çünkü…

İnsan Kaynaklar Departmanı ile yönetim işbirliği olmadan geleceğin şirketi olmak mümkün değil. Dünya 4.0 Sanayi Devrimi’ni konuşuyorken ülkemiz hâlâ 2 ila 3 arasında bir yerdeyse bunun nedenlerinden biri de bence her kafadan bir ses çıkmasıdır. Bir ara İK şapkalı yönetici tanımı pek bir modaydı. Kavramlara takılı kalmayı sevmem. Mesele bence uyum. “Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan… Değişime en çok adapte olabilendir, hayatta kalan.” demiş Charles R. Darwin. Geleceğin şirketi olmak da İnsan Kaynakları departmanını icra kurulunda stratejik bir ortak olarak görmek, çalışanlarınızla yaşadığınız çatışmalarda onların desteğini almak, en az ayda bir kez bir araya gelerek gidişat hakkında istişare etmek, sistemleri sadece eleştirmeyip öneriler de getirmekle mümkün…  Yönetimin avukatı olan insan kaynakları departmanı dönemi biteli çok oldu. Siz hâlâ bu tarz kişileri istihdam etmeye devam ediyorsanız robotlar kapıda işinizi elinizden almak için bekliyor. Dikkatli olun!

The post Yöneticilerin İnsan Kaynakları İle İşbirliği Neden Önemlidir? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

HARVARD BUSINESS REVIEW /BAŞAK TECER

Küresel bir iletişim firması olan Edelman 28 ülkede 33 binin üzerinde katılımcıyla yaptığı Güven Barometresi isimli araştırmanın 2017 yılı sonuçlarını açıkladı. Güven Endeksi bir ülkenin hükümet, iş, medya ve STK’lara (Sivil Topum Kuruluşları)  olan güveninin ortalamasını ifade ediyor. Edelman araştırma sonuçlarına göre her yıl için bir başlık belirliyor. 2001 yılında ilki yapılan araştırmada 2010 yılı üst başlığını “güvenin iş hayatının vazgeçilmezi “olarak belirlemişti. Hatta 2015’te inovasyon için dahi güvenin kritik bir unsur olarak kabul edilmesi gerektiğini savundular. Dünyada yaşanan sosyo-ekonomik eşitsizliğin güven algısıyla ilgili olarak 2016’da tehlike sinyalleri verdiğini işaret eden rapor bu yıl küresel bir güven krizi yaşandığını ortaya koyuyor.

Araştırma temel olarak 4 kurumu sorguluyor: Sivil Toplum Kuruluşları, İş Dünyası, Medya ve Hükümet.

Medya en az güvenilir kurum durumunda. Katılımcıların yüzde 82’si medyaya güvenmiyor. 60 üzeri endeks güvenilir olarak kabul edilirken Türkiye’nin güven endeksi 25. Bu konuda dünya ortalaması ise 43. Hükümetlere olan güvende 14 ülkede büyük bir düşüş göze çarparken Çin Hükümeti’nin 76 endeks puanıyla halkına güven verdiği gözlemleniyor. Ülkemiz halkı ise bu konuda 51 puanla karasızlar içinde yer almış. Aynı kararsızlık STK’lara duyulan güven için de geçerli. İş dünyası ise neredeyse güvensizliğin eşiğinde. Küresel güven endeksi 28 ve Türkiye dahil 28 ülkeden 13’ünde iş dünyasına güven duyulmuyor. Bu ülkeler arasında dikkat çeken ise; ülkemizin güven endeksinin Almanya ile aynı, İngiltere’den ise ancak birkaç puan geride olması. Endonezya Ve Hindistan ise şaşırtıcı şekilde iş dünyasına güven duyulan ülkeler arasında başı çekiyor.

Katılımcılara şirket hakkında CEO’lardan aldıkları bilgiye ne kadar güvendikleri sorulduğunda ise katılımcıların sadece yüzde 37’si güven duyduklarını belirtmişler. CEO’lara duyulan güven tüm zamanların en düşük seviyesinde ve Türkiye 12 puanlık düşüşle en çok güven kaybeden ülkeler arasında.

Sistem korkuları tetikliyor!

Dünyadaki mevcut sistemin başarısızlığı tetiklediğini saptayan raporda: Ülkeler tarafından duyulan korkuların ardında yaşanan nedenler arasında adaletsizlik duygusu, umut yitimi, itimat eksikliği ve değişim hızı ön plana çıkıyor. Bizlere 21. Yüzyılın büyük devrimi şeklinde pazarlanan küreselleşmenin ve ülkeler arası yaşanan göçün ülkeler için bir kâbus haline geldiği de rakamlarla ortaya çıkıyor.  Dünya yitirilen sosyal değerlerin ardından en çok küreselleşme, yolsuzluk ve göç almaktan korkuyor.

İş dünyası toplumsal korkuları körükleyen bir rol oynuyor.

Küresel nüfus işini kaybetme korkusu yaşarken iş dünyasının yüzde 50’si küreselleşmenin bizi yanlış yöne doğru götürdüğünü söylüyor. Aynı oranda nüfus, iş dünyası ve endüstrideki değişim hızını çok yüksek buluyor. İş kaybetme korkusunu tetikleyen en önemli faktörler ise; eğitim ve yetenek eksikliği ve yabancı rakipler olarak görülürken her iki kişiden biri de daha ucuza çalışan göçmenlerin bir tehlike oluşturduğuna inanıyor. Ucuz işgücü nedeniyle işlerin daha ucuz pazarlara taşındığını düşünenler de yüzde 55’lik bir orana sahip. Otomasyona geçiş de işsiz kalma korkusunun nedenleri arasında yer alıyor.

