HARVARD BUSINESS REVIEW TÜRKİYE

BAŞAK TECER

Son derece hedef odaklı, oldukça disiplinli ve azimli bir yöneticim vardı.  Onun olduğu departmanda hedefler mutlaka yakalanırdı. Ancak tek bir sorun vardı. Onunla çalışanlar en geç iki yıl içerisinde ayrılıyorlar ve o buna bir türlü anlam veremiyordu. İnsanlar hedefi yakalayıp para kazandıkları halde onu neden terk ediyorlardı?

Güçlü sorular sorma konusunda müthiş başarılı bir yönetici cümlelerindeki vurgulama ve ses tonuyla “Senin hiçbir şeyden haberin yok” mesajı verirken ortamda yarattığı etkiyi anlıyor mu?

Ya da yöneticim 2 yaşındaki kızım ateşlendiğinde “eve gitmene gerek yok, yardımcın bakar ona nasılsa” derken empati kuramadığının farkında mıydı?

Tüm bu sorular beni aynı noktaya getirdi. Sosyal zeka iş hayatının neresinde?

Eğitim psikolojisinin babası olarak bilinen Amerikalı Psikolog Edward Torndike1920’lerde Sosyal Zeka kavramını “İnsanları anlama ve idare etme yeteneği” olarak tanımlamış ve sonrasında kavram Howard Gardner’ın Çoklu Zeka teoremindeki ilişkisel zeka yaklaşımıyla anlamlanmaya başlamıştı. Peter Salovey ve David Caruso’nun Yönetimde Duygusal Zeka konusunda yaptığı çalışmalar günümüzde insan ilişkilerindeki başarının salt IQ kavramıyla değil de, insan olgusunun kendisine odaklanmakla mümkün olabileceğini daha net ortaya koydu. Daniel Goleman Sosyal Zeka Kitabı’nda konuya daha geniş bir perspektif getirdi.

Bir insanın farklı sosyal ortamlarda nasıl davrandığının ve ortamda yarattığı etkinin farkında olması şeklinde özetlenebilecek bu yaklaşım; belki de kendince “ben çok zekiyim” egosuyla yaşayan yöneticilerin devrinin son bulduğuna işaret ediyordu. Kim bilir?

Bir konuda ne kadar çok bildiğimizin bilgi çağında artık çok da bir önemi kalmamıştı. Artık bilgi kolayca erişebilir bir yerdeydi. Gardner Geleceği İnşa Edecek Beş  Zihin isimli kitabında etik zihinlerden bahsederken belki de ilişkisel zekaya başka bir anlam katıyordu.

Ne söylediğimizden ziyade, söylediğimiz şeyin ortamda yaratacağı etkinin farkında olmak, bu cümleyi kurmak için doğru zaman ve yerde miyim sorusunu önce kendimize sormak, stratejik iletişimin de bir parçasıdır.

Türkçemizde “Havayı koklamak “deyimi bence sosyal zekası yüksek insanların en iyi yaptığı şeyi çok net bir şekilde tanımlıyor. TDK (Türk Dil Kurumu) sözlüğünde “gelişmeleri ve ortamı anlamaya çalışmak” olarak dile gelmiş. İş hayatında ne kadar kritiktir değil mi bu cümle? Etrafımızda olup bitenlerin farkında olmayı kast ediyorum. Etrafımızda olup bitenlerin farkında olma becerisi iş hayatındaki en önemli becerilerden biri değil mi sizce de?

Sosyal Zeka, insanları derinden dinleme, anlama kabiliyeti gerektirir. Bir nevi kalple beyin arasında kurulan bir köprü gibidir. Attığınız taşın ürküttüğünüz kuşa değip değmeyeceği kadar ince bir hassasiyet ve yürüdüğünüz yolun varacağınız yere değip değmeyeceği kadar ince düşünce…Yokluğu iş hayatında hatta hayatta derin bir yalnızlığa mahkûm olmanıza; varlığı ise,  denizde ne kadar fırtına olursa olsun hayatta kalmanıza neden olur. Üstelik kendi başınıza değil, en güvendiğiniz ekibinizle, insanlarınızla…

Farz edelim harika bir iş teklifi aldınız ve yeni görevinizde yeni bir ekip kuracaksınız. Yeni işinizde insanları sizinle birlikte çalışmak için kendiniz dışında hiçbir argümana sahip değilsiniz. ( Maaş, terfi, ve daha iyi sosyal imkânlar vb)  Onları sizinle birlikte olmaya ne ikna eder? Sosyal zekanız tam olarak da burada devreye girecek. Neden mi?

• Onların sizinle çalıştıklarında hayatlarında yaratacağı olumlu ve olumsuz etkilerin farkında mısınız?
• Farkındaysanız bunu onlara ne şekilde aktaracaksınız?
• Bu durum kısa ve uzun vadede sizleri nasıl etkiler?
• İlişkinizde en kritik olan nedir?

İş hayatında sosyal zeka bence bir profesyonelin varoluş sürecinde sahip olması gereken en önemli becerilerden biri. Zira aslında bizim kendimiz için ne düşündüğümüzün elde ettiğimiz sonuçlarla pek de ilgisi yok. Önemli olan bir arkadaşımıza “beni 3 anahtar kelimeyle tanımla” diye sorduğumuzda aldığımız yanıtlarla, kendimiz için düşündüğümüz arasında oluşan mesafe. Ve sosyal zeka tam olarak da bu ince çizgide gizli.

The post Sosyal Zekâ İş Hayatımızın Neresinde? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

TV 8’de yayınlanan Survivor Yarışması’nı seyrediyor musunuz? Sanırım eğitmen alışkanlığıyla ben yarışma programlarına bayılırım. Zira yarışmalar, insanların bilinçaltı mekanizmalarını, korkularını ve içgüdülerini gözlemlemek için büyük fırsatlar sunar.

Yalan söyleyenleri nasıl anlarız diye sormuştu danışmanlık yaptığım bir firmada patron. Çok zor dedim. Ama insanlar neden yalan söylerler tanımlayabilirim.

Bu bir buzdağı gibidir bence. Altında korkular, özgüven eksikliği, kaygı ve endişeler, insani güdülerimiz saklıdır. Survivor Yarışması menşei Amerika olan ve Acun Ilıcalı tarafından Türkiye’ye uyarlanan sıra dışı bir yarışma. Zor koşullar altında hepimizin nasıl da farklı davranışlar gösterebileceğine iyi bir örnek.

Bu yarışmada;  doğru söylemekle, patavatsız davranmak arasındaki farkı net bir şekilde gözlemlediğim için yazıma konu ettim. Ve Doğrucu Davut olmanın prim yaptığı programlarda bile seyirci takdiri için ne denli ince bir çizgi olduğunu fark ettim.

Yarışmada yer alan iki takımdan (Gönüllüler ve Ünlüler Takımları) dokunulmazlık yarışmasını kaybeden takım; kendi içinde gitmesini istediği kişiyi seçiyor. Bu takımdaki oyuncular daha sonra seyirciler tarafından verilen desteği ortaya koyan SMS mesajları alıyorlar. En yüksek SMS adedi alan oyuncu; takımın seçtiği oyuncunun karşısına, onunla rekabet edecek bir oyuncu seçme hakkına sahip oluyor.  Bu noktadan sonra en az destek mesajı alan oyuncu gidiyor. İşin en ilginç yanı da burada gerçekleşti aslında. Zira en çok oyu alan ve geçen yılın şampiyonu Turabi, takımın seçtiği Duygu’ya karşı, Hilmicem’i seçti. Üstelik Hilmicem yarışmadaki en kadim dostuydu. Ancak Hilmicem’in Duygu’ya göre yüksek oy almış olma ihtimali yüksekti, ama bu henüz kesinleşmiş değildi. Sözün kısası takım Duygu’yu elemeye o denli kararlıydı ki bu denli büyük bir riski bile göze aldı. Zira eğer Hilmicem’in oyu, Duygu’dan az çıksaydı; Hilmicem,  bir nevi kim vurduya gidecekti.

Ama öyle olmadı ve Duygu gitti. Peki takım neden Duygu’yu seçti?

Kendi gözlemlerimi aktarmak istiyorum bu konuda.

