-Ne gibi?

-Mesela her işe karışmak istiyor, her konuda söz sahibi olmak…

-Her konuda derken?

-Bana göre tabi .

-Peki hangi konuda bir örnek verseniz?

-Gönderilecek bir mailin içeriğine dahi karışabildiği oluyor.

-Başka?

-Benim haberim olmadı diye en ufacık konularda bile veryansın edip, taş koyabiliyor. Zaaflarından yoruldum dedi.

-Belki de bu zaaf değil, ihtiyaçtır?

-Nasıl yani?

-Yani belki de onun olayların kontrolünde olduğunu hissetmeye ihtiyacı vardır.

-Ama biz kendi başımıza karar alamıyoruz.

-Doğrudur. Ama belki kararları alırken onun görüşlerinin önemli olduğunu duymaya ihtiyacı vardır dedim.

-Hımm …. Hiç böyle düşünmemiştim aslında dedi.

Zaaflarımız dediğimiz şeyler çoğunlukla bizim ihtiyaçlarımızdan kaynaklanır. Bu zaafların adı her ne olursa olsun ve her ne şekilde ortaya koyarsak koyalım. Bu kadar iddialı bir bilginin sahibi maalesef ben değilim.Ancak bu kuramı seneler önce ortaya koyan Harvard Profesörü David Mc Clelland’ın İhtiyaçlar Teorisinde bahsettiği de buydu…

Teori üç temel ihtiyacımızı gayet güzel ele almıştı:

1- Güç ihtiyacı: Hayatımızda belli bir şeylerin kontrolümüzde olduğunu, bazı alanlarda hakimiyet kurabildiğimizi, bize ve görüşlerimize saygı duyulduğunu ve itibar edildiğini hissetmek istemez miyiz? Mc Clelland bunu güç ihtiyacı olarak tanımladı. Bir hayat düşünün ki; kimseye sözünü geçiremiyorsunuz. Ya da kimse sizin bilgi ve deneyiminizi pek ciddiye almıyor. Ya da hayatınızın bir bölümünün kontrolü sizin elinizde değil gibi hissediyorsunuz? İş yerinde her dediğinize kayıtsız şartsız uyma zorunluluğu var. Ancak eve geldiğinizde ya da özel yaşamınızda kimseye sözünüz geçmiyor. Hani evde süt dökmüş kedi, iş yerinde aslan kesiliyor misali yaşantısı olan bir yöneticiyle çalışıyorsunuz. İnsanlar, güç ihtiyaçlarını karşılayamadıklarında, bu ihtiyacı karşılayabildikleri bir platform ararlar. Örneğin; müşteri olduklarında beklentileri abartılı bir hal alabilir ve size emir verir gibi konuşmaya başlayabilirler. Ya da bu kişi evladınız olduğunda ona evde hiç söz hakkı verilmediği için sürekli kavga çıkaran bir üslupla konuşmaya başlayabilir. Mesele aslında; kendisine söz hakkı verilmemesinden kaynaklı bir güç ihtiyacıdır. Ancak bu bir zaaf değildir. Sadece ihtiyaçtır. Yapılan araştırmalar güç ihtiyacının toplumda her iki kişiden birinde var olduğunu gösteriyor. Bu da zor insanlarla başa çıkma diye bence son derece yanlış bir şekilde tanımlanan düşüncenin neden var olduğunu kolayca ortaya koyuyor.

Söz hakkı vermeden insanları   yönetmeye kalkışmanın belki de ağır bir bedelidir bu. Ne dersiniz? İster ailede, ister iş yerinde isterseniz de siyasette kararlar alırken, seçimler yapılırken sadece “ben yaptım oldu” yaklaşımından oluşan bir dünya görüşü var oldukça bu ihtiyacın bitmeyeceğini söyleyebiliriz.

2- Sevgi ihtiyacı : “Yemeğe çıkarken beni hiç davet etmiyorlar” diyen ve bu konuda ciddi bir kalp kırıklığı yaşayan yöneticinin ekip arkadaşları bu isteğe bir türlü anlam veremiyorlardı. Sevmek ve sevilmek, bir grubun parçası gibi hissetmek, dahil edilmek dediğimiz sevgi ihtiyacı; belki de farkında olmadan artık yok saymaya başladığımız bir durum. İnsanlar, başkaları tarafından sevilmek isterler. Ve bunun herhangi bir koşul olmadan gerçekleşmesini… Sevgi ihtiyacımız arttıkça, dünyayı daha fazla duygusal ihtiyaçlarımız odaklı okumaya başlarız. Bu ihtiyacın artmasını, davranışlarda fazlasıyla alınganlık ya da içe dönme veya olaylara aşırı duygusal tepkiler verme olarak gözlemleriz. “Beni anlamıyor, beni sevmiyor ya da beni istemiyor” cümleleri arasında sıkışmış çığlıklarla… Geribildirim eğitiminde yönetici bir astından bahsederken “ne şekilde söylersem söyleyeyim, olumsuz olan her şeye ağlamakla tepki veriyor” demişti. Belki de ihtiyacı olan tek şey; onu sevdiğinizi belli etmenizdir dedim. Toplumda empati duygusu gelişmedikçe bu ihtiyacımızın da kolayca karşılanacağını sanmıyorum. Bir gün önce evladını doktora götürmüş bir arkadaşınıza ertesi gün eve geldiğinde “ … işi ne oldu? “ diye sorarak güne başlarsanız sizce bu ihtiyaç karşılanabilir mi?

3- Başarı ihtiyacı: Hayatta bir hedef koymak ve bunu gerçekleştirmek için çalışmak ve bunu elde etmek de yine en önemli ihtiyaçlarımızdan biri. Toplumun hangi kesiminden olursak olalım, kimsenin kendini başarısız hissederek mutlu olabileceğini sanmıyorum. Burada bahsettiğim başarısızlığı sürekli hissederek yaşamak elbette. Ailemiz ya da işyerimizde belki de okulumuzda “sen başarısızsın!” damgası vurularak yaşamak….

Başarı, insanın kendini gerçekleştirme ihtiyacıyla ilgilidir. Ve toplumun başarı kriterlerine uygun davranmadığımız için yargılanmak; bu ihtiyaca ciddi ölçüde zarar verir. Başarı ihtiyacı yüksek kişiler de doğal olarak kendilerini yargılamaya veya başkalarının başarılarını karalayarak benlik saygılarını elde etmeye çalışabilirler. Bir toplumda takdir etme kültürü düşükse veya bir işyeri, aile ya da okulda başarı kriterleri mükemmellik üzerine kurgulanmışsa başarı ihtiyacı da o ölçüde artar. Bu ihtiyacın arttığını kişilerin fazlasıyla rekabetçi olmasından veya kendi başarısını başkalarıyla kıyaslamasından da anlayabilirsiniz.

Ülkemizde süregelen birçok toplumsal sorunun temelinde de bu ihtiyaçlar yatmıyor mu? Bir düşünün…Siyasetçilerimiz bu ihtiyaçları zekice sezerek toplumu yönetmeye çalışmıyorlar mı?

İnsanlar zor değildir. İnsanların zafiyetleri de yoktur aslında. İnsanların ihtiyaçları vardır. Ve hangi ihtiyaç daha yoğunsa ona yönelik davranış baskın hale gelir.

Zor insan denmesinden de sanırım bu yüzden hoşlanmıyorum. Ve bu tanımı yapmak bana insanlardan vazgeçmek gibi geliyor ki; başkalarına göre zor insanlarla karşılaştığımda içimden hep şunu söylerim:

O benim evladım olsaydı, ne yapardım?

Onun ihtiyacı ne?

Sevgiyle….

Başak Tecer

The post Zaafiyet değil, ihtiyaç meselesi… first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Lobby” kelimesi İngilizcede; “hol, koridor ve kulis” anlamına gelir. Amerika’da eskiden Temsilciler Meclisi ve Senato üyeleri kongre koridorlarında dolaşır ve buralarda “lobi” adı verilen bir grup meydana getirirlermiş. Buradaki amaç hükümetler tarafından verilen kararları etkilemekmiş. Peki, bu hükümet; bir kurum, bir şirket olduğunda “lobi” ne anlama geliyor? Yönetimin politikalarını eleştiren veya destekleyen çalışanların bir araya gelerek yaptıkları kulis çalışmaları anlamına geliyor. Kurum içi lobi faaliyetlerini, insanın olduğu her yerde gerçekleştirmek mümkün. Önemli olan bu lobinin pozitif ya da negatif mi olduğunu ve şirketinize fayda mı yoksa zarar mı getirdiğini bilmek.