İş dünyası hükümetlerin politikalarıyla ilgili ne diyor?

Katılımcıların yarısı hükümetlerin işçi ve işveren politikalarında daha az büyümeye neden olacak olsa dahi daha korumacı bir tavır sergilemesi gerektiğini, serbest ticaret anlaşmalarının işçilerin zararına olduğunu söylüyor. Bu konudaki ortak görüş; “Dünyanın geri kalanını düşüneceğimize kendi ülkemizin çıkarlarına öncelik vermeliyiz” şeklinde…

Sektörel düzenlemeler yapılması gerektiği belirtilen sektörler arasında ilaç sektörü yüzde 82’lik bir oranla başı çekiyor. Bu konuda dikkat çeken başka bir noktada da sağlıksız gıdalara vergi artırımı yapılması gerektiğine dair olan görüş. İş dünyası finansal reformların ekonomik istikrarı artırdığına inanmıyor.

İş dünyası harekete geçmeli!

Tüm bu rakamlara rağmen sisteme güven kaybı yaşayanlar arasında her 3 kişiden biri iş dünyasını en güvenilir kurum olarak görüyor ve iş dünyasından bazı kritik konularda liderlik etmesini bekliyor. Sistem işlemiyorsa şirketlerin daha fazlasını yapmaları gerektiğine inanıyorlar. En yoğun beklenti ise bu konuda şirketlerin

• Çalışanlarına iyi davranması
• En iyi ve kaliteli hizmeti sunması
• Müşterilerine kulak vermesi
• Adil vergi payını ödemesi
• Etik iş görmesi

Rapor toplumun daha dobra ve içten bir iletişim tarzına ihtiyaç duyduğunu, deneyimlerin paylaşımının rakamlara kıyasla çok daha inandırıcı olduğunu vurgularken Eskiden “Halk için yapıyoruz!” mantığıyla yürüyen sistemin artık “Hakla Elele” yürümesi gerektiği mesajıyla sona eriyor.

Bu raporun elime geçtiği günlerde James Davis’in TED X’de Kurumlarda Güven Oluşturma isimli bir konuşmasını seyrettim. 20 yıl boyunca iş birliğini sağlayan en kritik faktörün güven olduğunu tespit ettiklerinde bu konuda yazılıp çizilen pek de bir şey olmadığını fark ediyorlar. Bence Davis, Edelman’ın araştırmasını henüz görmemişti. Bu konuşmada Davis kurumlarda çalışanların birbirine güven duymasında yer alan en önemli üç faktörü şöyle tanımlıyor:

1. Uzmanlık, yeterlilik
2. Yardımseverlik ve birbirine sahip çıkma
3. Bütünlük

Kurumlarda çalışanlar da bir ülkenin bireyleri gibi kendilerini emniyette hissetmek istiyorlar. İster bir ülkeyi yönetsin isterse kurumu insanlar liderlerinin kendilerine karşı ya da kendileri için değil, kendileriyle el ele yürümesini arzuluyorlar. Kurallar ve kanunların korku salan bir yönetim anlayışıyla değil, insanların ortak faydasına ve onların söz sahibi olacağı bir biçimde işlemesine ihtiyaç duyuyorlar. Önyargısız bir zihinle kendilerine yaklaşılmasını ve sözlerinin kesilmemesini bekliyorlar. Kurum ya da ülkelerinde yanlış giden şeyler hakkında dobra dobra konuşabilmek, açık bir şekilde iletişim kurabilmek istiyorlar.

İşte ancak o zaman kendimizi dişlinin çarklarında ezilen bir kurban gibi değil, sahnede başrol oynayan bir insan gibi hissedebiliriz.

İşte ancak o zaman güvenmeye meyilli hale geliriz.

Ve işte ancak o zaman yıprattığımız bu gezegene ve birbirimize sahip çıkmaya başlarız.

The post Tüm dünyada güven krizi kapıda! first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

CEB tarafından 1358 kurumda yapılan araştırma sonuçlarına göre yöneticilerin yüzde 95’i Performans Sistemlerinden memnun değil. Sistemleri üretmede başrol oynayan İnsan Kaynaklarının yüzde 90’ı da değerlendirmelerin doğru bilgiyi vermediklerini söylüyor. Sizce haksızlar mı?