• Duygu’nun yarışmaya başladığı andan itibaren kendi doğrularını ifade ediş tarzı
• Stres yönetiminde yaşadığı sıkıntılar ve bunun takım başarısına olan olumsuz etkisi
• Yaşadığı olumsuz ve zor durumlarla başa çıkma tarzı
• Ve tüm bunların takım çalışması ve iletişimine olumsuz etkisi.

Survivor gibi zor koşullar altında yaşayan kişilerin psikolojilerinin bozulması ve normalden farklı davranışlar göstermesi elbette anlaşılır bir şey. Ancak maalesef günümüz iş hayatı da büyük ölçüde bu zor koşulları kendi içinde barındırıyor ve hayatta kalmak kolay değil. Bu nedenle, doğru söylemek dediğimiz kavramla ilgili bilmemiz gereken birkaç unsur olduğuna inanıyorum.

Her şey nereden baktığınla

Nasıl baktığınla

• ·         Nasıl ifade ettiğin veya ifade etmeyi tercih ettiğinle
• ·         Etrafında yarattığın etkiyle ilgili.

Survivor’da geçen yılın şampiyonu Turabi’nin program boyunca verdiği mesajlar ve ardından SMS oylamasıyla birinci seçilerek en iyi Doğrucu Davut olması ya da Duygu’nun da oylama sonucu gitmesine sebep olan da bu. Turabi yaptıklarını kendi kişisel değerleriyle net bir şekilde örtüştürdü.

“Ben perfomansı kötü olanları değil, bana uzak olanları elerim.”

Bir nevi hayat görüşüm, alışkanlıklarım, inanç ve değerlerim dedi mesajlarında. Duygu ise bu konuda çelişkili ve sadece kazanmayı hedef alan mesajlar verdi. Başarıya giden her yol mubahtır misali…

Ve SMS oylamalarında Türk Halkı bu ince çizgiyi fark etti.

Bizlerin iş hayatında var olup, yok olmamıza sebep olan da aslında bu ince çizgide gizli.

Neyi, neden yapıyorsun?

Profesyonel hayatta bu 9 köy meselesinde sorulması gerekenler bence:

• Köy nerede ve orada kimler yaşar?
• ·         Yaşayanların inanç, değer ve ihtiyaçları neler?
• ·         O köy, kasaba olmak istiyor mu ya da olmaya hazır mı?
• ·         Senin bu köydeki varlık sebebin ve bu köye katkın ne?
• Köy halkı senin hakkında ne düşünüyor, neye inanıyor ve seninle ilgili ne hissediyor?

Her şeyden önemlisi buna değer mi?

Doğruyu söyleme sebebimiz değerlerimizle ilgiliyse sorun yok. (Dürüstlük, adalet vb)

Ama hırslarımızla ilgiliyse köylerden kovulmamız normal değil mi?

Ne dersiniz?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, yönetimde duygusal zeka

The post Doğru Söyleyeni Neden Dokuz Köyden Kovarlar? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Ben onu kast etmemiştim?”, “Ya da sen öyle demedin ki?” cümlelerini ne kadar sıklıkla duyuyoruz gün içinde?

İletişim konusunda uzman olma yolunda emin adımlarla yürüyen biri olarak artık etrafımdakileri daha iyi duyduğumu söyleyebilirim. Çünkü işitmeyi bırakıp dinlemeye başlayalı çok oldu. Dinlemek ve işitmek iki farklı olgudur. İşitmek daha çok fizyolojiktir; dinlemek ise organize olmayı, yoğunlaşmayı ve dikkati toplamayı gerektiren bir beceridir ve bu beceriyi geliştirmek mümkündür.

Bu yazımda sizlere dinlemenin türlerini sebepleriyle birlikte aktarmaya çalışacağım.

Konsantrasyon ve dinler gibi görünme. Konu ilgimizi çekmiyorsa, beynimiz hızla konsantrasyonunu kaybeder. Bu esnada karşımızdakiyle göz temasını keseriz. Bedenimiz başka yöne doğru döner veya başka şeylerle ilgilenmeye başlayabiliriz. Ya da karşımızdakinin sorduğu ani sorulara yanıt veremeyiz. Zira dinler gibi görünmeye başlarız.  Dinler gibi görünme, özellikle kafamız başka şeylerle yoğun olduğunda da sıkça yaptığımız bir hatadır. Özellikle yöneticilik yaptığım dönemde bir rapor hazırlarken hızla odama giren bir ekip arkadaşıma bu dinlemeyi yaptığım çok olmuştur. Sonrasında da “Ben size söylemiştim ya” dendiğini duymuşumdur. Peki ne yapmak lazım? Böyle bir durumda karşımızdaki kişiye, anlattıklarınıza konsantre olamıyorum, bunu daha sonra konuşursak sizi daha etkin dinleyebilirim demek;  dinler gibi görünmekten daha kibar ve değer veren bir davranış olacaktır.

Seçici dinleme.  Konunun sadece belli bir kısmı ilgimizi çekiyor ancak tamamı bizi ilgilendirmiyorsa seçici algı ve belleğimizi kullanırız. Tüm departmanların bir arada yaptığı toplantılarda buna sıkça şahit olmuşuzdur. Bizi ve departmanımızı ilgilendiren konularda fil kulak kesilirken, diğer konuları göz ardı edebiliriz. İşte tam da bu yüzden bu tarz toplantıların tüm detayları paylaşmak yerine konular arasında bağlantı kuran bir şekilde tasarlanması ve yönetilmesi gerekir. Eğitim esnasında bazı katılımcıların konuları, kendi ilgi alanlarına göre fazlasıyla detaylandırdığını ve diğer katılımcıların sıkıldığını fark ettiğimde güçlü sorularla konuyu çerçevelemeye çalışırım.  Bu görüşlerinizin bizim ana temamızla ilgisini tek cümleyle ifade etmenizi rica etsem? Ya da bu konuşmadan tam olarak varmak istediğiniz noktayı duyabilir miyim? gibi.

Aktif dinleme. İletişimde en sık kullanmamız gereken dinleme türlerinden biridir. Göz teması, başınla “seni anlıyorum” onayı vermeyi ve yeri geldiğinde soru sormayı gerektiren bir dinleme türüdür. Aktif dinleme önce susma becerisi gerektirir bence. Zira susmadan, gelen mesajı işitmek;  fizyolojik olarak da mümkün değildir. Susmak ve zihnimizi durdurmak aktif dinlemenin en önemli becerilerinden biridir.  Elbette bir de not almak. Zira söz uçar yazı kalır.

Gazetecilik disiplini bize her zaman yanımızda küçük bir not defteri ve kalem olması gerektiğini öğretti. Aldığınız notla üzerinden soru oluşturmak çok daha kolaydır. “Az önce satış rakamlarında geçen yıla göre yüzde 15 azalma olduğunu ifade ettiniz. Bizden bu azalmanın nedenlerini raporlamamızı istiyorsunuz. Doğru mudur?” gibi.

Pasif dinleme.  Bu dinleme türünde karşınızdakine bir nevi poker surat olursunuz. Yani anladığınıza ya da onayladığınıza dair herhangi bir mimik göstermezsiniz. Peki bu dinleme türü sizce ne zaman gerekir? Zorlu müzakerelerde, karşınızdaki kişinin olumsuz duyguları yoğun olduğunda veya aynı fikirde olduğunuzu veya olmadığınızı belli etmenin doğru olmadığı durumlarda. Yöneticilik yaptığım dönemde ekibimde kavga etmiş iki ekip arkadaşımı dinlerken bu dinleme türünü yapmıştım ve çok faydasını gördüm. Ya da performans görüşmesi esnasında çalışanın anlamsız itirazını duyduğunuzda veya satışta rakibe göre yüksek fiyatı söylediğinizde müşterinizin sert tepki vermesi durumlarında bu dinleme türünü kullanabilirsiniz.

