Medyada 20 yıla yakın reklam satış ve pazarlama alanlarında çalıştım. “Ne işle meşgulsün?” diye sorduklarında “özünde satışçıyım” derdim. Karşımdaki kişinin yüzü hafifçe asılır, gizliden gizliye bir küçümseme ifadesi suratına yayılır ve ardından şunu söylerdi: “Ay ben asla satışçı olamam.” Neden? “Benim ağzım hiç iyi laf yapmaz!” Sanırım bu cümle satış mesleğine karşı önyargıyı da net bir şekilde açıklıyor. Peki neden bu önyargı? Veya satışçı olmak gerçekten birisini bir ürün ya da hizmet almak için zorlamak mı demektir? İkna aslında nedir, ne değildir? İkna bir süreç, satış ise bir sonuçtur. Süreci etkin bir şekilde yönetemeyenlerin bir kişiyi gerçek anlamda ikna etmeleri de mümkün olmuyor. İkna, başkalarında düşünce ve davranış değişikliği yaratma süreci olduğundan yüksek ölçüde iletişim, duygusal ve sosyal zeka becerileri gerektirir. Ve ikna bir manipülasyon ya da dil cambazlığı da değildir.

Sizlere iknada sık rastlanan 10 kritik hatadan bahsetmek istiyorum.

Abartılı özgüven. “Ben çok iyi iknacıyım” diyerek karşınızdaki kişiyi manipüle etmeye çalışmanın veya yıldırıcı bir ısrarla, “evet” yanıtı alıncaya kadar kişinin üstüne gitmenin iknayla bir ilgisi yoktur. İkna konusunda başarılı kişilerin kendileriyle ilgili farkındalıkları yüksektir. Güçlü ve zayıf yönlerinizin bilincinde olun ve onları geliştirmek için plan yapın.

Güven vermemek. Sağlıklı ilişkiler güven temelinde gelişir. Temeli sağlam olmayan bir bina nasıl kolayca yıkılırsa sizin de ikna edeceğiniz kişiyle ilişkinizin temelinde güven yoksa uzun vadede kaybedersiniz. Güven sağlamak ancak söylediğinizle yaptığınızın bir olması, verdiğiniz sözleri tutmanız, açık ve şeffaf bir iletişim tarzınızın olmasıyla mümkün olur. “Ben kazanayım sen kaybet” mantığındaki yaklaşımlar, gizli ajandalar, ilişkilerinizi kaybetmenize neden olur. Uzmanlığınız kadar ortaya koyduğunuz iş sonuçlarıyla da yetkinliğinizi ortaya koyabilmelisiniz. Unutmayın ki, ayinesi iştir kişinin lafa bakılmaz.

Çok konuşmak ve yeterince dinlememek. İkna, sanılanın aksine çok konuşma değil, iyi dinleme sanatıdır. Etkin dinlemek, iletişimin en temel becerilerinden biridir. Ancak zihninizi susturup, kalbinizle dinlediğinizde karşınızdaki kişiyi anlayabilirsiniz. Dinleme aynı zamanda beden dilinden sözsüz sinyalleri yakalama ve kurduğunuz cümlelerin yarattığı etkiyi gözlemleme konusunda zaman ayırmayı da gerektirir. Sık yapılan hatalardan biri sazı eline alıp çalmaktır.

İtirazları kişiselleştirmek. İtiraz, tatmin edilmemiş duygulardır. İtirazları kişiliğinize, ürün ya da hizmetlerinize bir saldırı olarak almak yerine güçlü sorularla altında yatan inancı keşfetmeyi deneyin. “Neden bizimle çalışmak istemiyorsunuz?” yerine “Bizimle çalışmanızı ne etkiler?” diye sorun. Veya rakibinizle çalışan bir müşterinize onlarla çalışmalarını etkileyen faktörleri sorun. Unutmayın ki kişi sizi değil fikrinizi ya da sunduğunuz şeyi reddediyor. Reddedilmenin motivasyonunuzu düşürmesine izin vermeyin, tam tersi bunu kendinizi ya da fikrinizi geliştirmek için bir fırsat olarak görün.

Akıl okumak. Etkin dinleme beceriniz yeterli seviyede olmadığında karşınızdaki kişiyi cevap vermek için dinlediğinizden aklınız kendi yanıtlarınızla meşgul olacaktır. Bu da hem itirazları anlamanıza hem de karşı tarafın aklındaki soruları yok saymanıza neden olur. İç sesinizi susturun. Ve karşınızdakinin cümlesini onun yerine tamamlamaya ya da erken yorum yapmaya kalkmayın. Bu sizi geri dönülmez yollara sokabilir.