1980’li yıllarda General Electric’in Ceo’su Jack Welch tarafından ortaya koyulan sistemde performanslar 1 ila 5 arasında kademelendiriliyor ve ücret artışları, prim ve benzeri bonuslar buna göre veriliyordu -ki bu bile tartışılabilirdi, zira rakamlarla ifade edemeyeceğiz birçok rol  ve görevle baş etmeye çalıştığımız bir iş dünyasında yaşıyoruz. Değerlendirmelerin ne denli bilinçli, özenli ve adil olduğu da birçok kurumda hâlâ tartışma konusu…Sistemlerin birçoğu uygulanabilirliği açısından yöneticiler tarafından karmaşık, zahmetli de bulunabiliyor. Ve çoğunlukla bir karne havası yaratmaktan öteye de geçmiyor. Üstelik bu karnede notları veren hocaların bazıları bol notlu, bazıları kıt notlu ise…Ya da neye göre notları verdiklerine ya da vereceklerine dair yeterli donanıma sahip değillerse…

Son yıllarda beyin üzerinde yapılan araştırmalar puanlara dayalı sistemlerin performans gelişimi üzerinde olumlu bir etkisi olmadığı gibi, olumsuz etkisini de bilimsel olarak ispatladı. Nasıl mı? Performansımızın herhangi bir konuda derecelendirilmesi beynimizin Amigdala denilen bölümüyle bağlantıya geçmesine ve savaş ya da kaç tepkisi vermesine ve durumu bir tehdit olarak algılamasına neden oluyor. Sonuçların iyi olması da başkalarıyla kıyaslanmanızdan ve bu performansı sürekli kılma zorunluluğu gerektirdiğinden ödül gibi algılanmıyor.

Sistemin diğer bir yanlışı ise; kurum içinde sabit zihin yapısını desteklemesi. Stanford Üniversitesi Profesörü Carol Dweck sabit zihinlerin; sonuca yönelik, gelişen zihinlerin ise; çabaya ve efora odaklı düşündüklerini söylüyor. Sadece sonuçlara odaklandığınızda puanlar konuşmaya başlıyor. Performans değerlendirmelerinizde de farkında olmadan başarılılar ve başarısızlar algısı yaratmaya başlıyorsunuz. Yapılan deneyler performansı düşük olanların kendilerine daha düşük hedefler vermeye ve hatalarını ya da eksiklerini gizlemeye eğilimli olduklarını ortaya koydu. Oysa kurum hedefin gerçekleşmesi kadar hedefin tutması için gösterilen çabaya ve ortaya koyulan emeğe de değer verdiğinde gelişen bir zihin yapısını desteklemiş oluyor.

Peki bu nasıl başarılabilir?

Öncelikle Dr. David Rock’ın Scarf modelinden faydalanarak yaptığım bir sentezden bahsedeceğim.

1.Status: Statüyü koruyun. Hepimiz dünyada var oluşumuza dair bir konum, bir alan belirleme ihtiyacı içindeyizdir. Bu gerek özel gerekse iş hayatında bulunduğumuz durumla ilgili saygınlığımızı koruma çabamızdır. Hiçbir anlam içermeyen ve yetki vermeyen içi boş unvanları, pozisyonları bir kenara bırakın ve çalışanlarınıza kartvizit değil, yetki verin. Onların kendilerini kurum içinde tanımlayabilirliğine destek olun. Görüşlerini alın, önerilerini hayata geçirmelerine fırsat verin. Ve ne olursa olsun kişilik, inanç ve değerlerine saldıran bir eleştiri yapmayın. Gelişimlerindeki ilerlemeyi takip edin, pozitif ve pekiştirici geribildirim verin ve daha iyisini yapabilecekleri konusunda yüreklendirin. Kendi bilgi ve deneyimlerini paylaşabilecekleri ortamlar yaratın, geribildirim alın.

2.Certanity: Kesin ve net olun. Geleceğin belirsiz olması insanları mutsuz ve huzursuz aynı zamanda tehdit altında hissettirir. Kurumunuz 5 yıl sonra nerede olacak ve siz bu resimde kendinizi nerede görüyorsunuz? diye sorduğum birçok çalışan bana şu yanıtı veriyor: Hiçbir fikrim yok! Kurumunuzun vizyonundan, stratejilerinden, projelerinden ve onlarla ilgili planlarınızdan bahsedin. Gelecek resmini anlatın onlara. Taahhüt edin ve yapın. Yapamayacağınız şeyleri de nedenleriyle anlatın. Performansı nasıl tanımladığınızı, ne beklediğinizi net ve açıkça ifade edin. Somut örnekler verin.

3.Autonomy: Özerklik verin. Her birimizin bir kontrol ve hakimiyet kurma ihtiyacı var. Karar verme becerisi ancak kendimize ait inisiyatif alanlarımız olursa gelişir. Hiyerarşiyi bir kenara bırakın ve çalışanlara kendi oyun alanlarını yaratmaları için fırsatlar verin.  Bırakın fikirler üretsinler, yaratsınlar, süreçleri onlar geliştirsinler. Onların alanlarına sıklıkla müdahale ederek onları boğmayın. Kontrol ve denetlemeyi abartmayın.

4.Relatedness: İlişki kurun. Onları tanıyın, selamlaşın, sırtlarını sıvazlayın, zor günlerinde yanlarında olduğunuzu hissettirin. Bir aile gibi olun ve bu ortamı destekleyin. Deneyimlerinizi, hikâyelerinizi paylaşın. Performansları düştüğünde koçluk yapın, eğitim verin, geliştirin. Takdir edin, teşekkür edin, cesaretlendirin. Her şeyden önemlisi  onları sizinle  çalışırken her koşulda emniyette hissettirin. Sadece beyninizle değil, yüreğinizle de yönetin.

5.Fairness: Adaleti sağlayın. Görev ve sorumlulukları adil bir şekilde dağıtın. İşten kaytaranlara göz yummayın. Objektif değerlendirmeler yapın. Onların hak ve özgürlüklerinin savunucusu olun. Açık ve şeffaf iletişimi destekleyin. Ekibinizde adalet kavramının net bir tanımını birlikte yapın ve birbirinize söz vererek bu sözün arkasında durulması için liderlik edin.