Dengenin Bozulması
Şirket içindeki kulis, başına bir lider bulamadığında stratejik olmayan bir dedikodu ortamı; bulduğundaysa, tarafları olan bir güç odağı haline geliyor. Çalışanlar, yaşadıkları fikir ayrılıklarına göre gruplaşmaya başlıyorlar. Sonrası sessizce başlayan bir çatışma ve soğuk savaş. Hatta kimi durumlarda sıcak bir iç çatışmaya bile dönüşebiliyor.

Bu çatışma ya üst yönetimin diktasıyla bir takım insanların işlerini kaybetmelerine ya da işverenin yönetici ya da yetenek kaybetmesine sebep oluyor. Bunun temel sebeplerini kabaca şöyle sayabiliriz:

Gizli gündemler. Bu büyük ölçüde niyetler ve kararlarla ilgilidir. Kurum içinde performans değerlendirmesi sağlıklı bir şekilde yapılmıyorsa, alınan kararlar etkin ve doğru bir iletişimle kurum içinde açıklanmıyorsa, değişim esnasında güç grupları adaletsiz bir şekilde fırsatlar yakalıyorsa ortada “gizli bir gündem var” demektir.

Tutarsızlık. Söylenen ile uygulanan arasında uçurumlar varsa, sonuçları etraflıca düşünmeden adımlar hızla atılıp vazgeçiliyorsa insanlar “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” demeye başlar.

Haksız rekabet. İşe insan değil, insana iş bulunuyor; ne yaptığınız değil, kime yakın olduğunuz prim yapıyor; başarı değil dalkavukluk ödüllendiriliyorsa, rekabet artık haksız bir hale gelmiştir.

Beceriksiz yöneticiler. Çalışanlar, yöneticilerini beğenmiyor ve yetersiz buluyorlarsa, koyununun olmadığı yerde, keçi Abdurrahman Çelebi misali bir terfi sistemi varsa, unvanlar havada uçuşuyorsa; ne otorite kalır, ne de hürmet…

Nasıl Başlar?
Sessizlik girdabıyla başlar. Yani insanlar önce susarlar. Şirket içinde yaptığınız toplantı ve organizasyonlara katılım düşer. Yöneticiyseniz; ekibiniz işler konusunda yorum yapmayı ve itiraz etmeyi bırakırlar. İşler yapılır ama artık “taş üstüne taş koyulmaz”. Reaktifler; yani gözlemi tercih edenler, bu sessizliğe devam ederken, proaktifler konuşmaya başlarlar. Ve bu proaktiflerin liderlik becerisiyle doğru orantılı olarak da güç grupları oluşmaya başlar.

Ne Yapmalı?

• Yapılmaması gerekenlerin aksi elbette.
• Ne olursa veya olacaksa olsun dürüst olun.
• Kurum içinde alacağınız karar ve yapacağınız hamlelerin, kısa ve uzun vadeli sonuçlarını hesaplayın.
• Bu süreçte yaşayacağınız zorluk ve soruları gözden geçirin ve cevaplarını bilin.
• Kim size inanıyor, kim inanmıyor; kim kişisel çıkarlarına odaklı, kim kurum çıkarlarına tespit edin.
• Söz verdiğinizi yapın, ya da tutamayacağınız sözler vermeyin.
• Çalışanlarınızın performanslarını objektif bir şekilde değerlendirebilecek, duygusal zekası yüksek yöneticiler atayın.
• Kurum içinde herkesin fikrini özgürce ifade edebileceği bir iletişim ortamı yaratın.
• Hatalara değil, sorumluluklara odaklanın.
• Çalışan temsilcileri seçin, çalışma grupları oluşturun ve insanlara söz hakkı verin.
• Ama en önemlisi, fikir liderlerine yer açın. Açın ki dedikodu kazanı kaynamasın. Zira akıl, akıldan üstündür.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik iç iletişim, Kurumsal aidiyet yaratma, lider yönetici

The post Şirketinizdeki Güç Dengesi first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İletişim tarzınız kurumunuzun performansını etkileyen en önemli unsurların başında geliyor. Ve bu tarzı belirleyen iki temel dinamik var: Güven ve iletişim becerisi. Bu ikisi arasındaki korelasyon da iletişim tarzımızı ortaya çıkıyor. İletişim tarzlarını şöyle sıralayabiliriz:

Yok sayan: Bu iletişim tarzında taraflar arasında herhangi bir güven olmadığı gibi taraflarda iletişim becerisi de bulunmaz. Bu durumda söylenenler bir kulaktan girip diğerinden çıkar ve kişiler birbirleriyle iletişim kurmayı adeta reddeder. İletişim tarzlarını genel olarak şöyle sınıflandırabiliriz:

Çatışmacı: İletişim becerileri düşük olan taraflar arasında güvenin de zayıf olduğu hallerde doğan anlaşmazlıklar çoğu zaman çatışmaya dönüşür. Her tartışmada haklı çıkmak ya da konuşmaların sonunda kişilerden birinin dediğinin yapılması arzusu ön plana çıkar ve dikte eden bir iletişim tarzı oluşur. Tek bir laf bile, kavga çıkmasına sebep olur. Sert ve kırıcı ifade tarzları, kişiler arası çekişmeler baş gösterir. Güç odakları ve lobiler oluşur.

Rekabetçi: Güven ve iletişim becerisi orta düzeyde olduğu iletişim biçimini bu sınıfa sokabiliriz. Rekabetin ön planda olduğu kurumlarda çalışanlar kendi ihtiyaçlarını ön plana alır ve kendi fikirlerini ya da isteklerini karşı tarafa kabul ettirmeye çalışırlar. Kısır geçen toplantılar, güç yarışları ve birbirlerinin zayıf yönlerini ortaya çıkarma eğilimi kurumun her kademesinde kendini gösterir. Takım çalışması zayıf ve işbirliği düşüktür.

Müzakereci: Tarafların birbirlerine karşı besledikleri güven ve sahip oldukları iyi iletişim becerileri, monologlardan ziyade akıcı, verimli ve karşılıklı bir tartışma ortamı oluşmasını sağlar. Kişiler, istedikleri amaçlara ancak birlikte hareket edebildiklerinde ulaşabileceklerinin farkına varmış olurlar. Görev ve sorumluluk alanları daha net tanımlanmış ve amaçlar konusunda el sıkışılmış olduğundan müzakere etmeye başlarlar.

İşbirlikçi: Hem kendine hem de karşı tarafa güvenin bulunduğu ve iletişim becerilerinin gelişmiş olduğu durumlarda verimli ve çoğu zaman her iki tarafı da eşit derecede memnun eden sonuçlar elde etme ihtimali yüksektir. Ekipler birbirlerinin güçlü yanlarına odaklanır ve birlikte hareket ederler. Açık ve net bir iletişim tarzı ve şeffaflık ön plana çıkar. Takım çalışması etkin bir şekilde gerçekleşir. Başarılı sonuçlar için herkes özverili bir şekilde çalışır, arkadaşça bir ortam oluşur.

Güven

Stephen MR. Covey ve Rebecca R. Merrill’in “Güven” isimli kitabı, bu kavramı karakter ve yetkinlik kavramlarıyla ilişkilendiriyor. Özetle konuyu üç başlıkta incelemek gerekiyor:

1. Bütünlük:“Ya göründüğün gibi ol, ya da olduğun gibi görün” diyen Mevlana, günümüzün kurumsal hayatında özellikle yöneticilerin verdikleri sözü tutması, inanç ve değerlerinin arkasında duracak cesareti göstermesi çalışanların gözünde büyük önem arz ettiği anlayışını farklı bir pencereden dile getiriyor. Zira insanlar etraflarında dürüst insanlar ve arkadaşlar aradıkları gibi, dürüst liderlerle çalışmak istiyor.
2. Niyet:Yapılan işlerde, verilen kararlarda kazan-kazan mantığıyla hareket ediliyorsa, bir iyi niyet ortamı oluşuyor. Böyle bir durumda, çeşitli sebeplerle sözlerin yerine getirilemediğinde çalışanlar daha hoşgörülü olabiliyor. Çalışanlar, işveren ve yöneticisinin iyi niyetine inanıyor. Ve bu durum ilişkideki güveni sarsmıyor.
3. Yeterlilik:Gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler yaptıkları işte gerekli bilgi, beceri yeteneklere sahip olmalı ki işler düzgün ve doğru yürüsün. Aksi halde verilen sözler zamanında ve eksiksiz olarak yerine getirilemiyor. Bu da pareto prensibiolarak adlandırılan bir matematiğin ortaya çıkmasına sebep oluyor. Yani performansın yüzde 80’ini, çalışanların yüzde 20’si gerçekleştirir hale geliyor. İşler, becerilemeyeceği düşünüldüğü için delege edilemiyor ve iş yükü hep birtakım çalışanların üzerine kalıyor. Böylesi bir güvensizlik, yetersizlikten kaynaklanıyor.