Hazırlıksız olmak. İkna etmek istediğiniz kişi veya kişileri yeterince tanımamak veya ikna edeceğiniz konuda yeterince bilgi sahibi olmamak da yapılan kritik hatalardan biridir. Herkesi her konuda aynı şekilde ikna edemeyeceğinizin farkında olun. Ne konuda hizmet veriyorsanız ya da ikna edeceksiniz o konuya hakim olduğunuzu belli edin. Onların karşısına çıkmadan önce prova yapın, olası soruları ve yanıtlarınızı düşünün.

Çok fazla ya da yetersiz enformasyon vermek. Enformasyonu herkes farklı şekilde alır ve beyninde işler. Kimileri tümden gelimci bir yaklaşımla genelden detaya, kimileri ise detaydan genele bir şekilde bilgilendirilme ihtiyacı duyar. İknada hangi enformasyonu ne miktarda vereceğinizi bilmek kritiktir. Bunu anlamanın en iyi yolu ise kişiye bu konuda ne bilmek istersiniz diye sormak ve kritik konuları maddelemektir.

Empati kuramamak. Kişinin kendisini başkalarının yerine koyabilmesi anlamına gelen empati, iknanın olmazsa olmazlarındandır. Empati, sanılanın aksine karşı tarafa hak vermek ya da onun gibi düşünmek veya hissetmek değildir. Empati, karşınızdakinin ihtiyaç ve duygularına odaklanabilme becerisidir ki; ciddi ölçüde duygusal zeka da gerektirir. Empati kuramayan kişiler etkin bir iknacı olamadıkları gibi iletişim ve ilişki yönetiminde de yeterli performansı gösteremezler. İtirazları kişiselleştirmemin altında yatan en önemli nedenlerden biri de kişinin fazlasıyla kendi duygularına odaklanması ve karşı tarafın ihtiyaçlarını yok saymasıdır.

İkna yıldırıcı bir ısrar değildir. Hayır yanıtını kabul etmiyorum mantığıyla karşı tarafı yıldıracak ölçüde ısrar ederek fikrinizi kabul ettirdiğinizi sanmak en büyük yanılgılardan biridir. Yıldırıcı ısrarlar karşınızdaki kişiyi ikna etmemiş, kişi sadece sizden kurtulmaya çalışmak için evet demiştir. Ve bir dahaki sefere aynı kapıyı tekrar çaldığınızda muhtemelen açılmayacaktır. Gerçek iknanın sizin için ancak referans verildiğinde gerçekleştiğini unutmayın.

Umutsuz olmak. İkna etmek istediğiniz konuda önce sizin ikna olmanız gerekir. İnsanlar samimiyet gibi korkuyu da fark ederler. Konu ya da fikriniz ne olursa olsun siz emin olmadığınızda bu, beden dilinize, ses tonu ve vurgulamalarınıza yansır ve karşı tarafa verdiğiniz mesajda tutarsızlık yaratırsınız. İkna edemeyeceğinizi düşünerek vazgeçtiğinizde veya umutsuzluğa kapıldığınızda enerjiniz düşer. Umutsuzluk, iknanın en büyük düşmanıdır.

İknanın önündeki engelleri kaldırmanın en iyi yolu önce bu konuda yaptığımız hataların farkına varmaktır.

Ve ikna, doğuştan bir yetenek değil, kazanılabilen bir beceridir.

The post Birini İkna Edememenin 10 Nedeni first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

2- Kendini tanıma: İkna bir miktar ego da gerektirir. Benliğimizin yansıma durumu olan ego; iknada kendi güçlü yönlerimiz, değer ve ilkelerimizi net bir şekilde tanımlamamız ve gelişim alanlarımızın da farkında olmamız anlamına gelir. Benliğinin farkında olan kişi, hem kendi benliğine hem de başkalarının benliğine de saygı duymayı öğrenir.

3- Güven sağlama: Güvenmediğimiz biri bizi ikna değil, ancak manipüle edebilir. Gerçek ikna, güven zemini üzerinde gerçekleşir. İkna becerisi yüksek kişi; bütünlüğü, iyi niyeti, konu hakkındaki uzmanlığı ve ortaya koyduğu iş sonuçlarıyla bizde gerçek anlamda bir güven sağlar.