Savunucu –tuzak dinleme. Bu dinleme türünde kişi karşısındakinden gelen mesajı bir saldırı gibi algıladığından ya savunmaya geçiyor ya da saldırıyordur. Bu tarz bir dinlemenin en temel sebeplerinden biri ilişkideki güven duygusudur. Zira güven duygusu olmadığında rekabetçi iletişim tarzı baskın hale gelir. Ayrıca dinleyenin önyargı ve paradigmaları da buna sebep olabilir. Kişi sizin söylediklerinizi kendi kontrol alanına bir tehdit olarak da algılıyor olabilir. Ve bunun aslında sizin söylediklerinizle hiçbir ilgisi de olmayabilir. Danışmanlık projelerimden birinde bunu yaşadığımda, kişinin bu dinleme türünün nedeninin kişinin güç dürtüsüyle ilgisi olduğunu biliyordum. Zira bulunduğu departmanda müthiş bir güç yarışı dönüyordu ve bu dinleme türü kişinin bir nevi refleksi olmuştu. Bu durumda yapılabilecek tek şey; karşımızdaki kişinin ihtiyaç ve duygularıyla empati kurmaktır. Ancak empati kurmanın karşımızdaki kişiye hak vermek değil, onun ihtiyaçlarını anlamak olduğunu bilmemiz gerekir.

Empatik dinleme. Empati konusu başlı başına bir makale konusu olabilir. Empatik dinlemeyi becerebilmek için empatinin ne olmadığını söylemekte fayda var. Empati, ben senin yerinde olsaydım şöyle yapardım demek değildir. Boşver, üzme kendini;  ya da çok haklısın da değildir. Empati, kendini gerçekten karşındakinin yerine koyup onun duygularını ve ihtiyaçlarını anlayabilme ve olaylara onun penceresinden bakabilme becerisidir. Ve sanıldığı kadar da kolay değildir. Empatik dinleme, iletişimde konudan çok karşınızdakinin ihtiyaç ve duygularını anlamak önemli olduğunda gereklidir. Zira bu durumda amacı gerçekleştirmek değil, ilişkiye verilen önem ön plana çıkar. Empatik dinlemede mimiklerin karşınızdaki kişinin duygularına uyumlu bir şekilde kullanılması, ses tonunuzun ahengi önemlidir.  “Söylediklerinden bu konunun seni endişelendirdiğini duyuyorum. Doğru mu anlıyorum?” cümlesinde olduğu gibi ya da bazen sadece susarak ve beden diliyle empatik dinlemek mümkündür. Empatik dinleme, iletişimde savunucu ve tuzak dinleyen birine karşı kullanabileceğiniz en büyük panzehirdir.

Etkin dinleyiciler,  hem karşılarındaki kişinin hangi dinleme türüyle dinlediğini, hem de ortama göre hangisinin faydalı olduğunu bilen kişilerdir. Dinleme bence, kalple beyin arasındaki ince bir köprüdür. Ve dinleyen, bu köprüyü inşa eden bir iletişim mühendisidir. Köprünün matematiğini naçizane ifade etmeye çalıştım.

Gerisi elbette bize kalmış.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, sosyal zeka, özmotivasyon, seni dinliyorum

The post Dinliyoruz da Nasıl? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bu makalemin konusu: Öfke. Çünkü eğitimlerimde en sık duyduğum duygu bu. Nasıl mı? Ekrana farklı duygu ve ruh hallerinden oluşan bir slayt açar ve katılımcılara gördükleri ilk üç kelimeyi seçmelerini isterim. Sonra üstünde sohbet ederiz beraber. Bu uygulamayı şimdiye kadar en az 500 kişiyle yapmışımdır. Fena bir rakam değil sanırım.

Ve bakın sıkça seçilen kelimeler neler olur:

• Öfke
• Hayal kırıklığı
• Adaletsizlik

Öfke, önce hayal kırıklığı ile başlayan adaletsizlik ve haksızlık hissiyle beslenen abartılı bir kızgınlıktır. Ötesi de hiddet olur. İş hayatında öfke kontrolü, sanırım sahip olmamız gereken en önemli becerilerden biridir ve sanılanın aksine hiç öfkelenmeyelim ya da sadece öfkeyi bastırakım anlamına da gelmez. Önemli olan öfkeyi yansıtma biçimimizdir çünkü. Zira öfke de birçok duygu gibi gayet insani bir duygudur ve zaman zaman da gereklidir.

Öfkeyi farklı şekillerde yansıtırız. Öfkenin sağlıksız dışavurumu üç şekilde gerçekleşir.

1- Öfkenin bastırılması: İncinmekten ve sorunlarla yüzleşmekten kaçınmak isteyen kişiler, öfkelerini bastırmayı seçerler. Hiç sorunu yokmuş gibi davranır ve başkalarının hatalı davranışlarına bahaneler üretirler. “Aslında onu demek istemedi, o çok iyi bir insandır” gibi cümleler kurar ve farkında olmadan o konuda öfkeli olan insanları daha sinirlendirirler. Zira konu zaten çatışmaya sebep olan kişinin karakteri değil, iletişime zarar veren davranışlarıdır. Ve bu şekilde davranan bir yönetici farkında olmadan takımı içindeki sorunların üzerine kum örter ve sorunların ileride daha da büyümesine sebep olur. Kendisine yapılan haksızlıklara çatışmadan kaçındığı için sürekli olarak boyun eğme davranışı gösteren kişide zamanla migren, ülser, kronik bel ve boyun ağrısı ve ani kalp krizi gibi fizyolojik rahatsızlıklar baş gösterebilir. Panik atak dediğimiz rahatsızlığın en önemli sebeplerinden biri de öfkenin bu sağlıksız bastırılma biçimidir.

2- Agresif yansıtılan öfke: Kişinin başkalarının ihtiyaç ve duygularını önemsememe, farklı görüşlere tahammül gösterememesi nedeniyle sürekli savunma ya da saldırıya geçtiği öfke patlamaları durumudur. Kişi kendini, kavgacı ve sert bir iletişim tarzı, yüksek ve sert bir ses tonu ve gergin bir beden diliyle ifade eder. Kariyer hayatımın ilk yıllarında böyle bir yöneticiyle çalışmıştım ve çalıştığımız sekiz ay benim için kabus gibiydi. Sonra bir gün yine bağırdığında çantamı alıp, işi terk etmiştim. Bir iş yerini kabusa dönüştüren bu kişiler aslında kendi içlerinde yaşadıkları hayal kırıklığı, acı ve adaletsizlik hissiyle başa çıkmayı öğrenememiş ve yüksek ihtimalle suçlayıcı ebeveyn tarafından yetiştirilmiş kişilerdir. Zira öfkeyi yansıtma biçimimizi küçükken öğreniriz. Yaptığımız hatalar karşısında ağır eleştirilere ve şiddete maruz kalmışsak, aynı davranışı yansıtmaya başlarız. Bu tarz yöneticilerin ekiplerindeki iş bırakma oranı genelde yüksektir. Ve bir süre sonra bu durum, ekibin de iletişim tarzına yansır.

3- Pasif agresif öfke: Öfkelendiklerinde gülen insanlar tanırım; yüzlerine küçümser bir gülüş yayılan insanlar. Oysa pasif-agresif tepkinin en önemli belirtisidir bu gülümseme türü. Ya da cevap istendiğinde sessiz kalmak, küsmek ve iletişimi kesmek. Bu kişiler hatalarına bahaneler üretmeyi, insanların arkasından şikayet etmeyi ve sürekli sızlanmayı tercih ederler. Yapmayacakları halde evet derler. Kurum içinde olumsuz lobi ve dedikodu yapar; ancak kendilerine söz hakkı verildiğinde susmayı tercih ederler.

Öfke kontrolü nasıl yapılır?

Öfkeli davranış kurum içinde bir iletişim tarzı haline gelmişse, önce şu soruyu sorarak başlamanız gerekir. Çalışanlar sizce neye kızgın? Ya da bir siz çalışan olarak en çok neye kızıyorsunuz? Yani öfkenin kaynağını bulmak.