Kurum içinde gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler güven ortamı için zorunlu olan bu unsurları gerçekleştirmedikleri sürece etkin ve verimli bir iletişim dili oluşturabilmek mümkün olmuyor. Peki, sadece güven, bunun için yeterli mi? Elbette hayır.

İletişim Becerisi

Sözlü ve yazılı iletişimden, sözsüz iletişime kadar tüm çalışanların kazanmaları gereken beceriler bunlar. Birçok kurumda iletişim bir “kurumsal yetkinlik” olarak tanımlansa da, iletişim yetkinliğinin gelişmesi için yapılacaklar konusunda tek bir strateji olduğunu söylemek mümkün değil.

Sözsüz iletişim: Yaptığım çalışmalarda, iletişimde kelimelerin etkisinin sadece yüzde yedi olduğunu söylediğimde katılımcıların yüz ifadesini görmenizi isterim. Oysa çelişkili bir beden dilini hemen anlayabiliyorlar. Çünkü ne söylediğimiz değil; bunu nasıl bir beden dili kullanarak, nasıl bir ses tonuyla ve vurguyla söylediğimiz çok daha önemli.

Sözlü iletişim: Kurum içinde yanlış anlaşmalar, iletişim kopuklukları, geribildirim eksikliği olarak vuku bulan ve zamanla çatışmaların artmasına yol açan beceri eksikliklerinin sebepleri neler?

• Etkin dinleme yapılmaması
• Güçlü sorular sorulmaması
• Geribildirim tekniklerinin bilinmemesi
• Etkin mesajı verme ve ifade becerilerinin gelişmemiş olması

Yazılı iletişim: Günümüz iş dünyasında iletişimimizin büyük bir bölümünü e-postalar üzerinden yürütüyoruz. Günde kaç tane anlaşılmayan, laf kalabalığı yapılmış e-posta aldığınızı ve bunlar için ne kadar zaman harcadığınızı bir düşünün. Ne yapmak mı lazım? Çözüm çok basit: Tüm çalışanlarınıza yazışma teknikleri eğitimi aldırın ve şirkette uygulayın.

Yüksek performanslı, mutlu çalışanları olan bir işveren markası olmak istiyorsanız formül çok basit: Güven ortamı yaratın ve iletişim becerinizi artırın. Bunu yapın ki çalışanlarınız içeride ve dışarıda aynı dili konuşsun, aynı resmi görsün ve eş zamanlı adımlar atsınlar.

Sonra da eşsiz ahengin tadını çıkartın!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik iç iletişim, yazışma teknikleri, beden dili, iletişim ve ilişki yönetimi, seni dinliyorum, Biz bir takımız, telefonla iletişimde ustalaşmak, Etkin geribildirim verme ve alma, ikna ve liderlik

The post Kurumunuzun İletişim Dili first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Eleştiriye açık olmalıyız” cümlesini etrafımızda birçok kişiden duymuşuzdur. Oysa eleştiri, teknik olarak bir yorumdur ve kişisel bakış açısına dayalı olduğu için de kişide bir farkındalık yaratmaz.

Sizlerle bazı cümleler paylaşacağım. Okuduğunuzda hangisi kulağa daha anlamlı gelecek bir bakın.

“Seninle çalışmak çok keyifli.”

“Seninle çalışırken gösterdiğin işbirlikçi ve çözüm odaklı yaklaşımların, tecrübe ve bilgini benimle paylaştığın için teşekkür ederim.”

Her iki cümle de olumlu olsa da, teknik olarak birinci cümle; bir övgüdür. Kısa süreli motivasyon sağlar ama, kişide bir farkındalık yaratmaz.  Ayrıca, “seninle çalışmak” dediğimiz anda aslında kişinin kimlik seviyesinde bir dil kullanmış oluruz.

İkinci cümleyse; karşımızdaki kişinin beceri ve tutumlarının farkında olduğumuz ve bu özelliklerini takdir ettiğimiz anlamına gelir. Olumlu bir geribildirim yani, kişiyi ve ilişkiyi de geliştiren bir referans cümlesidir.

Peki, bir de aşağıdaki cümlelere bakalım:

“Seninle çalışmak çok zor”

“Birlikte çalışırken stres yönetiminde yaşadığımız sıkıntılar ve zamanla yarışmamız iletişimimizi zora sokabiliyor. Senin tecrübe ve bilgilerinden faydalanmak isterim. Çok daha verimli işbirlikleri yapabilmek için önerim şöyle… Senin önerin ne olurdu?”

İlk cümle eleştiri, ikincisi ise olumsuz geribildirimdir.

Birisine “seninle çalışmak çok zor” dediğinizde bu şu anlama gelir. Başkalarıyla çalışmak kolay. Sen çalışılması zor birisin. Bu da kişisel bir bakış açısı ve yorumdur. Ve ilişkiyi geliştiren bir tarafı yoktur.

Oysa olumsuz geribildirim cümlesinde kullanılan “biz öznesi” konuyu bir “suçlama” yapmaktan çıkartıp, “sorumluluk alma” algısına yöneltir. “Ben diliyle” devam eder ve arzu edilen “olumlu sonuca” odaklandırır.

Geribildirim, iletişim sanatının en önemli unsurlarından biri olduğu halde acaba kaçımız bu konuda yetkiniz?

Bu konuda size önereceğim harika bir kaynak kitap var: Geribildirim. Özellikle yöneticilerin, davranışa yönelik ve gelişim amaçlı geribildirimi öğrenmek için mutlaka okuması gereken bir kitap.

Geribildirimin stratejisini kurarken sırasıyla aşağıdaki adımları izlememizi öneriyor:

Geribildirimin amacını belirleme. Ekip arkadaşımızın hangi becerilerini geliştirmek istiyoruz? Bu konudaki gelişimin, kişinin ve bizim ortak performansımıza etkisi ne olur? Örneğin planlama becerisi, zaman kazandırması ve işlerin aksamaması, stresin azalması vb.

Davranışı adlandırma. Hangi işler ve eylemlerde bu konuda aksamalar olduğunu somut tanımlama. Örneğin x tarihindeki y projesinde proje planı yapılmaması.

Davranışın etki ve sonuçlar. Bu davranışın, iş ve performans ya da iletişim üzerindeki etkisini tanımlama. Örneğin x tarihindeki y projesinde proje planı yapılmadığından işler gecikti, bu da gereksiz zaman ve enerji kaybına sebep olduğu gibi, müşteri memnuniyetine de olumsuz bir şekilde yansıdı.

Kısa ve uzun vadeli sonuçları. Böyle giderse ne olur? Kişinin bu becerisini geliştirmemesi durumunda performansına ve kariyerine etkisinin ne olacağının açıklanması.

Zorluklar ve aşma yolları. Bu duruma sebep olan etkenlerin birlikte belirlenmesi ve karşılıklı olarak çözüm yollarının konuşulması ve çalışandan öneri istenmesi.

Bu adımlar stratejik bir iletişimin de yapı taşlarıdır ve geribildirim;

• Kişisel bakış açısı değildir.
• Olumsuz olmak zorunda değildir.
• Tek taraflı bir iletişim değildir.

Geribildirim kültürünün geliştiği bir toplum olmamız dileğimle…

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İletişim ve ilişki yönetimi, lider yönetici, yazışma teknikleri, kurumiçi iletişim ve geribildirim, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum, Biz bir takımız, İk ve stratejik iç iletişim, beden dili

The post Geribildirimin Stratejisi first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bir kurumda performansı doğru tanımlamanın iş sonuçlarına etkisi kaçınılmaz. Bu konuda Balanced Score Card, 6 Sigma, toplam kalite yönetimi gibi çeşitli yöntemler var.