4- Olumsuzluklara karşı hoşgörü ve azim: Bazen birini ya da birilerini ikna etmemiz yıllar sürebilir. Bu süreçte karşımıza engeller, sorunlar çıkabilir. İkna konusunda başarılı kişilerin en önemli niteliklerinden biri de; olumsuz durum ve zorlu insan ve koşullara karşı bir tür esneklik geliştirmeleri, duygusal bir denge yakalayabilmeleri ve başarma konusunda azimli olmalarıdır.

5- Mesajı etkin verebilme: İkna becerisi yüksek kişiler mesajı en kısa, net ve yalın haliyle verebilir ve enformasyonu kolayca hikayeleştirebilirler. Fazla ve detay bilgiyle alıcıyı yormazlar. Zira bir konu hakkında ne kadar bildiğiniz değil, karşınızdakinin onunla ne yapacağı onu ilgilendirir.

6- İletişimi çözmek: Her gelen mesaj aslında çözülmesi gereken bir şifre gibidir. Dünyayı algılarken her birimiz olay ve kavramları beynimize farklı şekilde anlamlandırarak kaydedederiz. Bu nedenle de benim için “buna değer” kavramıyla sizinki farklı şekilde filtrelenir. İknada ilk adım: güçlü sorularla karşı taraftan gelen mesajları deşifre etmektir ve bu iletişimde  önemli bir beceri ve alışkanlıktır. “İçime sinmedi” diyen birine şunu sorun: Sinmedi derken?

7- Esneklik ve çözüm odaklılık:  İnsanlar kolayca anlaştıkları ve sorunlara çözüm odaklı yaklaştıkları kişilerle birlikte olmak ve yaşamak isterler. Bu yaklaşım birisini ikna etmekte de önemlidir. Karşımızdaki  kişiyi sorunlar karşısında rahatlatmayı, ona seçenekler sunmayı becerebiliyorsak onları daha kolay ikna etmemiz mümkün olur.

8- Kuvvetli ilk izlenim bırakma: İnsanlar tanışmalarının ilk 7 saniyesinde karşılarındaki kişiyi sevip sevmediklerine karar veriyorlar. Giyim tarzımız, duruşumuz, yüzümüzdeki gerçek ve içten bir gülümseme, sesimizin tonu ve vurgulamamızla ilk intibamız, verdiğimiz mesajı güçlendirmeli ve ikna etmeye çalıştığımız konudaki tutku ve heyecanımızı yansıtmalıdır.

9- Sosyal zeka: İkna mühendisleri farklı ortamlarda nasıl davranacaklarını, nasıl ilişki kuracaklarını ve kendilerini nasıl ifade edebileceklerini iyi bilirler. Ortamdaki duyguları koklayabilir, kendi duygularını da kolayca yönetebilirler. Nabza göre şerbet verebilmek sanılanın aksine -mış gibi yapmak gibi bir sahtelik içermez. Tam tersi karşı tarafa ve farklılığa duyulan bir saygının göstergesidir. İkna Mühendisleri dürüstlükle patavatsızlığı karıştırmaz, akıllarına geleni söylemeyi marifet saymazlar. Sözleri ve davranışlarıyla bulundukları ortamda yarattıkları etkinin bilincindedirler.

Kaynak: İkna Mühendisliği

Yazar: Başak Tecer

The post İkna Mühendislerinin 9 özelliği first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Burada olduğum için çok mutluyum. Bugün size gerçekten çok özel bir şey göstereceğim. iMac ve Power Hook ürün grupları arasında bu yıl toplamda üç milyonun üzerinde cihaz sattık. Size müthiş bir şey göstermek üzereyim. Dünyada henüz hiç kimsenin görmediği bir şey. Ben ve Johny küçük bir ekiple birlikte gizli bir proje üzerinde çalışıyorduk. Bu ülkede zaman zaman bu tip şeyler yapmakla tanınırım. Size tanıtmak istediğim cihaz, tüm endüstride bir devrim yaratacak. Bu bir müzik çalma cihazı. Pekala, ona birazdan geleceğiz. Çünkü temsil ettiği şey, ne olduğu kadar önemli. Aslında kalp için yaratılmış bir cihazdan bahsediyorum. Birinin kalbine dokunabildiğinizde sınırları aşarsınız. Söylememin sakıncası yoksa, bu ürün fazlasıyla havalı. O bir müzik çalar. O, cebinizde taşıdığınız bin şarkı. Sizi tanıştırayım. Bu bir iPod.”