Scarf’ı sağladıktan sonra performansı geliştirmenin ne denli kolay ve hızlı olabileceğine sizler de inanamayacaksınız. Harvard ‘da yayımlanan makalelerden birinde, bu konuları yapılandırılmış ve kişilere söz hakkı veren sohbetler haline getirin deniyor. Yetkinlikleri şablonlara döküp “kopyala yapıştır” davranış tanımlarını çöpe atma zamanı. Üstelik bunu Microsoft, Adobe ve GAP gibi birçok firma uygulamaya koymuş ve meyvelerini yemeye başlamış durumda…

Performansı yeniden tanımlama zamanı sizce de gelmedi mi?

The post Performans Yönetim Sistemleri neden başarısız oluyor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İç iletişiminiz stratejik mi? /Harvard Business Review -Başak Tecer

Günlerden cuma ve mesai saatinin bitmesine çok az kalmıştı. Şirketimizde genel müdür değişikliği olacağını biliyorduk. Çünkü eski genel müdürümüz bir üst pozisyona terfi etmişti. Kimin yeni genel müdür olacağına da emindik. Genel müdürlük koltuğu için sürekli aynı isim konuşuluyordu. İnsan Kaynakları’ndan az önce gelen memo (bildiri) da bunu doğrulamıştı. Resmi açıklamanın yapılması için çağrıldığımızda bu kişiyi tebrik etmeye hazırlanıyorduk. Grup Başkanımızın açıklama yapmak üzere geldiği söylenince toplanmaya başladık. Açıklama bizi tam anlamıyla şok etmişti. Çünkü genel müdür şirkette konuşulan ve bildiride adı geçen kişi değildi. Şaşkınlık diz boyuydu. Gayet sakin bir ifade ile konuşan üst düzey yöneticimiz durumu normalleştirmeye çalışıyordu. O an iş hayatımın en büyük gaflarından birini yaptım ve söz alarak ama az önce başka bir isim olduğu bilgisi geldi insan kaynaklarından deyiverdim.  Grup Başkanımız yaramaz bir çocuğa kızar bir yüz ifadesiyle kaşlarını çatarak susmamı işaret etti. Kendimi meşhur masalda Kral çıplak diyen çocuk gibi hissetmiştim. Utandım ve başımı önüme eğdim. Konuyla ilgili yapılan açıklamada gelen memo’ya dair bir bilgi yoktu. Konuşma sona erdiğinde mesainin bitmesine çok az kalmıştı ve işten çıkıp evlerimize döndük. Bu konu, daha sonra koridorlarda konuşulmaya ve kahve molalarının ana gündemi olmaya devam etti elbette.

Planlama ve stratejik düşünmeden yoksun bir şekilde yapılan iç iletişimin bedelinin ne denli ağır olabileceğini hiç düşündünüz mü? Benim yaşadığım örnekteki kadar vahim olmasa da kurum içindeki projelerden, yapılan işlerden ve kurumun stratejik hedeflerinden kaç çalışanın tam anlamıyla ve yeterince haberi oluyor sizce? Bunu başarabilen kurum sayısı maalesef oldukça az. Bu ihtiyaçtan doğan ve İngilizcede Internal communication olarak geçen İç iletişim kavramı artık Amerika ve Avrupa’da mesleki bir disiplin haline gelmiş durumda ve kurumlar ayrı bir departmanla iç iletişimi yönetiyorlar.

İç iletişimin stratejik hale gelmesinin çalışan bağlılığı, kriz ve değişim yönetimi ve çalışan memnuniyeti ile marka yönetimine katkısı nedeniyle de konu insan kaynakları ve yöneticileri doğrudan ilgilendirir durumda. Zira bu konuda yaşanacak kaos sadece iç müşterilerin değil, dış müşterilerin de memnuniyetsizliğinde büyük rol oynuyor. Zaman ve para kaybına yol açarak işteki verimliliğin ve hatta karlılığın düşmesine de neden olmaya başlıyor. Peki iç iletişimin stratejik olması ne anlama geliyor? Aslında kurum için yapılan stratejik planlama mantığından pek bir farkı yok .Hatta kurumun stratejik planlamasının bir parçası olarak görülmesi elzem. İç iletişimden sorumlu ekip aşağıdaki soruların yanıtlarını arıyor ve bunu bir plana döküyor:

1- Şu anda neredeyiz?

İç iletişim akışının gelişim alanlarını tespit etmekle başlanıyor. Bunu yapabilmenin birçok yöntemi mevcut ve bu konuda kullanacağınız araçların seçiminde kurumunuzun çalışan sayısı, kurum kültürü ve iş yapış şekli ve alışkanlıkları önemli. Fokus grup çalışmaları, yönetici ve çalışan geribildirimleri, iç iletişim anketi bunlardan birkaçı. Burada önemli olan iç iletişimin etkinliğini, koordinasyonunu ve önündeki engelleri saptamak. Ve enformasyonun güvenilirliği, güncelliği ve kullanılan kanallar ile mesajların verimliliğini tespit etmek. Örneğin, fikirler üst yönetime iletiliyor mu? Çalışanlar kendileri için gerekli hangi enformasyonu kimden ve nasıl elde ediyorlar? Açık ve şeffaf bir iletişim mi var yoksa bazı bilgiler şirket içinde belli kişilerin kontrolünde ya da tekelinde mi? Hangi mesajın ne zaman, kime ve ne şekilde iletileceği net mi? Mesajlar açık ve net mi yoksa fazla mı detaylı? Hedef kitleniz tam anlamıyla kim ve mesajı hangi kanalla almayı tercih ediyor?