Bu yazının konusuysa, hizmet sektöründe uygulanan sıra dışı bir performans yönetim sistemi. Performansı tanımlarken rakamlarla ifade edilen hedefleri belirlemek işin belki de en kolay kısmı. Zira hedefler, somut ve ölçülebilir hale getirilebiliyor. Oysa yetkinlik dediğimiz ve davranışlarla adı koyulan gösterge, yöneticilerin genelde soyut bulduğu ve ölçümlemekte zorlandığı bir konu.

Yetkinlik, kişinin işi yaparken ihtiyacı olan bilgi, beceri ve motivasyon bileşkesini ifade ediyor ve şu soruların cevaplanmasını sağlıyor: Bireyler hedeflerini tutturmak için hangi bilgi ve becerileri kullanıyor? Bu konuda yeterince motiveler mi?

Bu meselenin motivasyon kısmında değerler devreye giriyor, yani ilerlediğimiz yolda bizi kararlılıkla tutan inançlar bütünü. Dolayısıyla inanç sistemlerimiz, değerlerimizin temelini oluşturuyor. Sözgelimi, yalan söylemenin yanlış olduğu inancı belki de, dürüstlük değeri olarak kişiliğimizin yapıtaşını oluşturuyor. Ya da “işimi en iyi şekilde yapmalıyım” inancı başarı değeri olabiliyor. Kişinin değeri tanımlama biçimi tamamen kendi inanç ve düşünce sistemleriyle bağlantılı gelişiyor.

Peki, kurumsal değerler nasıl oluşuyor?

İşte bu nokta çok kritik. Çünkü birçok farklı kültür ve sosyoekonomik gruptan olup bir araya gelen çalışanların ortak inançlara sahip bir değerler zincirinde varolması elbette kolay değil. Bir danışman olarak bu konuda gözlemim de, değerlerin maalesef çoğunlukla afiş ve posterlerde kaldığı yönünde. Mesela güven kavramının bir değer olarak ortaya konduğu bir firmada yöneticiler sözlerini tutmazsa veya çalışanlar birbirlerinin arkasından konuşursa müthiş bir tutarsızlık oluşacağı ve bu çelişkilerin kurum kültürünü zedeleyeceği kesindir. Oysa ortak değerlere sahip olmanın, bir kurumun performansındaki en kritik nokta olduğunu kabul edersek, şirketi değerlerle yönetip yönetemeyeceğimizi ve bunu nasıl başarabileceğimizi sorgulamamız gerekir.

Sahibinden.com çoğunluğu mühendislerden oluşan yaklaşık 400 kişilik beyaz yakalı kadrosuyla bunu başarmış görünüyor. Değerin içten dışa bir kavram olduğunun bilinciyle, kurumsal değerlerini belirlemek için tüm çalışanlarının katılım gösterdiği anket ve beyin fırtınaları yapmışlar. Ve bu çalışmanın sonunda değerlerini aşağıdaki cümlelerle tanımlamışlar:

• “Vay be!” dedirten anlar yaşatmak için çalışırız!
• İşimize tutkuyla bağlıyız.
• Büyük düşünür, büyümeye devam ederiz.
• Birlikte başarırız.
• Saygıda kusur etmeyiz, kibir nedir bilmeyiz.
• Başarıyı kutlar, işe eğlence katarız.
• Farklı düşünür, fark yaratırız.

Bu değerleri, performans sisteminde yetkinliklerin yerine koymuşlar. Değerlendirme skalalarının yapısını ve dilini de pozitif psikolojiyi temel alarak tanımlamışlar.

1. Bu sen değilsin.
2. Daha iyisini yapabilirsin.
3. İyi iş çıkardın.
4. Beklentiyi aşıyorsun.
5. Vay be!

Performans değerlendirmesi sonuçlarında en çok dikkati çeken noktaysa yöneticilerin herkese 5 verdiği gelişi güzel bir görüşme yapılmamış olması. Değerlendirme, bir karne havasından çıkınca, yöneticiler çok daha gerçekçi yaklaşımlar göstermişler. Çalışanların şirket genelindeki ortalamasının 3,5 olduğu ortaya çıkınca gerçek anlamda bir gelişim planı yapılması gerekliliği gözler önüne serilmiş.

Değerlerin kurum içinde içselleştirilmesini nasıl sağlamışlar dersiniz?

Öncelikle değer elçileri belirleyip sistemin kurum içinde lobisini yapmışlar. Hazırladıkları değer kartları ve değer kutularını çalışanların masalarına koymuşlar. Kişi eğer o değeri gösterdiyse, çalışma arkadaşlarının tanımlayabileceği şekilde kartın üstünde üç farklı ibareye yer vermişler:

• Değer verilen
• Değer veren
• Değerin hikayesi

Ardından, değerleri destekleyen “1’likteyiz” toplantılarında, bu değer kutularını açıp sayıca en çok değeri yaratan ve bunu en çok takdir eden kişileri ödüllendirmişler. Değer kutusu en dolu kişi kim olmuş biliyor musunuz? “İşimizi tutku ile yaparız değeri” ile çay servisi yapan Hatice Hanım. Rüya gibi değil mi? Ama değil.

NLP’de çok sevdiğim bir cümle vardır: Dünyada bir kişi bile yapabildiyse sen de yapabilirsin!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, ik ve stratejik iç iletişim

The post Performansı Değerlerle Yönetmek first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Şirketiniz içinde kararlar nasıl alınıyor?  Karardan kastım;  yeni bir fiyat politikası, ürün veya hizmetin revizyonu ya da uygulanmaya başlayacak yeni bir kalite yönetim sistemi olabilir. Konu,  şirketinizde araçların kime tahsil edileceği ya da ofisin nereye taşınacağı olabileceği gibi, ofisinizin ne renge boyanacağı da olabilir. Ya da satın alma ve birleşme sürecinde yaşayacağınız çok radikal bir karar olabilir. Günün sonunda güç kimdeyse onun dediği mi oluyor? Ve alınan kararların birçoğu aşağıya doğru dikte mi ediliyor?  Otokratik yönetim anlayışının yaygın olduğu kurumlarda genelde “ biz yaptık, oldu” yaklaşımı ile yukarıda alınan kararlar, insan kaynakları kanalıyla kurum içine eposta yoluyla bildirilir.

Bir şirket hayal edin. On yılda dört kez patronaj değişikliği yaşamış. Bir yılda üç kez genel müdür değiştirmiş. Üst yönetim birçok kez değişmiş ve böyle bir şirkette siz,  satışı yönetmeye çalışan orta düzey bir yöneticisiniz. Üstelik tüm bu değişimlere rağmen değişmeyen tek şey, yüksek hedef ve satış performansı beklentileri.

Gerçek değil gibi, değil mi?

Ama ben tam da bu ortamın içinde yaşamış bir yöneticiydim. Her patronun bir öncekinden daha da otokratik olduğu (kayıtsız şartsız kabul etme zorunluluğu olan yönetim tarzı) hatta her otokratın bir önceki yöneticiyi acımasızca eleştirdiği bir ortamda çalıştım. Ve bu süreçte yaşadığımızın;  aslında Derin Demokrasi denilen kavrama ne denli aykırı olduğunu geçenlerde katıldığım bir eğitimde öğrendim.

Güney Afrika’da yıllarca süren otokratik yönetimin ardından Mandela’nın liderliğiyle beraber demokrasiye geçiş sürecinde yaşanan zorlukları tahmin edebilirsiniz sanırım. Birbirlerine yıllarca bu kadar uzak yaşayan ve “ biz ve sizler” olarak ayrışan bu bireyler;  nasıl bir arada yaşamayı öğrenecekti? Farklı kültürleri yönetmek, ülkenin en büyük kamu şirketi olan Eskom’un da en büyük hedeflerinden biri olduğundan;  Psikolog Myrna Lewis ile çalışma kararı almışlar. Psikolog Arnold Mindell’in Derin Demokrasi kavramından yola çıkarak Güney Afrikalı Myrna Lewis’in geliştirdiği yöntemler sayesinde “sizler, bizler “sorununa çare bulunmuş. Derin demokrasi;  çoğunluk demokrasisi ile karar verecek olunsa bile azınlığın “Hayır” sesini duymanın gerekliliği üzerine kurulu bir felsefe aslında. Toplumun herhangi bir kesiminde değişime ya da yeni oluşuma karşı gerçekleşebilecek direncin nedenlerini anlamanızı da sağlayan harika metotlar içeriyor. Temel ilkesi,  “Hayır” ı yaymak ve bunun içindeki bilgeliği duyarak değişim ve çatışmayı yönetmek.