• Hayal kırıklığı ve adaletsizlik hissi: Çalışanlar ve yöneticiler işle ve kurumla ilgili çeşitli konularda hayal kırıklığı yaşıyor olabilirler. Bu,  ücret, performans değerlendirmesi, takdir, kariyer beklentisi gibi konular olabilir. Örneğin içeride bazı kişilerin kollandığı veya gereksiz yere terfi edildiğine dair bir haksızlık yapıldığını düşünüyor olabilirler. Ya da ne yaparlarsa yapsınlar takdir edilmeyecekleri inancına sahip olabilirler ki eğitimlerimde en sık duyduğum cümleler de bunlar maalesef. Bir diğer konu da rol ve görev dağılımındaki adaletsizlik.
• Değerlerin çatışması:Değerleri tabelalara yazarak kurumda değer zinciri oluşturmaya çalışan firmalar maalesef çoğunlukla çalışanların değerlerini anlamaya çalışmazlar. Zira değer, içten dışa bir şeydir; dıştan içe değil. Kurum içinde takım çalışmasını değer olarak tanımlayıp; yöneticilerinizin ekibini böl-yönet ya da akvaryuma köpekbalığı at mantığıyla yönetmesine izin verirseniz, değer çatışmasına sebep olmanız kaçınılmazdır. İletişim konusunda başarılı yöneticiler, ekiplerinin değerlerinin farkında olan ve bu değerlere saygılı davranan kişilerdir.
• Beklentilerin net tanımlanmaması:Kurum içinde kişilerden beklenen performans tanımının yapılmamış olması, performansı değerlendirme kriterlerinin net olmaması ve her şeyden önce objektif kriterlere göre değerlendirmelerin yapılmaması, herkese eşit fırsat ve haklar tanınmaması vb. konuları içerir.

Kurum içindeki şeffaf ve pozitif iletişim tarzı ve güven duygusunun varlığı da öfkenin sağlıksız dışa vurumunu ortadan kaldırır. Zira bu noktada görüş ayrılıkları çatışma için değil, yeni fikirlerin üretilmesi için bir fırsat haline gelir.

Şimdi soruyorum hala öfkenin dayanılmaz ağırlığını taşımak ister misiniz?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, sosyal zeka, özmotivasyon

The post Öfkenin Dayanılmaz Ağırlığı first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Empati nerdeyse iş hayatının klişe laflarından biridir. Empati becerisine sahip olmak önemlidir falan, filan. Oysa ne yazık ki çok az kişi aslında empati kelimesinin gerçek anlamını bilir ve doğru yerde ve şekilde başkalarına empati gösterir.

Sözcüğün kökeni eski Yunanca’ya dayanıyor ve hissetme ve acı duyma anlamına gelen patheía kelimesinden türemiş. Sanırım bu yüzden de empati duymak;  başkasına acımak ile eş anlamlı bir algı ile yürümüş, gitmiş. Birisi size hissettiklerini anlattığında onlara “ Ben senin yerinde olsaydım, şöyle yapardım “ mantığıyla cevap verme sebebinin altında da belki, bu niyet yatıyordur. Kimbilir? Ama empati;  “Ben senin yerinde olsaydım, bunu yapardım” kesinlikle değildir.

Peki nedir bu empati?

Empati, olaylar ve durumlar karşısında kendini karşındakinin yerine koyarak, onun ihtiyaç, duygu ve düşüncelerine odaklayabilmektir. Peki, bu iş hayatında istediğimiz sonuçları elde edebilmek için yeterli midir? Elbette hayır!

Ne yapmak lazım o halde?

Üç boyutlu bakış açısı geliştirmek. Eğitimlerimde basit bir metafor kullanıyorum bu konuyu anlatmak için. Tüm katılımcıları ayağa kaldırıp, ellerinizi masanıza yaslayarak bakın ve bana neler gördüğünüzü anlatın diyorum. Herkes masaya dik açıyla baktığında gördüklerini anlatmaya başlıyor. Defter, kalem, cep telefonu vb. Ardından şimdi dizlerinizin üzerine eğilin ve masaya yatay bir açıyla bakın. Bu bakış açısında masada gördükleri nesneler arttığı gibi, adeta şekil de değiştiriyor. Zira onlara, farklı bir açıdan bakmaya başlıyorlar. Sonra da, masadan gidebileceğiniz kadar uzağa giderek, aynı masaya bakın. Aynı şeyleri mi gördünüz? diye soruyorum. Cevap elbette ki;  hayır oluyor. Bakış açısının değişmesiyle, gördüklerimizin farklılaştığına dair iyi bir benzetme. Değil mi?

Empati duyma becerisine sahip olmak;  çok önemli olsa da, ilişki yönetiminde acaba her zaman ve her koşulda yeterli oluyor mu?

Hayır. Neden mi? Çünkü sağlıklı bir ilişki yönetimi için üç boyutlu bakış açısı geliştirmek gerekir:

1. Boyut ( Ben boyutu) :Bu boyutta, olaylara kendi ihtiyaç ve isteklerimiz açısından bakar, duygularımızla düşünür ve konuşuruz. Yöneticimiz, bizden teslim tarihi çok yakın bir raporu hazırlamak için mesaiye kalmamızı aniden ister ve biz kızarız. Ne sinir bir durumdur bu. Bizim de yaptığımız işler vardır ve o bize bunu son anda söylemiştir. Ne hakkı vardır ki buna? Hem zaten bunu yapsak ne değişecektir ki? Kim takdir edecektir ki bizi?

İhtiyacımız, eve erken gitmek ve ailemizle vakit geçirmek; duygularımız ise;kızgınlık ve/veya hayal kırıklığıdır. Kendimize göre de haklıyızdır. Sürekli ben boyutundan bakmak, zamanla bizi ego canavarına dönüştürür. Ancak, ben boyutundan bakmayı hiç beceremediğimiz durumlarda da, işlerin sürekli üstümüze kaldığı ya da değer ve inançlarımıza saldırıldığı durumlar da olabilir.

2. Boyut (Sen boyutu) : Empati dediğimiz kavram, bu boyutta gerçekleşir. Kendimizi karşımızdakinin yerine koyarak, düşünmeye ve hissetmeye başlarız. Onun ihtiyaç ve duygularına odaklanırız. Raporu son anda mesaiye kalarak hazırlamamızı isteyen yöneticimize bu isteğin, kendisine de son anda gelmiş olabileceği ihtimalini düşünebilir. Öyle olmasa bile, yöneticimizin zaman planlamasını doğru yapamadığını görür ve işin zamanında teslim edilmesi için ona hoşgörü gösterebiliriz. Yıllarca yöneticilik yapmış biri olarak, çalışanların, yöneticilerini zalimce yargıladığına veya kendi içlerinde akıl yürüttüklerine çok şahit oldum. Oysa, suyun başında durmak başkadır. Empati dozunu arttırmak, karşımızdaki kişiye aşırı sempati duymamıza da sebep olabilir. Ekibine aşırı tavizler vererek, yöneten yöneticilerin gelişim alanı da budur: Hayır diyememek ya da olumsuz geribildirim verememek.
3. Boyut (Onlar boyutu) :Bu boyut, olayların dışına çıkıp, resme dışarıdan bakmamızı gerektirir. Bu boyut, yöneticimiz ya da müşterimizle çatışma yaşadığımız bir olayı, duygularımız sakin bir limana girdikten sonra, olayı bir film seyreder gibi gözden geçirmektir. Bu boyuttan baktığımızda olaya, analitik bir bakış açısı geliştirebilir ve bu iletişimde gerekli becerilere kolaylıkla odaklanabiliriz. Mesela; çalışan, yöneticisini etkin bir şekilde dinlemeyip, geribildirime kapalı davranıyordu ya da yönetici geribildirim tekniklerini yeterince uygulamadı gibi. Analitik bakış açısı dediğimiz bu boyutta duygulardan arınıp, elimizdeki verilerle tanılar yapmaya başlarız. Rakamlarla konuşmamız gereken durumlarda ya da stratejik yaklaşımlar getirmemiz gereken durumlarda bu bakış açısı, olmazsa olmazlardandır.

Özetle olaylara üç boyutlu bakış açısı geliştirmek, mevcut duruma:

•  Değer ve inançlarımıza sahip çıkacak ölçüde kendi ihtiyaçlarımız ve duygularımız açısından
•  Karşımızdakini anlamak ve etkin iletişim kurmak niyetiyle onun ihtiyaç ve duyguları açısından
•  Olayları analiz etmek için resmin dışına çıkarak ve duyguları bir kenara bırakarak, somut veriler ve olgular açısından bakabilme becerisidir.