Bir başka önemli konu da tutarlılık. Değerler kurum duvarlarında yer alan şık posterler olarak mı kalıyor? Örneğin inovasyonu bir değer olarak tanımlamış olabilirsiniz. Peki günlük yaşamda yöneticiler yeni fikirleri duymaya istekli davranıp, çalışanları bu konuda teşvik ediyor mu? Yoksa icat çıkarma tadında bir yönetim anlayışı mı hakim? Ölçümleme konusunda yapacağınız çalışmalar bunlar ve benzeri birçok konuda gelişim alanlarınızı net bir şekilde ortaya koymanızı sağlayacak.

2- Nereye varmak istiyorsunuz?

Bu konuda kritik olan şirketin gündem ve stratejik hedeflerini yok saymamak. Stratejik iletişimin en büyük hedeflerinden biri de; çalışanların kurum hedefleriyle senkronize hale gelmesi ve aynı resmi görmesini sağlamak çünkü. Sözgelimi kurum, stratejik hedeflerinden birini verimlilik olarak belirlediyse; kurum içerisinde verilen mesajlardan, süreç yönetimine kadar atılan her adımda verimlilik bir pusula olmalıdır. Bu da şu anlama gelir. Artık saatler süren verimsiz toplantılardan, kurum içi uzayan mail mesajlarından, kısır tartışmalardan çıkma zamanı! Nereye varmak istediğinizi belirlerken şunu da gözden geçirmekte fayda var. Bu yıl şirketin gündeminde ne var?  Yeni bir fabrika mı açıyorsunuz? Ya da yeni bir ürün ya da hizmet lansmanı mı yapacaksınız? Belki de taşınıyorsunuz veya insan kaynakları olarak koçlukla yönetimi bir felsefe haline getirme planınız var ve bu konuda sistem kuruyorsunuz. Önceliklerinizi belirlemeniz ve sizin için en acil ve önemli olanları seçmeniz gerekli.

3 -Oraya vardığınızı nasıl ölçeceksiniz?

Ölçmediğimizi yönetmeyeceğimiz konusunda hem fikir olsak da başarıyı ve anahtar performans göstergelerini tanımlamadan yola koyulmaya eğilimli olabiliyoruz. İç iletişim konusunda gündem ve hedef belirledikten sonra her bir hedefimiz için başarı göstergelerini belirleyip yönetimle bu konuda el sıkışmak önemli.

4- Hedefe nasıl ulaşacağız?

Belirlenen hedefler için ihtiyaç duyduğumuz kaynaklar, yöntemler ve etki edecek kişiler ve rollerini net bir şekilde tanımlayarak bir aksiyon planı haline getirmemiz gerekiyor. Bu plan, hangi iletişimin ne zaman ve kimlere hangi mesajlarla yapılacağını, kimlerin hangi konuda sorumlu olduğunu da kapsamalı. En detaylı ve titiz çalışılması gereken adımlardan biri bu.  Çünkü bu planı sık sık gözden geçirerek, revize etmeniz ve/veya eklemeler yapmanız gerekebilir. İşte tam da bu yüzden nabzı çok iyi tutmak, ortamdaki ihtiyaçları anlamak için sahada olmak ve sürekli geribildirim almakta fayda var.

Bir kurumda iç iletişim ne denli sağlıklı ve verimli işlerse kurumun her bir bireyi aynı dilden konuşur, aynı resmi görür. Ve ancak aynı dilden konuşanların çalıştıkları şirkette verimlilik, çalışan memnuniyeti ve duygusal aidiyetten bahsedilebilir. Bunu başardığınızda ise artık iç iletişim ilgi uyandıran ve saygı duyulan bir hale gelmiş demektir.

Şimdi kendinize bir sorunuz:

İç iletişiminiz stratejik mi?

The post İç iletişiminiz stratejik mi? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Burada olduğum için çok mutluyum. Bugün size gerçekten çok özel bir şey göstereceğim. iMac ve Power Hook ürün grupları arasında bu yıl toplamda üç milyonun üzerinde cihaz sattık. Size müthiş bir şey göstermek üzereyim. Dünyada henüz hiç kimsenin görmediği bir şey. Ben ve Johny küçük bir ekiple birlikte gizli bir proje üzerinde çalışıyorduk. Bu ülkede zaman zaman bu tip şeyler yapmakla tanınırım. Size tanıtmak istediğim cihaz, tüm endüstride bir devrim yaratacak. Bu bir müzik çalma cihazı. Pekala, ona birazdan geleceğiz. Çünkü temsil ettiği şey, ne olduğu kadar önemli. Aslında kalp için yaratılmış bir cihazdan bahsediyorum. Birinin kalbine dokunabildiğinizde sınırları aşarsınız. Söylememin sakıncası yoksa, bu ürün fazlasıyla havalı. O bir müzik çalar. O, cebinizde taşıdığınız bin şarkı. Sizi tanıştırayım. Bu bir iPod.”