Dikte edilerek otokratik yaklaşımlarla alınan kararlar, kurum içinde Terör çizgisinin oluşmasına sebep oluyor. Direnç çizgisi olarak da tanımlanan bu süreçte bakın neler oluyor:

Şakalar ve İğneleyici Şakalar. Şaka, kişinin zihin çerçevesini ortaya koyan en zeki dışavurumlardan biridir. “Yine, yukarıda birileri oturmuş ne yapalım da bir karar verelim “ demiş cinsinden gülüşmelerle başlayabilir. Sıkça yaşanan genel müdür değişikliklerinden sonra artık yeni gelen yöneticimize içten içe acır hale gelmiş ve aramızda “Bu benim beşinci genel müdürüm ya senin kaçıncı ?”şeklinde espriler yapmaya başlamıştık.

Bu, önceleri masumane ve yaşanan traji-komik durumu gülme eylemiyle rahatlama ihtiyacı ile başladı. Ancak buna kulak asmayan yönetim ile beraber şiddeti de arttı. İçinde alaysı bir dalga geçme hatta, ilerleyen boyutlarında hedef, üstü kapalı küçümsemeler yani iğneleyici şakalar haline geldi.

Bahaneler. Yönetimde yaşanan sürekli değişim veya ard arda gelen otokratik ve radikal kararların ardından bir süre sonra insanlar, işlerini yapma motivasyonlarını doğal olarak kaybetmeye ve yapamadıkları işler için bahaneler üretmeye başladılar. Çünkü konuşulamayan ve ertelenen konular birikmişti. Düşüncelerin dile getirilmesi mümkün olmadığı gibi bunu dinleyen biri de yoktu zaten ortalıkta.

Dedikodu/Lobi Yapma. Dedikodu, her kurumda olan ve insan doğasının parçası olan bir eylem olmakla birlikte, kurumda şeffaf ve açık iletişim olmadığının da belirgin bir göstergesidir. Görüşlerimiz duyulmadığında veya ifade edilmesine izin verilmediğinde dedikodumuzun dozu artar. Bizde de öyle olmuştu. Herkes bir şeyler konuşuyor ama bu konuşmalar somut bir veriye dayanmıyordu. Büyük bir medya kuruluşunda çalışmamıza rağmen neler olduğunu rakip medyalardan ya da internet sitelerinden duyuyorduk. İşte tam da bu dönemde, güç odakları oluşur. Bizde de öyle olmuştu. Liderlik becerisi yüksek kişiler, direnişlerini etkileyici ve ikna edici şekilde ifade etmeye ve kendilerine fikir ortakları bulmaya başladı. Sonra ne mi oldu? Bölündük elbette. Bizler ve onlar diye.

İletişim Kopukluğu. Bir süre sonra insanlar birbirleriyle konuşmamaya başladılar. Sessizlik girdabı dediğimiz bir susma haline dönüştü durum.  Zira direniş,  sessizleşmişti. Kimse sizi uzun süre duymazsa, bir süre sonra susarsınız çünkü. İnsanlar, birbirlerine eposta atarak ya da başkaları üzerinden konuşmaya başladılar. Bu bir reddedişin sessiz çığlığı idi. Ama kimse duymadı. Her zaman açık olan yönetici kapıları kapandı ve herkes bir nevi ininde yaşamaya başladı.

Yavaşlatma ve Yıkıcılık. Sessizlik etkisiz hale gelmeye başlayınca çalışanlar işi yavaşlatmaya başladılar. Kasıtlı şekilde doktor raporu alanların ve/veya mazaret izni kullananların sayısı artmaya başladı. Kurum içinde ve dışında yapılan işbirliklerinde kasıtlı bir geciktirme operasyonu yürüyordu sanki. Aradığınız kişiler ya tatilde ya da meşguldüler size yardımcı olmak için. İçten içe bir sabote etme çabasıydı yaşanan aslında;  hem ilişkilere hem de kuruma zarar veren.

Boykot/Grev. Sendikalı olan basın çalışanları grev başlattı. Sayıları fazla olmasa da pekala gazete sayfalarında yerlerini buldular ve müşterilerimiz sormaya başladı. “Orada neler oluyor???” diye. Yönetimden gelen tehditler yüzünden greve katılanların sayıları gün geçtikçe azalsa da, grev devam etti. Önemli olanın, grev ya da boykota katılan kişi sayısı değil, yarattıkları etkinin gücü olduğunu yönetim görmedi, görmek istemedi. İnsanlar mutsuz ve hırçındı artık. Kurum içi görüş ayrılıkları kavgaya kolayca dönüşürken pire için yorgan yakılabiliyordu.

Savaş/Ayrılık. Tüm bu direnişlerin ardından şirketten ayrılmalar başladı. Üstelik gönlünü vermiş ve duygusal bağlılığı en yüksek, aynı zamanda şirkete değer katan çalışanlardı ayrılanlar. Zira sanıldığı gibi gemiyi önce fareler terk etmez. Gemiyi en son fareler terk eder. Çünkü onlar bir şekilde mecbur olduğu için kalan çalışanlardır. Ve maalesef bunların büyük bir kısmı da yüksek performans gösterenler falan da değildir. Zira onlar, dışarıda her zaman iş bulma şansı olan yetenekli çalışanlardır.

İşe iade davalarına cesaret edenler azdı önce. Ancak, örnek davalar oluştukça savaş açanların sayıları arttı.

Tüm bu anlattıklarım benim yaşadığım gerçek bir hikaye. Sıradışı bir örnek gibi gelebilir size. Ancak kurum içi iletişim danışmanlığı yapan biri olarak sizi temin ederim ki; terör çizgisine varmanız için bu denli radikal değişimler yaşamanıza pek de gerek yok. Otokrasi, kurum kültürünüz haline gelmişse ve demokrasinin, çoğunluğun sesi olduğuna kayıtsız şartsız inanıyor ve azınlığın bilgeliğine kulaklarınızı tıkıyorsanız, terör çizgisine her zaman yakınsınızdır demektir.

Demedi demeyin.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, etkin geribildirim verme ve alma, İk ve stratejik iç iletişim, kurumiçi iletişim ve geribildirim, Biz bir takımız, seni dinliyorum, iletişim ve ilişki yönetimi, yönetimde duygusal zeka, Kurumsal aidiyet yaratma

The post Şirketiniz Terör Eşiğinde mi? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İçinizden değil diyorsanız, takım olduğunu hisseden mutlu azınlıktan olduğunuzu söyleyebilirim. Zira çeyrek asırı bulan iş hayatım bana, takım olmanın aslında ne denli zor olduğunu öğretti. İşim gereği profesyonellerle yaptığım saha çalışmaları ve eğitim ortamlarında söz hakkı verdiğimde kişilerin dile getirdikleri söylemler de bu deneyimimi pekiştirdi.

Takım çalışmasının engellerinden biraz bahsetmek isterim.

Kurum kültürü ve liderlik anlayışı. Kurumunuzun yönetim ve insan kaynakları politikalarının takım çalışmasını destekleyen niteliklere sahip olması, işbirliğini ve paylaşımı ödüllendiren bir zihniyeti olması gerekiyor. Bu konuda iş hayatım boyunca yaşadığım en iyi deneyim; Sabah Gazetesi’nin 90’lı yıllarda gösterdiği yönetim anlayışıydı. Hedeflerin tutulmasıyla elde edilen prim, tüm ekibe belli oranlarda dağıtılırdı. Yani işe katkısı olan herkes ödüllendirilir ve başarının bir parçası olduğu hissettirilirdi. Departman asistanlarından, rezervasyon, pazarlamaya kadar herkes büyük resmin farkında ve hedefi yakalama heyecanını ve sorumluluğunu hissederdi.

Primin verilemediği dönemlerde bile hedef tutma kutlamaları hep beraber yapılır ve herkese emekleri için yöneticiler tarafından teşekkür edilirdi.

Ancak takım çalışması yönünde yaptığım danışmanlıklarda, bu felsefenin pek de olmadığını ve başarıların birlikte kutlanmasına önem verilmediğini görüyorum.