Aksi halde; sürekli ben özneli cümlelerimizdeki yalnızlığımızla, sen özneli cümlelerimizdeki “ benlik” kaygımızla ya da onlar özneli cümlelerimizdeki acımasızlığımızın içinde kayboluruz.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, yazışma teknikleri

The post Empati mi? O da Ne? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Sosyal zekadan bahsediyorum. Sağ beyinlerin revaçta olduğu bir yüzyıla girdiğimizin farkında olmak, bence kurumların en büyük ihtiyacı.

Peki, nedir bu kurumsal sosyal zeka?

Sosyal açıdan zeki bir firmada ne vardır, ne yoktur?

Ortak değer ve inançlar: Şirketinizde tabelalara astığınız değerleri İK ve birkaç yöneticiyle birlikte mi belirlediniz? Yoksa tüm çalışanlarınızı işin içine katarak, içten dışa mı belirlediniz? Zira değer, içten dışa bir unsurdur, dıştan içe değil. Kurumsal değerinizi “aile” olarak belirlemenize rağmen;

• Yöneticileriniz gecenin bir yarısı çalışanlara mail atıp yanıt bekliyorsa,
• Çalışanlar mesaiye kalmaktan çocuklarının yüzünü bile göremiyorsa,

“Aile” değerini aşılamak adına piknikler düzenlemeniz komik olacaktır.

Ortak değer ve inançlara sahip olan bir şirkette; ortak vizyon ve misyon ve psikolojik bir kontrat vardır.

İlişki yönetimi: Sağlıklı bir ilişki, güven zemini üzerine kurulur. Çalışanlarınız, birbirlerine ve yöneticilerine güven duymuyorsa, birinin bildiğini diğeri bilmiyor ve dedikodu alıp başını gitmişse; o kurumda ilişki yönetimden bahsetmek mümkün olmaz.

Sosyal zekası yüksek firmalar:

• Çalışanın ilgi alanlarına, tutkularına hedef ve hayallerine ilgi duyar.
• Çalışanların beceri ve yetenekleri hakkında bilgi sahibidir.
• Çalışanların kimlik, inanç ve değerlerine, farklı düşüncelerine ve her şeyden önce emeğine saygı duyarlar.

Pozitif iletişim ve geribildirim

“Eleştiriye açık olmalıyız” kalıbının arkasına saklanıp sarf edilen ve karşımızdakinde hiçbir farkındalık yaratmayan yergi dolu sözlerin performansa olumsuz etkisi kanıtlayan birçok çalışma var. Bir hata olduğunda çözüme odaklanmak yerine kurumda suçlu aranıyorsa, maymunu herkes birbirine atıyorsa, iletişim tarzınızı gözden geçirin. Yöneticilerinizin sadece “Harika iş çıkardın” demek yerine, “ Bu işi yaparken gösterdiğin dikkat ve problem çözme becerin bize zaman kazandırdı” tarzında bir geribildirim stratejisini benimsemesi gerek.

Sosyal zekası yüksek firmalar çalışanların güçlü yönlerine odaklanır. Çalışanlarda farkındalık yaratacak bir iletişim üslubuyla geribildirim verirler. Bunu yaparken de beden dili ve ses tonunun öneminin farkındadırlar. Böylece gelişir ve geliştirirler.

Duyguları anlama ve yönetme

“İş hayatında duyguları bir kenara bırakmalıyız” savsatası birçok kurumun yetenekleri kaybetmesinin en önemli nedeni. İnsan duygularıyla yaşar. Kişi “Ben duygusalım” dediğinde soruyorum: Hangi duygunun duygusalı?

Çalışanlarınızın duygularını ifade etmesine ve bu duyguları tanımlamasına yardım edin. Duygusal zekası düşük bir kurumun ne çalışanıyla ne de müşterisiyle ilişkisi sağlıklı olur. Tutundurmadaki en önemli faktör, mutluluktur. Önemli olan; hangi duygunun işe yaradığı, hangisinin yaramadığını bilecek bir beceriye sahip olmak ve tüm çalışanların bunu anlayabilmesini sağlamak.

Özetle, sosyal açıdan zeki bir firmada insanlara “Neden burada çalışıyorsun?” diye sorduğunuzda size öyle bir tutkuyla anlatırlar ki; hayran kalır ve ona şunu sorarsınız: Ben de size katılabilir miyim?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: ik ve stratejik iç iletişim, yazışma teknikleri, beden dili, iletişim ve ilişki yönetimi, seni dinliyorum, Biz bir takımız, telefonla iletişimde ustalaşmak, Etkin geribildirim verme ve alma, ikna ve liderlik, sosyal zeka, yönetimde duygusal zeka

The post Kurumunuz Sosyal Olarak Zeki mi? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Motivasyon, yıllar boyunca birçok davranış bilimcinin incelediği ve birçok kuramın öne sürüldüğü, iş hayatı için oldukça önemli bir kavram.

Daniel Pink, Drive isimli kitabında ödül ve ceza sistemlerinin artık neden işe yaramadığını açıkça ortaya koyuyor.

Yıllarca satış ekibi yönetmiş biri olarak, sadece prim sistemine endeksli bir iş modelinin zamanla nasıl bir çan eğrisi oluşturduğuna şahit oldum. Çok iyi maddi koşullarda çalıştığım halde, 2000 yılında her şeyi terk edip, Güney Afrika’ya gitme kararımdaki en büyük etken, işimin artık bana değer katmadığını düşünmemdi. Giderken neredeyse herkes bana deli gözüyle bakıyordu. Ama benim her sabah işe giderken, ayaklarım geri geri gidiyordu ve motivasyonum kalmamıştı.

Oysa 2002’de Habertük televizyonunu küçük bir ekiple kurarken bir buçuk yıl boyunca oldukça düşük bir maaşla, severek çalışmıştım. Üstelik maaşlarımızı da bir ya da iki ay gecikmeyle alıyorduk. Peki, beni orada ne tutmuştu?

İşte bu sorunun cevabını çok iyi tespit etmiş Daniel Pink.

İnsanlar çalışırken 3 temel unsura sahip olmak isterler.

Otonomi:  Kendi kendini yönetebilme, kendi kararlarını alabilme, özerklik anlamına geliyor. Birey çalışırken inisiyatif kullanabiliyorsa, sorumlulukları yetkileriyle eş dengede ise, kendi varlığını da rahatça ortaya koyabiliyor. Bu da elbette kurumda yaratıcılık ve inovasyonu geliştiriyor.

Sürekli kontrol ve denetleme ile bir nevi hesap verme kültürü olan bir ortamda çalışmak ister misiniz? Veya çalışmak zorunda kalsanız, motive olduğunuz söylenebilir mi?

Danışmanlık yaptığım bir bilişim firmasında otonomiyi desteklemek adına çalışma grupları kurduk. Grupları kurarken, yöneticiler de bu grupta yer almak ve destek vermek istediler. Ben karşı çıktım. “Bırakın onlar kendi başlarına hareket etsinler” dedim. İlk 2 ay karar almada zorlansalar da, 2 ay sonra harikalar yaratmaya başladılar. Altı ay gibi kısa bir sürede de satılabilir 3 adet yeni ürün ortaya çıkardılar.

Kurumlar, çalışanlarına özerklik tanıdıkları ölçüde onların da gizli yeteneklerini ortaya çıkarmalarına fırsat veriyor. Otonomi, kişilerin karar verme ve problem çözme becerilerini de geliştiriyor.

Uzmanlaşma: İşinizin sizi mesleki ve kişisel olarak geliştirdiğini, size uzmanlık kattığını düşünüyor musunuz? Çevremde sıkça şu cümleyi duyuyorum. “Çok uzun yıllardır aynı şirkette, aynı işi yapmaktan çok sıkıldım. İşim beni artık geliştirmiyor. Ayrılıp, kendi işimi kuracağım. Uzmanlığımı aktaracağım başka bir iş yapmak istiyorum.”

Pink kitabında, çalışanın uzmanlaşma ihtiyacına open source çalışmalarını örnek veriyor. Açık kaynak kullanımı olarak dilimize geçen bu çalışma, aslında tamamen gönüllülük esasına dayalı bir iş modeli.

IT ve internet dünyasında kullandığımız birçok hizmet ve ürün bu iş modeliyle üretiliyor. Wikipedia, Apachi, ve Firefox bu örneklerden birkaçı. Tamamen gönüllülük esasına dayalı bu çalışmada, sizce insanlar neden emek ve zaman harcıyorlar?