Seyrettiğinizde daha da etkileneceğinizi garanti ederim. Bu sunumun bir de sadece ürünün teknik özelliklerini, pazarlama ve satış hedeflerini ortaya koyan bir biçimde yapıldığını hayal edin. Çalışanlar ne denli ikna olurlardı sizce?

Liderlikte ikna, vizyonu verebilmekte gizlidir. Yani neden yaptığınızı ve yapılmasını istediğinizi çalışanlarınıza yansıtabilmeniz gerekir. Ve Simon Sinek’in dediği gibi insanlar nedeni satın alırlar, neyi değil.

Jobs, bu konuşmasında bir lider olarak iknanın en önemli taktiklerini kullanıyor:

• Kendini özel hissettirme:İnsanlar çalıştıkları kurumlarda, çıkardıkları işlerle özgün ve özel olduklarını hissetmek isterler. Jobs’un dediği gibi: “Bugün size gerçekten çok özel bir şey göstereceğim. Dünyada henüz hiç kimsenin görmediği bir şey.” Bu cümleyi deşifre ettiğimizde çalışan aslında şunu duyuyor: “Benim firmamda üretilenler özel ve sıra dışıdır. Ve bu özel şeyleri üreten firmada çalışan ben, bu üretimin ve resmin bir parçasıyım.”
• Vizyonu benimsetme:Vizyon, lider tarafından içselleştirilmediği ya da yaratılmadığı sürece tabelalarda kalan bir cümlenin ötesine geçmez. Alanlarında lider kurumları, diğerlerinden ayıran da budur. Jobs’un, “Size tanıtmak istediğim cihaz, tüm endüstride bir devrim yaratacak,” cümlesinde olduğu gibi vizyon, hem bir ileri görüş hem de vaattir. Liderin çalışanlarına ve müşterilerine verdiği bir sözdür.
• Heyecan yaratma:İknanın en önemli tetikleyicilerinden biri motivasyon, diğeri de heyecan yaratmadır. Liderinizin yeni ürün lansmanında şu cümleyi kurduğunu düşünün: “Söylememin sakıncası yoksa bu ürün fazlasıyla havalı.” Merak uyandırıyor ve heyecan yaratıyor.
• Değerleri yansıtma:“Çünkü temsil ettiği şey, ne olduğu kadar önemli. Aslında kalp için yaratılmış bir cihazdan bahsediyorum. Birinin kalbine dokunabildiğinizde sınırları aşarsınız.” Basit bir müzik çaları bu şekilde tanımlayan lider aslında şu mesajı vermek istiyor: Biz, insanların kalbine dokunuyoruz.

Değerler, insanların ve kurumların yaşam çizgileridir. Onları anlar ve hissederiz. Değer sahibi olmayan kurumlar dolambaçlı yollar içinde kaybolur.

• Farkındalık:Bir lider, şirketi, ürünleri, verdiği hizmet, içinde bulunduğu sektör, rakipleri ve etrafında dönen dünya hakkında bilgi sahibi olmalı. Liderlik, kurum içinde en bilgili ve otorite sahibi birey olmayı gerektirir. En basit şekliyle, sahip olduğu deneyim ve birikimleri çalışanlarına aktarmalı.

“Johny, ben ve küçük bir ekip gizli bir proje üzerinde çok gizli bir çalışma yürütüyorduk. Bu ülkede zaman zaman bu tip şeyler yapmakla tanınırım” cümleleriyle özetlenen bir bakış açısı bu. Lider, varlığını hissettirir ama “biz” demeyi de bilir.

Güçlü liderler ikna etmeyi bilir. Güçlü liderlerin çalışanlarında yaratmaları gereken bir kültür var. Bu kültürü yaratmak için unutulmaması gerekenleri şöyle sıralayabiliriz:

• Çalışanların, müşterilerin kendilerini özel hissetmelerini sağlamak
• Ortak vizyonu görmelerine yardımcı olmak
• Heyecanlandırmak
• Ortak değerler yaratmak
• Mevcut ve gelecek durumla ilgili farkındalıklarını artırmak
• Takım içerinde bir birey de olabilmelerini sağlamak

Şimdi soruyorum. İkna yeteneği sizce bir lider için gerekli mi, değil mi?

Önerilen Eğitimler: İkna mühendisliği, lider yönetici, satış ve performans koçluğu

The post İkna ve Liderlik first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bu başlığı atarken kırk kere düşünmedim desem yalan olur. Zira ‘’bana hikaye anlatma deriz” ya anlatana inanmadığımız durumlarda. Ancak bu yazıdaki niyetim tam tersi. Size liderlikte hikâye anlatmanın gücünden bahsedeceğim.

İngilizcede Story Telling olarak geçen konu, bir süredir ciddi olarak ilgimi çekiyordu ve bu konuda bir gün bir müşterimden masal anlatıcısı Judith Malika Liberman’ın TEDX İstanbul’da yaptığı bir konuşmanın videosunun linki geldi. Adı Kahramanın’ın Yolcuğu . Kendimi pek de harika hissetmediğim bir sabah, kendime gelmemi sağlayan harika hikâye anlattı o tatlı Fransız aksanlı Türkçesiyle. Yaklaşık 18 dakika süren bu konuşması beni aldı, bambaşka yerlere götürdü. Bana göre “hayata bakmayı bırak, onu hisset” diyordu. Siz ne çıkarırsınız bu hikâyeden bilemem. Hikâyeleri özel kılan da bu zaten.