Bir başka engel de maalesef böl/yönet politikası. Akvaryuma köpek balığı at, diğer balıklar hızla yüzsün misali bir yönetim ve liderlik anlayışı da sıkça rastlanan kritik hatalardan. Performansı göreceli yüksek ancak yüksek hırslara sahip çalışanlar, işbirliği yapmadıkları ve takım çalışmasına sekte vurdukları hâlde itibar görebiliyorlar. Aslında insan odaklı bir şirketle, hedef odaklı bir şirketi birbirinden ayıran en önemli zihniyetlerden biri de bu. Hatta daha ileri boyutunda yöneticiler, kendi beğendikleri ekip arkadaşlarını tüm hatalarına rağmen kollayıp, kayıtsız şartsız ödüllendirirken, sempati duymadıkları kişilere adaletsiz davranabiliyorlar. Bununla da kalmayıp, bu kişilerin dedikodularını bile yapabiliyorlar. Nereden mi biliyorum? Çünkü çok başıma geldi.

Özellikle baskın ve zorlayıcı liderlik tarzına sahip yöneticiler, kendi otoriterlerini ve statükoyu kayıtsız şartsız kabul eden kişilerle çalışmayı tercih edebiliyorlar. Ve bu tarz yöneticilerin kendilerinden başka bir sesi duymaya tahammülleri olmadığından, etraflarına da kendilerini sürekli öven kişileri topluyorlar. Tabi bu durumda kimse “ kral çıplak” demediğinden, durumdan rahatsız olan çalışanlarla diğerleri arasında bizler, onlar ayırımı baş gösteriyor.

Gözden ırak, gönülden ırak olur derler ya, birbirinden uzak lokasyonlarda yıllarca çalışıp eğitimlerde tanışan birçok takıma da rastlıyorum. Hep telefonda konuşuyorduk, görüşmek bugüne kısmetmiş diyorlar birbirlerine. Takımları iş dışında sebeplerle de bir araya getirmek ve birbirleriyle sohbet etme ve birbirlerini yakından tanıma imkânı vermek lazım. Bu konuda en trend olan şeylerden biri de Hobi Kulüpleri. Başarılı bir girişim olduğu kesin. Ancak yeterli değil elbette.

Kurum içinde takım çalışması engellerinden biri de geribildirim kültürü olmayışı bence. Kurumiçi iletişim ve geribildirim eğitimine olan talepten bunu kolaylıkla anlayabiliyorum. İnsanların birbirlerine yaptıkları işle ilgili takip ve bilgilendirme amaçlı geribildirim vermediklerine çokça şahit oluyorsunuzdur. Herkesin kendi yaptığı işe gömülerek çalıştığı bir iş dünyasından bahsediyorum. İletişim eksikliği nedeniyle yaşanan departmanlar arası çatışmalar da, takım çalışmasına sekte vuran unsurlardandır. Sonra bu benim işim değil mantığıyla yaşanan gerginlikler vs…

Geribildirimin bir başka boyutu da; takımların yaptıkları projeler sonrası bir araya gelerek neyi iyi yaptık veya neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde toplantı ve/veya beyin fırtınası yapmamasıdır. Bu, maymunu atma alışkanlığının en önemli nedenlerinden biridir. Oysa bu tarz bir araya gelmeler, çalışanların büyük resmi görmesi ve kurumda suçluluk değil, sorumluluk kültürü yaratılmasında da büyük önem arz eder.

Ortak değer ve inanç sistemleri. İnsanları bir arada tutan ve ilişkilerin temelini oluşturan en önemli kavramlardan biridir değerler. Değerler, aslında inançlarımızın üst temsil biçimleridir de. Küçük yaşlarda büyüdüğümüz çevrede büyük ölçüde şekillenen inanç sistemlerimiz, aslında alışkanlıklarımızın ve seçimlerimizin de temelini oluşturur. Paylaşım değeri ve paylaşımın gerekli olduğuna dair bir inanca sahip kişilerden oluşan takımlar hem bilgiyi, hem de tecrübeyi kolaylıkla paylaşırlar.

Takımın birbirine güven duyması ve güven değerini ortak bir ilke olarak benimsemesi, verimli bir takım yaratmakta önemlidir. Güven eksikliği, bir topluluğun takım olmasındaki en büyük engellerden de biridir.

Yöneticilik hayatımda yeni kurduğum veya yönetmeye başladığım ekip arkadaşlarımla yaptığım ilk çalışma, ortak değerleri belirlemek olmuştur. Zira aslında bu takımın ilke ve prensiplerinin, birbirine davranışının da bilinçaltını oluşturur. Bu, bir nevi takım içinde psikolojik kontrat yaratmaktır. Yani geleceğe ait inanç ve vaatler bütünü.

Takım arkadaşlarınıza sorun. Sizinle ilgili neye inanıyor, neye inanmıyorlar?  Gelen bilgiler, işbirliğinde gelen itirazların da temelini oluşturur. Mesela detaycıdır, hatasız iş yapmak ister vb. bir bilgi geliyorsa bilin ki; onları fazla detaycı tarzınızla zaman zaman yormuşsunuz demektir. Ya da iğneli şakalar varsa, bunların içinde birtakım söylenmemiş cümleler saklıdır. Unutmayın ki güçlü takımlardaki kişilerin, güçlü öz farkındalıkları da vardır. Önemli olan bazı zafiyetlerinizin aleyhinizde delil olarak kullanılmayacağına emin olmanız yani, birbirinize olan güven duygunuzun sağlam olmasıdır.

Değerler konusunda yaptığımız bir atölye çalışmasında yirmi beş kişiden oluşan bir takımda birbirinden farklı on iki adet değer çıkmıştı. Bunu gördüğümde o takımın ortak değerlere sahip olmadığını ve aynı dili konuşmakta zorluk çekebileceklerini fark etmiştim. Nitekim bir yıl içerisinde takımdan birçok kişi de ayrıldı. İşin en acı yanı ise yöneticinin, takımdan çıkan değerleri beğenmedim demesi olmuştu. İşte tam da bu yüzden, her zaman söylediğim gibi değer, üstümüze zorla yapıştırılmaya çalışılan bir etiket olmaz. Zira değerler ve inançlar, bizim özümüz, yumuşak karnımızdır. Ve değerlerine dokunarak bir takımı yönetmezsiniz.

Yapılan araştırmalar ve envanterler, takım çalışmasına yatkınlığın bir kişilik faktörü olduğunu da gösteriyor. Kişinin grupta olma isteği düşük, bireysel karar alması yüksek,  baskın ve geribildirime kapalı bir yapısı varsa takımla işbirliğinde de zorlanabiliyor. Ve daha çok bireysel başarılara odaklanabiliyor.

Yetenek avcılığına soyunmuş bir işe alım politikası uygulayan firmalara da naçizane bir uyarım olacak. İyi bir takım kurabilmek önemli bir beceridir. İyi bir takım; büyük bir yapbozun birbirini tamamlayan parçaları gibidir. Kişilerin tek tek ne denli iyi oldukları değil, birbirleriyle ne denli sinerji yarattıkları önemlidir. Bu nedenle gerek işe alımda, gerekse takımlar oluştururken birbiriyle yarışacak değil, birbirinin eksiğini tamamlayacak kişileri seçin. Seçin ki bir elin nesi var, iki elin sesi var olsun.

Hayat da bir takım oyunu değil mi zaten?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Takım çalışması ve motivasyon, iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum, Biz bir takımız, Müşteri odaklı iletişim

The post Takım Olmak Neden Bu Kadar Zor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Yabancılaşma kavramıyla gazetecilik okurken üniversitede tanıştım. Rahmetli toplum bilim hocamız Prof. Ünsal Oskay anlatmıştı. Doksanlı yılların başıydı. Çocuklar kapitalist sistem her yerde insanları yabancılaşmaya itecek ve bundan yirmi yıl sonra insanlar toplumlarına, işyerlerine hatta ailelerine bile yabancılaşacaklar demişti. O dönem henüz iş hayatına girmemiş biri olarak bunu pek de anladığımı söyleyemem açıkçası. Ancak 2016 yılında sevgili hocamızın ne denli haklı olduğunu görüyor ve çok üzülüyorum.

Karl Marx’ın kapitalist düzeni eleştirdiği bu kavram, aslında bireyciliği ön plana çıkaran iş dünyasının da doğal bir sonucudur. Aynı zamanda doğadan kopan insan, zamanla kendine de yabancılaşmaya başlar. Para kazanmak ve tüketmek döngüsünde yaşayan ve buna bir nevi esir olmuş bir yaşam biçimini farkında olmadan tercih etmeye başlamıştır.

Bu işin felsefe kısmı. Peki yabancılaşma dediğimiz kavram bir kurumda nasıl oluşur?