Seyrettiğinizde daha da etkileneceğinizi garanti ederim. Bu sunumun bir de sadece ürünün teknik özelliklerini, pazarlama ve satış hedeflerini ortaya koyan bir biçimde yapıldığını hayal edin. Çalışanlar ne denli ikna olurlardı sizce?

Liderlikte ikna, vizyonu verebilmekte gizlidir. Yani neden yaptığınızı ve yapılmasını istediğinizi çalışanlarınıza yansıtabilmeniz gerekir. Ve Simon Sinek’in dediği gibi insanlar nedeni satın alırlar, neyi değil.

Jobs, bu konuşmasında bir lider olarak iknanın en önemli taktiklerini kullanıyor:

• Kendini özel hissettirme:İnsanlar çalıştıkları kurumlarda, çıkardıkları işlerle özgün ve özel olduklarını hissetmek isterler. Jobs’un dediği gibi: “Bugün size gerçekten çok özel bir şey göstereceğim. Dünyada henüz hiç kimsenin görmediği bir şey.” Bu cümleyi deşifre ettiğimizde çalışan aslında şunu duyuyor: “Benim firmamda üretilenler özel ve sıra dışıdır. Ve bu özel şeyleri üreten firmada çalışan ben, bu üretimin ve resmin bir parçasıyım.”
• Vizyonu benimsetme:Vizyon, lider tarafından içselleştirilmediği ya da yaratılmadığı sürece tabelalarda kalan bir cümlenin ötesine geçmez. Alanlarında lider kurumları, diğerlerinden ayıran da budur. Jobs’un, “Size tanıtmak istediğim cihaz, tüm endüstride bir devrim yaratacak,” cümlesinde olduğu gibi vizyon, hem bir ileri görüş hem de vaattir. Liderin çalışanlarına ve müşterilerine verdiği bir sözdür.
• Heyecan yaratma:İknanın en önemli tetikleyicilerinden biri motivasyon, diğeri de heyecan yaratmadır. Liderinizin yeni ürün lansmanında şu cümleyi kurduğunu düşünün: “Söylememin sakıncası yoksa bu ürün fazlasıyla havalı.” Merak uyandırıyor ve heyecan yaratıyor.
• Değerleri yansıtma:“Çünkü temsil ettiği şey, ne olduğu kadar önemli. Aslında kalp için yaratılmış bir cihazdan bahsediyorum. Birinin kalbine dokunabildiğinizde sınırları aşarsınız.” Basit bir müzik çaları bu şekilde tanımlayan lider aslında şu mesajı vermek istiyor: Biz, insanların kalbine dokunuyoruz.

Değerler, insanların ve kurumların yaşam çizgileridir. Onları anlar ve hissederiz. Değer sahibi olmayan kurumlar dolambaçlı yollar içinde kaybolur.

• Farkındalık:Bir lider, şirketi, ürünleri, verdiği hizmet, içinde bulunduğu sektör, rakipleri ve etrafında dönen dünya hakkında bilgi sahibi olmalı. Liderlik, kurum içinde en bilgili ve otorite sahibi birey olmayı gerektirir. En basit şekliyle, sahip olduğu deneyim ve birikimleri çalışanlarına aktarmalı.

“Johny, ben ve küçük bir ekip gizli bir proje üzerinde çok gizli bir çalışma yürütüyorduk. Bu ülkede zaman zaman bu tip şeyler yapmakla tanınırım” cümleleriyle özetlenen bir bakış açısı bu. Lider, varlığını hissettirir ama “biz” demeyi de bilir.

Güçlü liderler ikna etmeyi bilir. Güçlü liderlerin çalışanlarında yaratmaları gereken bir kültür var. Bu kültürü yaratmak için unutulmaması gerekenleri şöyle sıralayabiliriz:

• Çalışanların, müşterilerin kendilerini özel hissetmelerini sağlamak
• Ortak vizyonu görmelerine yardımcı olmak
• Heyecanlandırmak
• Ortak değerler yaratmak
• Mevcut ve gelecek durumla ilgili farkındalıklarını artırmak
• Takım içerinde bir birey de olabilmelerini sağlamak

Şimdi soruyorum. İkna yeteneği sizce bir lider için gerekli mi, değil mi?

Önerilen Eğitimler: İkna mühendisliği, lider yönetici, satış ve performans koçluğu

The post İkna ve Liderlik first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bilgisayarımıza her gün onlarca dosya gelir. Bu durumda bilgisayarımız mevcut programları kullanarak bu dosyayı açabiliyorsa açar. Açamazsa bize 2 tane seçenek sunar.