Hayal gücünüzü harekete geçiren bir hikâyeyi en son ne zaman dinlediniz ya da anlattınız?

En son ne zaman liderinizden gerçek bir hikâye duydunuz kendisiyle ilgili? Hani rakamlarla değil de yaşadıklarıyla sizi ikna eden, düşündüren ve aklınıza kazınan. Başarı öyküsü falan olması da gerekmez üstelik. Kalbe dokunan, hayal ettiren ve düşündüren bir hikâyeden bahsediyorum. Yahut siz en son ne zaman anlattınız ekibinize? “Nasıl konuşalım ki dinlesinler” ’in de en büyük yanıtlarından biridir bu. Mesele konuşmak değil, anlatacak hikâyeniz ve bu hikâyeyi yaşatan bir liderlik tarzınız olmasıdır. Bu sene Peryön Kongre’de konuşacak olan Judith’e sordum liderlikle hikâye anlatıcılığı nerede kesişir diye. Judith bakın bana ne dedi:

“Lider, harekete geçiren bir vizyon paylaşır, deneyimleri aktarır, hatırlanacak imgeler iletir. İtaat etme çağı bitti, yeni nesil, anlamadan emir ve kural takip etmek istemez, onun yerine her şeyin sebebini anlamak ister, inisiyatif almak ister. Ama bu tabii ki deneyim ister. Geçmişte yaşanılan başarılar, yapılan hatalar, denenmiş yollar ve yasanmış krizleri anlatarak; bir ekip lideri bu önemli bilgileri yeni nesile samimi, inanılır, hatırlanır bir şekilde aktarır. Hikâye anlatarak; bir lider ekibine otorite ile değil, ilhamla yön verir.”

Hikâye anlatıcılığının sahnede harika becerilere sahip olmanızla falan da ilgisi yoktur aslında. Zira hikâyeniz gerçekse ve sizin için önemli mesajlar içeriyorsa, bedeniniz doğal olarak izleyiciye bu duyguları verir, bana güvenin. Mesele kalplerle iletişim kurmakta ve bir lider olarak güvenilirliğinizi tutkularınızla nasıl harmanladığınızda gizlidir. ‘’Şimdiki aklımla’’ diyebilen liderler, kendi başarısızlık hikâyelerini anlatmaktan çekinmezler. Kendilerini sorgulamayı becerebilen liderlere insanlar daha çok güvenirler çünkü.

Cem Boyner ve Sakıp Sabancı yaşadıklarını hikâyelere dönüştürebilen ve bu hikâyelerle etraflarındakileri etkileyebilen liderlere örnekler bence.

Başarılı hikâye anlatıcıları, hayata dokunabilen insanlardır

Hikâye anlatmak hayatın içinde olmayı, insanlara ve olaylara merak duymayı gerektirir; tasvir becerinizin gelişmesi de tüm sesleri, kokuları ve anları görmek için zaman ayırmayı. Başarılı hikâye anlatıcıları hayatın her karesine odaklanmayı başaranlardan çıkar bence. Yaşama dokunmak emek ister; bir lider için de çalışanlara dokunmayı. Üst düzey yönetici olduğunuz için arabanızı VIP bölümüne park edip, çalışanlarınızdan ayrı bir asansör kullanıp, yemeğinizi odanıza getirtiyor ya da sadece üst düzey yönetimle yemek yiyorsanız hikâyeniz falan olmaz. Çalışanlarınız sizinle karşılaştıklarında içlerini delice bir korku kaplıyorsa da.

Hikâye anlatıcılığı bir lider için “ ben de sizden biriyim ve sizin geçtiğiniz yollardan geçtim” deme konusundaki en büyük fırsatlardan biridir. Fakat aynı zamanda bir lider olarak güvenirliliğiniz yoksa, sizi kolayca kurumun diline de düşürebilir. Şirket içerisinde çalışanlarınızı hırpaladığınız bir sistem kurup sonra nasıl başardım hikâyenizi TV’de anlatmaya da kalkmayın sakın. Medyadan gelen deneyimli biri olarak “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” durumuna düşerseniz ki; bu konuda birçok patron tanıyorum. İnsan beyni sahtelikle içtenliği ayırt edebilecek kadar zeki ve donanımlı yaratılmıştır.İşte tam da bu nedenle bana hikâye anlatma dedirtecek one man show’larla (tek kişilik gösteri) hikâye anlatıcılığı arasında büyük fark vardır; çünkü hikâyesi olan liderler:

• Dürüst, samimi ve içten kişilerdir.
• Damdan konar gibi bir yere gelmemişlerdir ve tırnaklarında ‘’toprak’’ vardır.
• İşlerini akıl alıcı bir tutkuyla ve sevgiyle yapar ve bunu da etraflarına yansıtırlar.
• İyi koku alacak kadar yaşamın içinde, iyi bir gözlemci olacak kadar da dışındadırlar.
• ‘’Yapamadım’’, ‘’başaramadım’’ demeyi bilirler.
• Şimdiki aklım olsaydı ile başlayan cümleleri düşünür, hayata geçirirler yeni yeni hikâyeler yaratırken.
• Meselenin birilerine örnek olmak olmadığını bilir, örnek alınacak deneyimleri önemserler.