Birbirini tanımayan çalışanlar. Siz bir plazada mı çalışıyorsunuz bilmiyorum ama ben çok uzun yıllar bir plazada çalıştım. Bundan on beş yıl öncesine kadar insanlar asansöre bindiklerinde birbirlerine gülümser ve merhaba, iyi günler, hoşçakalın gibi selamlaşma cümleleri kurarlardı. Artık akıllı telefonlara gömülmüş, MP3 çalarını kulağına takmış, birbirinin yüzüne bile bakmayan insanlar dolu plaza asansörleri. Özellikle birkaç bin çalışanı olan kurumlarda yıllardır birlikte çalıştığı departman arkadaşının ismini bile bilmiyor. Kurum içi iletişim ve geribildirim eğitimime şöyle başlıyorum. Tanışın ve bana arkadaşınızı anlatın. Bu denli basit bir uygulama bile insanların birbirleriyle tanışmasına vesile olur.

Çalışma arkadaşınıza hangi konuyu danışabilirsiniz? Onun değerleri neler sizce? Ya da ilkeleri? Bunu bilmek size ne sağlar diye sorarım. Şaşırırlar. Şimdi size soruyorum. Bilmek ne işinize yarar?

Hemen söyleyeyim. İlişki yönetimine ve işbirliğine, kendinizi yalnız hissetmemenize ama her şeyden önemlisi de; kendinizi bir aile gibi hissetmenize…

Bu tarz bir yabancılaşmada, selam verdiğiniz kişinin selamınızı almaması gibi bir çekince olsa da;  kendi deneyimimle bir güler yüz ve merhabanın birçok kapıyı açtığına şahit oldum.

Elbette birçok konuda olduğu gibi balık baştan kokar. Ekibine günaydın, nasılsın bile demeyen birçok yönetici tanıdım. Hatta, bunun ekibiyle ilişkilerindeki dengeyi bozacağı ya da otoritesini sarsacağı gibi komik inançlara bile sahip olabiliyor bazı yöneticiler. Oysa, insanlar kendilerine yakın buldukları  kişilerle iş yapmayı severler. Yanılıyor muyum?

Kurumlarda sosyalleşme ortamının bulunması işte tam da bu yüzden önemli. Ya da sosyal aktiviteler, yardımlaşma kampanyaları vb.

Böl yönet politikası. The Last Castle filmini seyrettiniz mi? Seyretmediyseniz şiddetle öneriyorum. Liderliğin korku ya da yetkiyle değil, nasıl doğal bir şekilde ve inançla, insanlara benlik duygusu kazandırarak yapılabileceğinin harika bir hikâyesi. Hapishaneye girmiş bir generalin içeriyi doğal bir şekilde örgütleyerek kazandığı zaferin hikâyesi. İnsanlarda birlik duygusu yaratmaz ve bireyciliği tetiklerseniz, her koyun kendi bacağından asılır düşüncesi lugatınıza yerleşmişse, hem siz ekibinize, hem de ekip size ve birbirine yabancılaşır. Evlatlarını birbirine çekiştiren yetersiz bir ebeveyn misali, bu yabancılaşmada çırpınıp durursunuz.

Hiyerarşi kültürü.  Yöneticinizden korkar mısınız? Astlar ve üstlerle yürüyen ve emir-komuta zincirinde ilerleyen, çoktan modası geçmiş bir yönetim anlayışı olduğuna inanırım hiyerarşi kültürünün. Peki bu kültürün kurum içi yabancılaşmaya sizce etkisi ne olabilir? İnisiyatif alamadığınız, özerklik kuramadığınız iş, sizin ancak yaşamınızı idame ettirecek para kaynağı haline gelir.  Bu tarz bir durumda da doğal olarak görev adamı olursunuz. Ve yaptığınız işe, ürettiğiniz ürün ya hizmete yabancılaşırsınız. Zira sizin bu üretimde bir payınız pek de yoktur ve siz ancak denileni yaparsınız.

Etik değerlerden yoksunluk.  Çalıştığınız kurumda insanların hakları yok sayılarak uygulanan bir insan kaynakları politikası ya da yönetim anlayışından bahsediyorum. Haksız rekabet, ben kazanayım sen kaybet tarzı yaklaşımların olduğu yerlerde de kişiler, kurumlarına kolayca yabancılaşırlar. Zira insanlardan kendi değerlerine aykırı davranmasını, çalışmasını ve üstelik bunun da üstüne toprak örtmesini istersiniz.

Bir kurum olarak ben, sen, o özneli cümleler içine sıkışmış bu girdaba girdiyseniz bir an önce oturup düşünün derim. Aksi halde kurumunuzun gelecekte yeri yok ve ancak günü kurtarırsınız. Ve atı alan Üsküdar’ı geçer!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Kurumsal aidiyet yaratma, lider yönetici, yönetimde duygusal zeka, sosyal zeka, iletişim ve ilişki yönetimi, kurumiçi iletişim ve geribildirim, etkin geribildirim verme ve alma, takım çalışması ve motivasyon, seni dinliyorum, oryantasyon programı dizayn etme

The post Kurum İçerisinde Yabancılaşma Nasıl Olur? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Kendinizi bazen takdir edilme ihtiyacı içerisinde bulduğunuz oluyor mu? Siz elinizden gelenin en iyisini yaptığınız ve harika işler çıkardığınız halde? İç referansı yüksek biri olarak, yani kendi iç tatminimi bir işi iyi yapmakta öncelik almama rağmen, zaman zaman bunun yeterli olmadığını görüyor ve hissediyorum. Zira her insan gibi benim de, başkaları tarafından da motive edilmeye ihtiyacım var. İşyerime bağlılığımı kaybetmemde takdir etme alışkanlığı olmayan ve sürekli hatalara odaklanan yöneticilerle çalışmış olmanın etkisini de göz ardı edemem. Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz? Oysa hiçbir maliyeti olmayan ve çalışan üzerinde son derece olumlu etki yaratan bu eylemi maalesef birçok yönetici ihmal ediyor. Sanırım buradaki en büyük etkenlerden biri çocukluk öğretilerimiz. Ben kırkbeş yaşındayım ve çocuğunu takdir etmenin onu şımartacağı anlayışıyla yetiştirilmiş biriyim. Hatta üniversiteyi kazandığımda rahmetli babam, çığlıklarım karşısında bir sakin ol, herhalde kazanacaksın demişti. Bu söylemin moralimi ne denli bozduğunu tahmin edersiniz. Oysa babam bunu beni motive etmek için söylemişti. Benzer şeyler iş hayatında da olmuyor mu? Harika işler çıkarıp heyecanla yöneticinizin yanına gidip, bu iş oldu dediğinizde sen zaten yaparsın dendiği…

Peki sizce takdir etmeye ne engel oluyor?

Benim saptadığım birkaç maddeden bahsetmek istiyorum.