1-      Mevcut programlardan hangisiyle açmamı istersiniz?

2-      Bu program mevcut değil, uygun program için internette gezinin.

Bana göre koçluk, işte tam da  bu internette gezinme yolculuğudur. Koçluk verenle danışman arasındaki ilişki de bu gezinti sırasında yaşanlardan oluşur.

Bilgisayara aynı soruyu birçok kez sorduğumuzda ne olur?

Ekran donar ve bilgisayar kilitlenir değil mi?

Depresyon denilen kavram da bence çoğunlukla bu durumda gerçekleşir.

Zira Einstein’ın dediği gibi;

” Aynı şeyleri yapıp, farklı sonuçlar beklemek, bir nevi deliliktir”

Koçluk almak, işte bu dönemlerimizde ihtiyacımız olan ve zaten ana belleğimize (hardware)  var olan cevapları bulmamıza ve masaüstüne çekmemize yardımcı olur.

Peki bir koç ne yapar?

Bence bir koç, iyi bir bilgisayar programcısıdır. Sadece programın ne şekilde yazılmasını istediğini danışanın kendisi belirler.

Danışan, “ Özgüveninin gelişmesini” istiyorsa koç, sadece beyin denilen o harika bilgisayardan doğru verinin çekilip, masaüstüne getirilmesi  konusunda danışana yardımcı olur.

Geri kalan her şey zaten danışanın elindedir.

Yazılımlarımız

İyi bir koç, danışanın yazılımlarının da farkına varmasını sağlar. (Tecrübeler, korkular, beklentiler)

Bu yazılımların, hayatımızda kilitlenmelere ne şekilde sebep olduğunu da anlamamızı sağlar.

İnsan beyni çok büyük hasarlar yaşamadığı sürece her gün ve sürekli yenilenir.

Bu yenilenmeyi ve gelişmeyi sağlamak bizim elimizdedir elbette. Koçluk almak bana göre, bu süreci hızlandırmamızı sağlar.

Beynimizin kullanma kılavuzunu okumayı öğretir bence iyi bir koç.

Peki bir koç ne üzerinde çalışır?

• Hayatımızda verdiğimiz kararların sistematiği ve stratejisi
• Başarılı olduğumuz alanlardaki stratejilere diğer alanlara ne şekilde aktaracağımız
• Hayatımızın temel taşları olan inanç ve değerlerimiz
• Zaman algımız ve yönetimimiz
• Motivasyon kaynaklarımız
• Gerçek potansiyelimiz ve yaratıcılığımız
• Hedeflerimiz, plan yapmamız ve ölçümlememiz
• Hedeflere ulaştığımıza dair kanıtlarımız

Koçluk, geleceğe odaklanır ve ilaçlarla beyni uyuşturmaz. Kalıcı çözümler sunar.

Koçluk, 21.yüzyılın en büyük keşiflerinden biridir.

Koçluk, balık tutmayı öğretir. Deniz ne kadar fırtınalı olursa olsun…

Yazar: Başak Tecer

Önerilen Eğitimler: Satış ve performans koçluğu

The post Koçluk aslında nedir? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bu başlığı atarken kırk kere düşünmedim desem yalan olur. Zira ‘’bana hikaye anlatma deriz” ya anlatana inanmadığımız durumlarda. Ancak bu yazıdaki niyetim tam tersi. Size liderlikte hikâye anlatmanın gücünden bahsedeceğim.

İngilizcede Story Telling olarak geçen konu, bir süredir ciddi olarak ilgimi çekiyordu ve bu konuda bir gün bir müşterimden masal anlatıcısı Judith Malika Liberman’ın TEDX İstanbul’da yaptığı bir konuşmanın videosunun linki geldi. Adı Kahramanın’ın Yolcuğu . Kendimi pek de harika hissetmediğim bir sabah, kendime gelmemi sağlayan harika hikâye anlattı o tatlı Fransız aksanlı Türkçesiyle. Yaklaşık 18 dakika süren bu konuşması beni aldı, bambaşka yerlere götürdü. Bana göre “hayata bakmayı bırak, onu hisset” diyordu. Siz ne çıkarırsınız bu hikâyeden bilemem. Hikâyeleri özel kılan da bu zaten.

Hayal gücünüzü harekete geçiren bir hikâyeyi en son ne zaman dinlediniz ya da anlattınız?