Hiçbir ücret almadan bir araya gelen mühendislere, neden bu tarz bir iş için emek verdikleri sorulduğunda, “Kendi uzmanlığımı ortaya koyarken, diğer uzmanların da bilgi ve deneyimlerinden faydalanıyorum. Bu da beni geliştiriyor” diye cevap vermişler.

Uzmanlaşma, kişinin en büyük motivasyon kaynaklarından biri. Kurum içinde çalışanların uzmanlaşmasına yardımcı olacak projelerin üretilmesi, kariyer haritalarıyla gelişim planı yapılması bu nedenle kritik.

Niyet/Amaç: Her birey, kurum içindeki varlık sebebini tanımlamak, kendi değerleriyle kurumun değerlerinin örtüştüğünü hissetmek istiyor. Çalıştığınız kurum, sektördeki varlığı ile bir değer yaratıyorsa, çalışanın duygusal bağlılığı da artıyor. Yıllar önce yaptığımız bir sosyal sorumluluk kampanyasında satılan her gazetenin 20 kuruşunu Darüşşafaka’ya bağışlamıştık. O dönemde hepimizin, her yerde bunu nasıl gururla anlattığını hatırlıyorum.

Kurum içinde motivasyon kültürü oluşturmak, çalışanları, şirketin sahibi gibi hissedecekleri bir yer haline getirmekle mümkün.

Motivasyon özünde, kişinin yaptığı işle ilgili “Neden yapıyorum?” sorusunun cevabını bulmasıyla ilgilidir. Çalışan, ancak neden buradayım yanıtını biliyorsa performans gösterir.

Zira kişi, neden yapacağını biliyorsa neyi, nasıl yapacağını da bilir.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Biz bir takımız, Takım çalışması ve motivasyon, Etkin geribildirim verme ve alma, kurumsal aidiyet yaratma, İk ve stratejik İç iletişim, Oryantasyon Programı dizayn etme, yönetimde duygusal zeka

The post Kurum İçi Motivasyon Kültürü Yaratmak first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Kurum içinde iletişimi ve performansı arttırmada geribildirim vermenin önemi konusunda sanırım herkes hem fikirdir. Geribildirimi verirken kullandığımız teknikler bir yana, farklı kişilere, farklı geribildirim yaklaşımı da getirmek gerekiyor. Sizlere gerek yöneticilik yaptığım dönem, gerekse danışmanlık tecrübem boyunca sıklıkla kullandığım bir yöntemden bahsedeceğim.

NLP’de (Neuro Linguistic Programming) meta programlar olarak da geçen, beynimizin bir nevi yazılımları olan algılama filtrelerimizi bilmek; iletişimi son derece kolaylaştırır ve karşımızdakinin aslında neden öyle davrandığını anlamamızı sağlar.

Türkçe’ye Davranış Kalıplarının Gücü olarak geçen P3 teorisi (People Pattern Power)  Dr Wyatt Woodsmall tarafından NLP’deki meta programlar ile birçok kişilik kuramının bir sentezi olarak ortaya koyuldu.

Bu yazımda davranış kalıplarını “huy” olarak yorumlayacağım.

Geribildirimde karşımızdaki kişinin huy (davranış) kalıplarını bilmek; hem iletişimi, hem de performansı arttıran en önemli unsurlardan biridir. Karşımızdaki kişinin değerlendirme, iç ve dış motivasyon kalıpları; iletişim dilini belirlemede de en kritik noktalardır.

Değerlendirme Kalıbı

İnsanlar bir konuda değerlendirme yaparken, bir referans noktası ararlar. Kişi, değerlendirme esnasında eğer içsel kriterleri kullanıyorsa, iç referans; dışsal filtreleri kullanıyorsa, dış referans filtrelerine sahiptir.

Basit bir anlatımla birine,“ Bir işi iyi yaptığını nasıl anlarsın?” diye sorduğunuzda size eğer;“Benim içime sinmişse ya da ben bilirim iyi yaptığımı” diyorsa, iç referans; “Başkalarından aldığım takdir ve beğenilerden anlarım” diyorsa, dış referans filtresine sahiptir.

Sonraki sorunuzda “Peki bu yeterli midir?” dediğinizde size; “Evet” diyorsa, kontrol mekanizmasını kullanmadığını söyleyebiliriz. Kontrol etmek, kişide bir nevi teyit etme mekanizmasıdır.

“Önce içime sinmeli, ama başkalarının da görüşünü alırım” diyen bir kişi; iç referanslı, dış kontrollü; “Başkaları beğenmeli ama benim de içime sinmeli” diyen biri dış referanslı ve iç kontrollüdür.

Peki geribildirimde bu referans noktasını bilmek ne işimize yarar?

Kişinin neyi referans aldığını bilmek; geribildirimde kuracağımız cümlenin yapısını bile belirler.

Dış referanslı kişiler geribildirime daha açık olurken, iç referanslı kişiler kendi tecrübelerini ve iç seslerini temel aldıklarından söyledikleriniz, bir kulaklarından girer, diğerinden çıkar. Ona geribildirim vermek çok zor değimiz kişiler aslında, kontrol mekanizmasını kullanmayan iç referanslı kişilerdir.

İç referanslı kişiler, kendilerini referans aldıklarını göre, onların iç seslerini dışarı çıkarmasını sağlamalıyız. Gelişmek istedikleri alanlardaki ifadelerini ya da daha önce yaşadıkları deneyimlerden yaptıkları saptamaları dikkatlice dinlemeliyiz.

Danışmanlık yaptığım bir firmada iç referanslı bir insan kaynakları uzmanı, kendisinin hazırlaması gereken bir sunumu bana delege etmeye çalıştığında kendisine şöyle demiştim: “Geçenlerde sunum tekniklerimi geliştirmem gerekli demiştin ya işte sana harika bir fırsat. Ne dersin?” Ya da satış becerilerini geliştirmek istediğiniz bir takım arkadaşınıza, “Daha önce harikalar yarattığın bu projede sence hangi becerilerini kullanmıştın?”  diye sorabilirsiniz.

Dış referanslı olup, kontrol mekanizmasını kullanmayan kişilerde geribildirimde yaşayacağınız en büyük risk, tabiri caiz ise çabuk gaza gelmeleri olacaktır. Sizin yaptığınız bir geribildirim sonrası kolayca başkalarının da etkisi altında kalabilirler. Bu durumda sıkça teyit almanız önemlidir. Ayrıca dış referansı yüksek kişilere de sıkça geribildirim vermeniz, onların çalışmalarını takip ve takdir ettiğinizi belirtmeniz motivasyonunu arttıracaktır.

İç ve Dış Motivasyon Kalıbı

Motivasyonu Dr Woodsmall iki şekilde tanımlıyor. İç ve dış motivasyon. İç motivasyon kaynağımız dürtülerimizle ilgili. David McCleland tarafından gereksinimler teorisi olarak ortaya koyulan iç motivasyon kaynaklarımız 3 temel başlık altında toplanıyor. Bunlar;

1. Sevgi: İyi ilişkiler kurmak ve uyumlu çalışma
2. Başarı: Hedeflere ulaşmak ve kendimizi gerçekleştirmek
3. Güç: İktidar kurma, kontrol altına alma ve saygınlık ihtiyaçlarımızla ilgili.

Geribildirimde karşımızdaki kişinin bu ihtiyaçlarını bilmek aslında, onun yumuşak karnını bilmek gibidir. Sevgi dürtüsü yüksek bir çalışanınızın duygularını yok sayarsanız, başarı dürtüsü yüksek birinin hedefini görmez, güç dürtüsü yüksek olanın iktidar ve kontrol alanını fark etmezseniz iletişimde kaza yaparsınız.

Dış motivasyon kalıbı ise kişinin, iletişim kurarken ve ikna olurken nasıl tetiklendiği konusunda tüyolar verir. Bireyin acıdan kaçma ya da zevke koşma eğilimini yansıtır. Kişi, risk ve engelleri ve istemediklerini mi daha iyi tanımlıyor? Yoksa fırsatlara ve istediklerine mi odaklanıyor? Mesela bir hedef verdiğinizde size onu nasıl yapamayacağını mı, yoksa yapabilmek için neye ihtiyacı olduğunu mu anlatıyor? Sunum teknikleri becerisini geliştirmek istediğiniz ekip arkadaşınıza, “Bu becerilerini geliştirirsen, kendini daha iyi ifade edebilir ve uzmanlığını ortaya koyabilirsin” demekle; “Bunu geliştirmezsen,  uzmanlığını yeterince ortaya koyamazsın ve bu da kariyer gelişiminde bir engel teşkil eder” demek arasında fark vardır.