• Takdir etmenin öneminin farkında olmama: Yöneticiniz takdir etmenin kişide yaratacağı etkinin farkında olmayabilir. Bizi takdir eden mi vardı mantığıyla kendi başına gelen yanlış örnekleri doğru kabul ediyordur. Bu durumda bunu talep edin. Danışmanlık yaptığım bir projede şirketin genel müdürüne aynen şunu söyledim. Yaptığımız işlerden memnun olduğunuzu düşünüyorum. Doğru mu? Evet. Peki, o halde beni neden hiç takdir etmiyorsunuz? Ama siz danışmansınız. Bu zaten böyle olmalı değil mi diye sordu. Elbette, ama sizce böyle olmadığı durumlar da olabilir değil mi? Elbette. O halde beni projeyle ilgili heyecanımı kaybetmemem için takdir eder misiniz? Hem şaşırdı, hem de hoşuna gitti. Ve ardından çok şık bir cümleyle takdir etti. Bazen kişiler, bunun öneminin ve karşısında yaratacağı olumlu etkinin farkında olmadıkları için sizi takdir etmezler. Takdiri, talep edin.
• Nasıl takdir edeceğini bilmeme: Kendimce Facebook’ta bir deney yaptım. Hayatımda kritik rol oynayan otuz beş arkadaşıma takdir ve teşekkür içeren mesaj metni yazdım. Bir süre sonra da kendi takdir ihtiyacımdan bahsederek onlardan beni takdir etmelerini istedim. Bilin bakalım sonuç ne oldu? Toplam altı kişi… Bu, arkadaşlarımın beni takdir etmediği anlamına gelmiyordu. Sadece nasıl ifade edeceklerini bilemediler. İfade etme güçlüğü bence genel bir gelişim alanı. Siz ne dersiniz?
• Kendini kıyaslama yanılgısı: Yetenek Yönetimi konusunda bu blogta yazılmış en muhalefet yazılardan biri olan Ya yetenek değilseniz yazıma atıfta bulunarak kişinin diğerini takdir etme konusundaki en büyük engelinin kendisini başkalarıyla kıyaslamak gibi bir yanılgıya düşmesi olduğunu düşünüyorum. Yarış tadında yaşanan bir iş hayatı içerisinde o benden daha iyiyse, ben kötüyüm demektir çarpık eşleşmesinin olması sizce de normal değil mi? Oysa yaşam bir yarış değil, bir maratondur. Ve bence hepimiz eşsiz becerilerle donanımlı şekilde dünyaya gelmişiz. Kıyaslama mantığı sizde anlamsız bir kıskançlık duygusu yaratır ve maalesef kendinizi de takdir etmeyeceğinizin sinyali olabilir. Kendinizdeki cevherleri rahatça keşfedip, onları yaşama geçirdiğinizde başkalarını takdir etmenin de ne denli kolay olacağını göreceksiniz. Sizi temin ederim. Başkalarının başarısı sizi daha az başarılı yapmaz. Size sadece daha iyisi için bir yol haritası verir. Tabi siz isterseniz…
• Hatalara odaklanma alışkanlığı ve anlamsız mükemmeliyetçilik: Birlikte bir iş çıkardıktan sonra yöneticiniz iyi yaptığınız şeyleri gözardı ederek hatalara mı odaklanıyor? Eveeet dediğinizi duyar gibi oluyorum. Bu, yöneticinizin güçlü yönleri görme becerisinin henüz gelişmediği anlamına geliyor olabilir. Mükemmeliyetçi kişilerin kendilerini de takdir etmekte çok zorlandıkları ve sürekli bir iç eleştirmenle yaşadıklarını söylemek mümkün. İçten içe sürekli kendi hatalarına da odaklanan kişilerin başkalarını takdir etmesini beklemek ne kadar mümkün olur sizce? İşte tam da bu yüzden önce onları takdir ederek başlamanızı öneririm. Israrla şunu sorun ona. Peki neyi iyi yaptık?

Takdir etmek bence bir dünya görüşü, kazanılır bir alışkanlık ve bir beceri… Mutluluğa ve mutlu etmeye açılan kolay bir kapı. Bu kapıyı açmak ve girmek elimizde. Büyük usta Da Vinci’nin dediği gibi kimse sadece bir mermer değil ve maharet içindeki meleği ortaya çıkarmakta…

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Etkin geribildirim verme ve alma, iletişim ve ilişki yönetimi, duygusal zeka, sosyal zeka

The post Takdir Etmek Bu Kadar Zor mu? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Harvard Business Review 

Başak Tecer 

Susmak, insanoğlunun çok sık gösterdiği bir davranış  sayılmaz bence. Genelde konuşmayı severiz. Ve susmayı sanki bir yenilgi ve sessiz bir kabulleniş gibi görürüz toplum olarak. Yanılıyor muyum? Susmaktan kastım;  çevremizde gerçekleşen olaylara karşı sessiz kalmayı tercih etmek ya da buna kendini mecbur hissetmek olduğu gibi aynı zamanda duyarsızlaşmak anlamına da gelebilir. Peki bir işveren ya da yönetici olarak ekibiniz susmaya ve aldığınız kararlara tepkisiz kalmaya başlamışsa, bu ne demektir? Ve bu neden gerçekleşir?

İşte bu yazımın konusu da tam olarak bu olacak.

“İşgören sessizliği” olarak insan kaynakları literatürüne geçen kavramın, ilk olarak 21. Yüzyılın başlarında gündeme geldiğini söyleyebiliriz. Alman siyaset bilimci Elisabeth Noelle- Neumanntarafından geliştirilen Suskunluk Sarmalı modelinde; insanların çoğunluğun fikrine katılmadıklarında kendilerine inanılmayacağını ya da kendi fikirlerinin önemsenmeyeceğini düşünüp isteksiz davrandıklarını söyler. Azınlık olma durumu, kişilerin kendi fikrini belirtme konusunda çekinceli davranmasına sebep olur görüşünü savunur. Toplum içinde farklı görüşlere sahip olarak ayrık otu misali görüş bildirmenin, bir cesaret gerektirdiği doğru olsa da, bunun bir kurum içinde mümkün olabilmesinde liderlik tarzının önemini de yadsıyamayız. Otokratik bir liderlik tarzıyla yönetilen şirketlerde alınan kararlar, tepeden aşağıya dikte edilir. Kimse bu kararların etkinliğini, etkisini tartışamaz, öneri getiremez. Lider karar vermiştir ve öyle yapılacaktır. Hatta kararları sorgulayanlar adeta mimlenir ve bazı güç otoriteleri tarafından da dışlanır. Daha ileri boyutunda cezalandırılır. Yıllar önce satış yöneticiliği yaptım dönemde, prim sistemiyle ilgili yeni uygulamanın satış ekibinin performansına ve motivasyonuna ne denli sekte vuracağını belirttiğimde, ben de aynı dışlanmaya maruz kalmıştım. Tepeden inme kararların arttığı ve adeta bir Gestapo Kampı mantığıyla yönetilmeye başladığımızda;  bu kararlara tepki veren çalışanların ya terfileri gecikti ya da bir nevi sürgün edilir misali yerleri değiştirildi. Görüşlerini dile getiremeyen çalışanlar bir süre sonra susmaya başladılar. Zira seslerini duyan yoktu. Herkes odalarına çekildi ve bir sessizlik girdabı başladı.

Sessizliğin bir başka nedeni de “ etliye, sütlüye karışmayan” çalışanlar olabilir. Konfor alanına çekilmiş ya da ölü bölgede olan ve adeta  “salla başını, al maaşını misali” işe gidip gelenlerden oluşan bir ekip;  yeni ya da karşıt fikir üretmeyi gereksiz buluyor olabilir.

Kişilik özelliklerinin de sesiz kalmakta etkili olduğunu söylemek mümkün. Bazı insanlar kendilerini bir nevi korumak amacıyla olaylara çok gerekmedikçe tepki vermemeyi ve sessiz kalarak kabul etmeyi tercih ederler. İtaatkar çalışanlar olarak görebileceğiniz bu tarz kişilerin, statükoya tahammülleri göreceli olarak yüksektir.

Çatışmaların sıkça yaşandığı ortamlarda da kişiler, korunmacı bir tavır takınarak çatışmadan kaçınmayı ve sessiz kalmayı bilinçli olarak tercih edebilirler. Fikir ayrılıklarının, hızla kişilerarası çatışmalara dönüştüğü bu kurumlarda, insanlar arası güven duygusunun kaybolduğunu gözlemleyebilirsiniz. Birlikte çalıştığı arkadaşlarına ya da yöneticilerine güven duymayan çalışanlar, bir süre sonra kendilerini korumak için susmaya başlarlar. Özellikle adam kayırma ya da arkadan konuşma ve tabiri caiz ise adam satma başlamışsa… İnsanlar susar, çünkü ağızlarından çıkan cümlenin çarpıtılarak aleyhlerine kullanılacağını düşünürler.

Sessizlik bazen, kitlelerin protestosu olabilir. Bu sükunet biçimi, yönetime karşı sessiz, ama derin bir tepkidir. Amacı, karşımızdakinin fikirlerini kabul etmediğimizi belli etmek olsa da; iletişim açısından adeta bir yok saymadır.

Bir yönetici ya da patron iseniz, kurumunuzdaki sessizliğin sebeplerini biliyor olmanız, verimsizliğe ve performans düşmesine sebep olan nedenleri,  diğerlerinden ayırt edebilmeniz önemlidir. Zira bunu yok saymanız;  size hem zaman, hem de para kaybettirir. Ayrıca unutmayınız ki; kurumunuza en çok değer katanlar, duygusal bağlılığı yüksek, görüş ve önerilerini dile getirerek sizi ileriye taşıyan çalışanlarınızdır. Aksi halde “Körler, sağırlar, birbirini ağırlar!”

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, etkin geribildirim verme ve alma, İk ve stratejik iç iletişim, kurumiçi iletişim ve geribildirim, Biz bir takımız, seni dinliyorum, iletişim ve ilişki yönetimi, yönetimde duygusal zeka, Kurumsal aidiyet yaratma

The post İnsanlar neden susar? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.