Unutmayalım ki; ancak hikâyesi olan liderlerin hikâyeleri dilden dile dolaşır, hissedilir, anlatılır.

Aynı bir efsane gibi.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İkna ve liderlik, ikna mühendisliği, Etkin geribildirim verme ve alma, yönetimde duygusal zeka

The post Hikâye Anlatan Liderler first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Lobby” kelimesi İngilizcede; “hol, koridor ve kulis” anlamına gelir. Amerika’da eskiden Temsilciler Meclisi ve Senato üyeleri kongre koridorlarında dolaşır ve buralarda “lobi” adı verilen bir grup meydana getirirlermiş. Buradaki amaç hükümetler tarafından verilen kararları etkilemekmiş. Peki, bu hükümet; bir kurum, bir şirket olduğunda “lobi” ne anlama geliyor? Yönetimin politikalarını eleştiren veya destekleyen çalışanların bir araya gelerek yaptıkları kulis çalışmaları anlamına geliyor. Kurum içi lobi faaliyetlerini, insanın olduğu her yerde gerçekleştirmek mümkün. Önemli olan bu lobinin pozitif ya da negatif mi olduğunu ve şirketinize fayda mı yoksa zarar mı getirdiğini bilmek.

Dengenin Bozulması
Şirket içindeki kulis, başına bir lider bulamadığında stratejik olmayan bir dedikodu ortamı; bulduğundaysa, tarafları olan bir güç odağı haline geliyor. Çalışanlar, yaşadıkları fikir ayrılıklarına göre gruplaşmaya başlıyorlar. Sonrası sessizce başlayan bir çatışma ve soğuk savaş. Hatta kimi durumlarda sıcak bir iç çatışmaya bile dönüşebiliyor.

Bu çatışma ya üst yönetimin diktasıyla bir takım insanların işlerini kaybetmelerine ya da işverenin yönetici ya da yetenek kaybetmesine sebep oluyor. Bunun temel sebeplerini kabaca şöyle sayabiliriz:

Gizli gündemler. Bu büyük ölçüde niyetler ve kararlarla ilgilidir. Kurum içinde performans değerlendirmesi sağlıklı bir şekilde yapılmıyorsa, alınan kararlar etkin ve doğru bir iletişimle kurum içinde açıklanmıyorsa, değişim esnasında güç grupları adaletsiz bir şekilde fırsatlar yakalıyorsa ortada “gizli bir gündem var” demektir.

Tutarsızlık. Söylenen ile uygulanan arasında uçurumlar varsa, sonuçları etraflıca düşünmeden adımlar hızla atılıp vazgeçiliyorsa insanlar “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” demeye başlar.

Haksız rekabet. İşe insan değil, insana iş bulunuyor; ne yaptığınız değil, kime yakın olduğunuz prim yapıyor; başarı değil dalkavukluk ödüllendiriliyorsa, rekabet artık haksız bir hale gelmiştir.

Beceriksiz yöneticiler. Çalışanlar, yöneticilerini beğenmiyor ve yetersiz buluyorlarsa, koyununun olmadığı yerde, keçi Abdurrahman Çelebi misali bir terfi sistemi varsa, unvanlar havada uçuşuyorsa; ne otorite kalır, ne de hürmet…

Nasıl Başlar?
Sessizlik girdabıyla başlar. Yani insanlar önce susarlar. Şirket içinde yaptığınız toplantı ve organizasyonlara katılım düşer. Yöneticiyseniz; ekibiniz işler konusunda yorum yapmayı ve itiraz etmeyi bırakırlar. İşler yapılır ama artık “taş üstüne taş koyulmaz”. Reaktifler; yani gözlemi tercih edenler, bu sessizliğe devam ederken, proaktifler konuşmaya başlarlar. Ve bu proaktiflerin liderlik becerisiyle doğru orantılı olarak da güç grupları oluşmaya başlar.

Ne Yapmalı?

• Yapılmaması gerekenlerin aksi elbette.
• Ne olursa veya olacaksa olsun dürüst olun.
• Kurum içinde alacağınız karar ve yapacağınız hamlelerin, kısa ve uzun vadeli sonuçlarını hesaplayın.
• Bu süreçte yaşayacağınız zorluk ve soruları gözden geçirin ve cevaplarını bilin.
• Kim size inanıyor, kim inanmıyor; kim kişisel çıkarlarına odaklı, kim kurum çıkarlarına tespit edin.
• Söz verdiğinizi yapın, ya da tutamayacağınız sözler vermeyin.
• Çalışanlarınızın performanslarını objektif bir şekilde değerlendirebilecek, duygusal zekası yüksek yöneticiler atayın.
• Kurum içinde herkesin fikrini özgürce ifade edebileceği bir iletişim ortamı yaratın.
• Hatalara değil, sorumluluklara odaklanın.
• Çalışan temsilcileri seçin, çalışma grupları oluşturun ve insanlara söz hakkı verin.
• Ama en önemlisi, fikir liderlerine yer açın. Açın ki dedikodu kazanı kaynamasın. Zira akıl, akıldan üstündür.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik iç iletişim, Kurumsal aidiyet yaratma, lider yönetici

The post Şirketinizdeki Güç Dengesi first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.