Geribildirimde karşımızdakinin huy kalıplarını bilmek; iletişimi kolaylaştırır ve performansı arttırır.

İşte tam da bu yüzden; sadece geribildirim değil, huyuna göre geribildirim diyorum.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Etkin geribildirim verme ve alma, satış ve performans koçluğu, kurumiçi iletişim ve geribildirim, lider yönetici, iletişim ve ilişki yönetimi, beden dili

The post Huyuna Göre Geribildirim first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İçinizden değil diyorsanız, takım olduğunu hisseden mutlu azınlıktan olduğunuzu söyleyebilirim. Zira çeyrek asırı bulan iş hayatım bana, takım olmanın aslında ne denli zor olduğunu öğretti. İşim gereği profesyonellerle yaptığım saha çalışmaları ve eğitim ortamlarında söz hakkı verdiğimde kişilerin dile getirdikleri söylemler de bu deneyimimi pekiştirdi.

Takım çalışmasının engellerinden biraz bahsetmek isterim.

Kurum kültürü ve liderlik anlayışı. Kurumunuzun yönetim ve insan kaynakları politikalarının takım çalışmasını destekleyen niteliklere sahip olması, işbirliğini ve paylaşımı ödüllendiren bir zihniyeti olması gerekiyor. Bu konuda iş hayatım boyunca yaşadığım en iyi deneyim; Sabah Gazetesi’nin 90’lı yıllarda gösterdiği yönetim anlayışıydı. Hedeflerin tutulmasıyla elde edilen prim, tüm ekibe belli oranlarda dağıtılırdı. Yani işe katkısı olan herkes ödüllendirilir ve başarının bir parçası olduğu hissettirilirdi. Departman asistanlarından, rezervasyon, pazarlamaya kadar herkes büyük resmin farkında ve hedefi yakalama heyecanını ve sorumluluğunu hissederdi.

Primin verilemediği dönemlerde bile hedef tutma kutlamaları hep beraber yapılır ve herkese emekleri için yöneticiler tarafından teşekkür edilirdi.

Ancak takım çalışması yönünde yaptığım danışmanlıklarda, bu felsefenin pek de olmadığını ve başarıların birlikte kutlanmasına önem verilmediğini görüyorum.

Bir başka engel de maalesef böl/yönet politikası. Akvaryuma köpek balığı at, diğer balıklar hızla yüzsün misali bir yönetim ve liderlik anlayışı da sıkça rastlanan kritik hatalardan. Performansı göreceli yüksek ancak yüksek hırslara sahip çalışanlar, işbirliği yapmadıkları ve takım çalışmasına sekte vurdukları hâlde itibar görebiliyorlar. Aslında insan odaklı bir şirketle, hedef odaklı bir şirketi birbirinden ayıran en önemli zihniyetlerden biri de bu. Hatta daha ileri boyutunda yöneticiler, kendi beğendikleri ekip arkadaşlarını tüm hatalarına rağmen kollayıp, kayıtsız şartsız ödüllendirirken, sempati duymadıkları kişilere adaletsiz davranabiliyorlar. Bununla da kalmayıp, bu kişilerin dedikodularını bile yapabiliyorlar. Nereden mi biliyorum? Çünkü çok başıma geldi.

Özellikle baskın ve zorlayıcı liderlik tarzına sahip yöneticiler, kendi otoriterlerini ve statükoyu kayıtsız şartsız kabul eden kişilerle çalışmayı tercih edebiliyorlar. Ve bu tarz yöneticilerin kendilerinden başka bir sesi duymaya tahammülleri olmadığından, etraflarına da kendilerini sürekli öven kişileri topluyorlar. Tabi bu durumda kimse “ kral çıplak” demediğinden, durumdan rahatsız olan çalışanlarla diğerleri arasında bizler, onlar ayırımı baş gösteriyor.

Gözden ırak, gönülden ırak olur derler ya, birbirinden uzak lokasyonlarda yıllarca çalışıp eğitimlerde tanışan birçok takıma da rastlıyorum. Hep telefonda konuşuyorduk, görüşmek bugüne kısmetmiş diyorlar birbirlerine. Takımları iş dışında sebeplerle de bir araya getirmek ve birbirleriyle sohbet etme ve birbirlerini yakından tanıma imkânı vermek lazım. Bu konuda en trend olan şeylerden biri de Hobi Kulüpleri. Başarılı bir girişim olduğu kesin. Ancak yeterli değil elbette.

Kurum içinde takım çalışması engellerinden biri de geribildirim kültürü olmayışı bence. Kurumiçi iletişim ve geribildirim eğitimine olan talepten bunu kolaylıkla anlayabiliyorum. İnsanların birbirlerine yaptıkları işle ilgili takip ve bilgilendirme amaçlı geribildirim vermediklerine çokça şahit oluyorsunuzdur. Herkesin kendi yaptığı işe gömülerek çalıştığı bir iş dünyasından bahsediyorum. İletişim eksikliği nedeniyle yaşanan departmanlar arası çatışmalar da, takım çalışmasına sekte vuran unsurlardandır. Sonra bu benim işim değil mantığıyla yaşanan gerginlikler vs…

Geribildirimin bir başka boyutu da; takımların yaptıkları projeler sonrası bir araya gelerek neyi iyi yaptık veya neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde toplantı ve/veya beyin fırtınası yapmamasıdır. Bu, maymunu atma alışkanlığının en önemli nedenlerinden biridir. Oysa bu tarz bir araya gelmeler, çalışanların büyük resmi görmesi ve kurumda suçluluk değil, sorumluluk kültürü yaratılmasında da büyük önem arz eder.

Ortak değer ve inanç sistemleri. İnsanları bir arada tutan ve ilişkilerin temelini oluşturan en önemli kavramlardan biridir değerler. Değerler, aslında inançlarımızın üst temsil biçimleridir de. Küçük yaşlarda büyüdüğümüz çevrede büyük ölçüde şekillenen inanç sistemlerimiz, aslında alışkanlıklarımızın ve seçimlerimizin de temelini oluşturur. Paylaşım değeri ve paylaşımın gerekli olduğuna dair bir inanca sahip kişilerden oluşan takımlar hem bilgiyi, hem de tecrübeyi kolaylıkla paylaşırlar.

Takımın birbirine güven duyması ve güven değerini ortak bir ilke olarak benimsemesi, verimli bir takım yaratmakta önemlidir. Güven eksikliği, bir topluluğun takım olmasındaki en büyük engellerden de biridir.

Yöneticilik hayatımda yeni kurduğum veya yönetmeye başladığım ekip arkadaşlarımla yaptığım ilk çalışma, ortak değerleri belirlemek olmuştur. Zira aslında bu takımın ilke ve prensiplerinin, birbirine davranışının da bilinçaltını oluşturur. Bu, bir nevi takım içinde psikolojik kontrat yaratmaktır. Yani geleceğe ait inanç ve vaatler bütünü.

Takım arkadaşlarınıza sorun. Sizinle ilgili neye inanıyor, neye inanmıyorlar?  Gelen bilgiler, işbirliğinde gelen itirazların da temelini oluşturur. Mesela detaycıdır, hatasız iş yapmak ister vb. bir bilgi geliyorsa bilin ki; onları fazla detaycı tarzınızla zaman zaman yormuşsunuz demektir. Ya da iğneli şakalar varsa, bunların içinde birtakım söylenmemiş cümleler saklıdır. Unutmayın ki güçlü takımlardaki kişilerin, güçlü öz farkındalıkları da vardır. Önemli olan bazı zafiyetlerinizin aleyhinizde delil olarak kullanılmayacağına emin olmanız yani, birbirinize olan güven duygunuzun sağlam olmasıdır.