En son ne zaman liderinizden gerçek bir hikâye duydunuz kendisiyle ilgili? Hani rakamlarla değil de yaşadıklarıyla sizi ikna eden, düşündüren ve aklınıza kazınan. Başarı öyküsü falan olması da gerekmez üstelik. Kalbe dokunan, hayal ettiren ve düşündüren bir hikâyeden bahsediyorum. Yahut siz en son ne zaman anlattınız ekibinize? “Nasıl konuşalım ki dinlesinler” ’in de en büyük yanıtlarından biridir bu. Mesele konuşmak değil, anlatacak hikâyeniz ve bu hikâyeyi yaşatan bir liderlik tarzınız olmasıdır. Bu sene Peryön Kongre’de konuşacak olan Judith’e sordum liderlikle hikâye anlatıcılığı nerede kesişir diye. Judith bakın bana ne dedi:

“Lider, harekete geçiren bir vizyon paylaşır, deneyimleri aktarır, hatırlanacak imgeler iletir. İtaat etme çağı bitti, yeni nesil, anlamadan emir ve kural takip etmek istemez, onun yerine her şeyin sebebini anlamak ister, inisiyatif almak ister. Ama bu tabii ki deneyim ister. Geçmişte yaşanılan başarılar, yapılan hatalar, denenmiş yollar ve yasanmış krizleri anlatarak; bir ekip lideri bu önemli bilgileri yeni nesile samimi, inanılır, hatırlanır bir şekilde aktarır. Hikâye anlatarak; bir lider ekibine otorite ile değil, ilhamla yön verir.”

Hikâye anlatıcılığının sahnede harika becerilere sahip olmanızla falan da ilgisi yoktur aslında. Zira hikâyeniz gerçekse ve sizin için önemli mesajlar içeriyorsa, bedeniniz doğal olarak izleyiciye bu duyguları verir, bana güvenin. Mesele kalplerle iletişim kurmakta ve bir lider olarak güvenilirliğinizi tutkularınızla nasıl harmanladığınızda gizlidir. ‘’Şimdiki aklımla’’ diyebilen liderler, kendi başarısızlık hikâyelerini anlatmaktan çekinmezler. Kendilerini sorgulamayı becerebilen liderlere insanlar daha çok güvenirler çünkü.

Cem Boyner ve Sakıp Sabancı yaşadıklarını hikâyelere dönüştürebilen ve bu hikâyelerle etraflarındakileri etkileyebilen liderlere örnekler bence.

Başarılı hikâye anlatıcıları, hayata dokunabilen insanlardır

Hikâye anlatmak hayatın içinde olmayı, insanlara ve olaylara merak duymayı gerektirir; tasvir becerinizin gelişmesi de tüm sesleri, kokuları ve anları görmek için zaman ayırmayı. Başarılı hikâye anlatıcıları hayatın her karesine odaklanmayı başaranlardan çıkar bence. Yaşama dokunmak emek ister; bir lider için de çalışanlara dokunmayı. Üst düzey yönetici olduğunuz için arabanızı VIP bölümüne park edip, çalışanlarınızdan ayrı bir asansör kullanıp, yemeğinizi odanıza getirtiyor ya da sadece üst düzey yönetimle yemek yiyorsanız hikâyeniz falan olmaz. Çalışanlarınız sizinle karşılaştıklarında içlerini delice bir korku kaplıyorsa da.

Hikâye anlatıcılığı bir lider için “ ben de sizden biriyim ve sizin geçtiğiniz yollardan geçtim” deme konusundaki en büyük fırsatlardan biridir. Fakat aynı zamanda bir lider olarak güvenirliliğiniz yoksa, sizi kolayca kurumun diline de düşürebilir. Şirket içerisinde çalışanlarınızı hırpaladığınız bir sistem kurup sonra nasıl başardım hikâyenizi TV’de anlatmaya da kalkmayın sakın. Medyadan gelen deneyimli biri olarak “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” durumuna düşerseniz ki; bu konuda birçok patron tanıyorum. İnsan beyni sahtelikle içtenliği ayırt edebilecek kadar zeki ve donanımlı yaratılmıştır.İşte tam da bu nedenle bana hikâye anlatma dedirtecek one man show’larla (tek kişilik gösteri) hikâye anlatıcılığı arasında büyük fark vardır; çünkü hikâyesi olan liderler:

• Dürüst, samimi ve içten kişilerdir.
• Damdan konar gibi bir yere gelmemişlerdir ve tırnaklarında ‘’toprak’’ vardır.
• İşlerini akıl alıcı bir tutkuyla ve sevgiyle yapar ve bunu da etraflarına yansıtırlar.
• İyi koku alacak kadar yaşamın içinde, iyi bir gözlemci olacak kadar da dışındadırlar.
• ‘’Yapamadım’’, ‘’başaramadım’’ demeyi bilirler.
• Şimdiki aklım olsaydı ile başlayan cümleleri düşünür, hayata geçirirler yeni yeni hikâyeler yaratırken.
• Meselenin birilerine örnek olmak olmadığını bilir, örnek alınacak deneyimleri önemserler.

Unutmayalım ki; ancak hikâyesi olan liderlerin hikâyeleri dilden dile dolaşır, hissedilir, anlatılır.

Aynı bir efsane gibi.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İkna ve liderlik, ikna mühendisliği, Etkin geribildirim verme ve alma, yönetimde duygusal zeka

The post Hikâye Anlatan Liderler first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Lobby” kelimesi İngilizcede; “hol, koridor ve kulis” anlamına gelir. Amerika’da eskiden Temsilciler Meclisi ve Senato üyeleri kongre koridorlarında dolaşır ve buralarda “lobi” adı verilen bir grup meydana getirirlermiş. Buradaki amaç hükümetler tarafından verilen kararları etkilemekmiş. Peki, bu hükümet; bir kurum, bir şirket olduğunda “lobi” ne anlama geliyor? Yönetimin politikalarını eleştiren veya destekleyen çalışanların bir araya gelerek yaptıkları kulis çalışmaları anlamına geliyor. Kurum içi lobi faaliyetlerini, insanın olduğu her yerde gerçekleştirmek mümkün. Önemli olan bu lobinin pozitif ya da negatif mi olduğunu ve şirketinize fayda mı yoksa zarar mı getirdiğini bilmek.

Dengenin Bozulması
Şirket içindeki kulis, başına bir lider bulamadığında stratejik olmayan bir dedikodu ortamı; bulduğundaysa, tarafları olan bir güç odağı haline geliyor. Çalışanlar, yaşadıkları fikir ayrılıklarına göre gruplaşmaya başlıyorlar. Sonrası sessizce başlayan bir çatışma ve soğuk savaş. Hatta kimi durumlarda sıcak bir iç çatışmaya bile dönüşebiliyor.

Bu çatışma ya üst yönetimin diktasıyla bir takım insanların işlerini kaybetmelerine ya da işverenin yönetici ya da yetenek kaybetmesine sebep oluyor. Bunun temel sebeplerini kabaca şöyle sayabiliriz:

Gizli gündemler. Bu büyük ölçüde niyetler ve kararlarla ilgilidir. Kurum içinde performans değerlendirmesi sağlıklı bir şekilde yapılmıyorsa, alınan kararlar etkin ve doğru bir iletişimle kurum içinde açıklanmıyorsa, değişim esnasında güç grupları adaletsiz bir şekilde fırsatlar yakalıyorsa ortada “gizli bir gündem var” demektir.

Tutarsızlık. Söylenen ile uygulanan arasında uçurumlar varsa, sonuçları etraflıca düşünmeden adımlar hızla atılıp vazgeçiliyorsa insanlar “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” demeye başlar.

Haksız rekabet. İşe insan değil, insana iş bulunuyor; ne yaptığınız değil, kime yakın olduğunuz prim yapıyor; başarı değil dalkavukluk ödüllendiriliyorsa, rekabet artık haksız bir hale gelmiştir.

Beceriksiz yöneticiler. Çalışanlar, yöneticilerini beğenmiyor ve yetersiz buluyorlarsa, koyununun olmadığı yerde, keçi Abdurrahman Çelebi misali bir terfi sistemi varsa, unvanlar havada uçuşuyorsa; ne otorite kalır, ne de hürmet…

Nasıl Başlar?
Sessizlik girdabıyla başlar. Yani insanlar önce susarlar. Şirket içinde yaptığınız toplantı ve organizasyonlara katılım düşer. Yöneticiyseniz; ekibiniz işler konusunda yorum yapmayı ve itiraz etmeyi bırakırlar. İşler yapılır ama artık “taş üstüne taş koyulmaz”. Reaktifler; yani gözlemi tercih edenler, bu sessizliğe devam ederken, proaktifler konuşmaya başlarlar. Ve bu proaktiflerin liderlik becerisiyle doğru orantılı olarak da güç grupları oluşmaya başlar.

Ne Yapmalı?