Değerler konusunda yaptığımız bir atölye çalışmasında yirmi beş kişiden oluşan bir takımda birbirinden farklı on iki adet değer çıkmıştı. Bunu gördüğümde o takımın ortak değerlere sahip olmadığını ve aynı dili konuşmakta zorluk çekebileceklerini fark etmiştim. Nitekim bir yıl içerisinde takımdan birçok kişi de ayrıldı. İşin en acı yanı ise yöneticinin, takımdan çıkan değerleri beğenmedim demesi olmuştu. İşte tam da bu yüzden, her zaman söylediğim gibi değer, üstümüze zorla yapıştırılmaya çalışılan bir etiket olmaz. Zira değerler ve inançlar, bizim özümüz, yumuşak karnımızdır. Ve değerlerine dokunarak bir takımı yönetmezsiniz.

Yapılan araştırmalar ve envanterler, takım çalışmasına yatkınlığın bir kişilik faktörü olduğunu da gösteriyor. Kişinin grupta olma isteği düşük, bireysel karar alması yüksek,  baskın ve geribildirime kapalı bir yapısı varsa takımla işbirliğinde de zorlanabiliyor. Ve daha çok bireysel başarılara odaklanabiliyor.

Yetenek avcılığına soyunmuş bir işe alım politikası uygulayan firmalara da naçizane bir uyarım olacak. İyi bir takım kurabilmek önemli bir beceridir. İyi bir takım; büyük bir yapbozun birbirini tamamlayan parçaları gibidir. Kişilerin tek tek ne denli iyi oldukları değil, birbirleriyle ne denli sinerji yarattıkları önemlidir. Bu nedenle gerek işe alımda, gerekse takımlar oluştururken birbiriyle yarışacak değil, birbirinin eksiğini tamamlayacak kişileri seçin. Seçin ki bir elin nesi var, iki elin sesi var olsun.

Hayat da bir takım oyunu değil mi zaten?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Takım çalışması ve motivasyon, iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum, Biz bir takımız, Müşteri odaklı iletişim

The post Takım Olmak Neden Bu Kadar Zor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Yabancılaşma kavramıyla gazetecilik okurken üniversitede tanıştım. Rahmetli toplum bilim hocamız Prof. Ünsal Oskay anlatmıştı. Doksanlı yılların başıydı. Çocuklar kapitalist sistem her yerde insanları yabancılaşmaya itecek ve bundan yirmi yıl sonra insanlar toplumlarına, işyerlerine hatta ailelerine bile yabancılaşacaklar demişti. O dönem henüz iş hayatına girmemiş biri olarak bunu pek de anladığımı söyleyemem açıkçası. Ancak 2016 yılında sevgili hocamızın ne denli haklı olduğunu görüyor ve çok üzülüyorum.

Karl Marx’ın kapitalist düzeni eleştirdiği bu kavram, aslında bireyciliği ön plana çıkaran iş dünyasının da doğal bir sonucudur. Aynı zamanda doğadan kopan insan, zamanla kendine de yabancılaşmaya başlar. Para kazanmak ve tüketmek döngüsünde yaşayan ve buna bir nevi esir olmuş bir yaşam biçimini farkında olmadan tercih etmeye başlamıştır.

Bu işin felsefe kısmı. Peki yabancılaşma dediğimiz kavram bir kurumda nasıl oluşur?

Birbirini tanımayan çalışanlar. Siz bir plazada mı çalışıyorsunuz bilmiyorum ama ben çok uzun yıllar bir plazada çalıştım. Bundan on beş yıl öncesine kadar insanlar asansöre bindiklerinde birbirlerine gülümser ve merhaba, iyi günler, hoşçakalın gibi selamlaşma cümleleri kurarlardı. Artık akıllı telefonlara gömülmüş, MP3 çalarını kulağına takmış, birbirinin yüzüne bile bakmayan insanlar dolu plaza asansörleri. Özellikle birkaç bin çalışanı olan kurumlarda yıllardır birlikte çalıştığı departman arkadaşının ismini bile bilmiyor. Kurum içi iletişim ve geribildirim eğitimime şöyle başlıyorum. Tanışın ve bana arkadaşınızı anlatın. Bu denli basit bir uygulama bile insanların birbirleriyle tanışmasına vesile olur.

Çalışma arkadaşınıza hangi konuyu danışabilirsiniz? Onun değerleri neler sizce? Ya da ilkeleri? Bunu bilmek size ne sağlar diye sorarım. Şaşırırlar. Şimdi size soruyorum. Bilmek ne işinize yarar?

Hemen söyleyeyim. İlişki yönetimine ve işbirliğine, kendinizi yalnız hissetmemenize ama her şeyden önemlisi de; kendinizi bir aile gibi hissetmenize…

Bu tarz bir yabancılaşmada, selam verdiğiniz kişinin selamınızı almaması gibi bir çekince olsa da;  kendi deneyimimle bir güler yüz ve merhabanın birçok kapıyı açtığına şahit oldum.

Elbette birçok konuda olduğu gibi balık baştan kokar. Ekibine günaydın, nasılsın bile demeyen birçok yönetici tanıdım. Hatta, bunun ekibiyle ilişkilerindeki dengeyi bozacağı ya da otoritesini sarsacağı gibi komik inançlara bile sahip olabiliyor bazı yöneticiler. Oysa, insanlar kendilerine yakın buldukları  kişilerle iş yapmayı severler. Yanılıyor muyum?

Kurumlarda sosyalleşme ortamının bulunması işte tam da bu yüzden önemli. Ya da sosyal aktiviteler, yardımlaşma kampanyaları vb.

Böl yönet politikası. The Last Castle filmini seyrettiniz mi? Seyretmediyseniz şiddetle öneriyorum. Liderliğin korku ya da yetkiyle değil, nasıl doğal bir şekilde ve inançla, insanlara benlik duygusu kazandırarak yapılabileceğinin harika bir hikâyesi. Hapishaneye girmiş bir generalin içeriyi doğal bir şekilde örgütleyerek kazandığı zaferin hikâyesi. İnsanlarda birlik duygusu yaratmaz ve bireyciliği tetiklerseniz, her koyun kendi bacağından asılır düşüncesi lugatınıza yerleşmişse, hem siz ekibinize, hem de ekip size ve birbirine yabancılaşır. Evlatlarını birbirine çekiştiren yetersiz bir ebeveyn misali, bu yabancılaşmada çırpınıp durursunuz.

Hiyerarşi kültürü.  Yöneticinizden korkar mısınız? Astlar ve üstlerle yürüyen ve emir-komuta zincirinde ilerleyen, çoktan modası geçmiş bir yönetim anlayışı olduğuna inanırım hiyerarşi kültürünün. Peki bu kültürün kurum içi yabancılaşmaya sizce etkisi ne olabilir? İnisiyatif alamadığınız, özerklik kuramadığınız iş, sizin ancak yaşamınızı idame ettirecek para kaynağı haline gelir.  Bu tarz bir durumda da doğal olarak görev adamı olursunuz. Ve yaptığınız işe, ürettiğiniz ürün ya hizmete yabancılaşırsınız. Zira sizin bu üretimde bir payınız pek de yoktur ve siz ancak denileni yaparsınız.

Etik değerlerden yoksunluk.  Çalıştığınız kurumda insanların hakları yok sayılarak uygulanan bir insan kaynakları politikası ya da yönetim anlayışından bahsediyorum. Haksız rekabet, ben kazanayım sen kaybet tarzı yaklaşımların olduğu yerlerde de kişiler, kurumlarına kolayca yabancılaşırlar. Zira insanlardan kendi değerlerine aykırı davranmasını, çalışmasını ve üstelik bunun da üstüne toprak örtmesini istersiniz.

Bir kurum olarak ben, sen, o özneli cümleler içine sıkışmış bu girdaba girdiyseniz bir an önce oturup düşünün derim. Aksi halde kurumunuzun gelecekte yeri yok ve ancak günü kurtarırsınız. Ve atı alan Üsküdar’ı geçer!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Kurumsal aidiyet yaratma, lider yönetici, yönetimde duygusal zeka, sosyal zeka, iletişim ve ilişki yönetimi, kurumiçi iletişim ve geribildirim, etkin geribildirim verme ve alma, takım çalışması ve motivasyon, seni dinliyorum, oryantasyon programı dizayn etme

The post Kurum İçerisinde Yabancılaşma Nasıl Olur? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.