• Yapılmaması gerekenlerin aksi elbette.
• Ne olursa veya olacaksa olsun dürüst olun.
• Kurum içinde alacağınız karar ve yapacağınız hamlelerin, kısa ve uzun vadeli sonuçlarını hesaplayın.
• Bu süreçte yaşayacağınız zorluk ve soruları gözden geçirin ve cevaplarını bilin.
• Kim size inanıyor, kim inanmıyor; kim kişisel çıkarlarına odaklı, kim kurum çıkarlarına tespit edin.
• Söz verdiğinizi yapın, ya da tutamayacağınız sözler vermeyin.
• Çalışanlarınızın performanslarını objektif bir şekilde değerlendirebilecek, duygusal zekası yüksek yöneticiler atayın.
• Kurum içinde herkesin fikrini özgürce ifade edebileceği bir iletişim ortamı yaratın.
• Hatalara değil, sorumluluklara odaklanın.
• Çalışan temsilcileri seçin, çalışma grupları oluşturun ve insanlara söz hakkı verin.
• Ama en önemlisi, fikir liderlerine yer açın. Açın ki dedikodu kazanı kaynamasın. Zira akıl, akıldan üstündür.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik iç iletişim, Kurumsal aidiyet yaratma, lider yönetici

The post Şirketinizdeki Güç Dengesi first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

2016 yılının sonuna yaklaşırken herkes harıl harıl bir sonraki yılın bütçelerini hazırlamakla meşgul. Belki de bütçeniz hazır. Şimdi de bu bütçeyi üst yönetime sunmanız ve onay almanız lazım. Nasıl ikna etmeli? Toplantıya hâlihazırda geç kaldınız. Görüşme için gittiğiniz plazadaki güvenlik görevlisi “Maalesef park yeri yok” dedi. Etrafta park edecek hiçbir yer yok. Felaket bir durum! Ne yapmak lazım?

Akıl uçuran bir projeniz var. Ve faydalarını üst yönetime satmanız lazım. Ama nereden başlamalı hiçbir fikriniz yok. Ya da bulunduğunuz pazar hızla büyüyor. Rakipler çoğaldı, hızla gelirinizden pay almaya başladılar. Satış ekibinizi daha çok satmaları konusunda tetiklemelisiniz. Nasıl olacak bu?

Tüm bunlar sizin de kulağınıza tanıdık geliyor mu? Ya da sizde sıkışmışlık hissi yarattı mı? Bu resimler size nasıl gözüktü?

İkna etmeyi bilmeyenler oradan oraya savrulmaya mahkûmlardır.  İkna, hayatımızın her alanında gerekli bir beceridir. Ancak iknanın birini manipüle etmek ya da kandırmakla filan ilgisi yoktur. İkna sanılanın aksine laf cambazlığı hiç değildir… İnsanların genellikle numaralara, paraya ve on basit adıma indirgemeye çalıştığı bir konuyla karşı karşıyayız. İkna, bir mühendis işidir ve söylendiği gibi “Bir konuda birinin inanmasını sağlama, inandırma, kandırma” anlamına da gelmez. Mühendis işidir çünkü tıpkı bir bilgisayarın işletim sisteminde olduğu gibi algoritmik ve neden-sonuç ilişkisinde ilerleyen bir iletişim döngüsü, bir süreçtir. Mesele beynimizin nasıl düşündüğünü bilmektir.

Beynimiz içten dışa düşünür, hisseder ve karar verir. Simon Sinek, bu düşünme biçimimize  etkili liderler diğerlerine nasıl ilham verirler isimli TED Talks konuşmasında Altın Çember demiş.  İkna Mühendisliği kitabımı yazmada bana ilham veren Sinek, konuşmasına şu sorularla başlıyor:

Eğer işler istediğiniz gibi gitmezse bunu nasıl açıklarsınız? Veya diğerlerinin her şeye başkaldırarak başardığı şeyleri? Ya da niçin sabahları yatağından kalkarsın ve bu diğerlerinin neden umurunda olsun ki?

Kitabımda bu konudan  İknanın Altın Çemberi olarak bahsediyorum. Şimdi bu çembere birlikte bir göz atalım:

• Neden?

“Neden?” sorusu bence sadece iknanın değil aynı zamanda stratejik düşünmenin de temelini oluşturur. Kişi kendisi için bunun cevabını bilmiyorsa bırakın ikna etmeyi Sinek’in dediği gibi sabah yataktan kalkma sebebini bile bulamaz. “Neden bu iş yerindeyim, neden bu işi yapıyorum?” soruları kafanızdayken, kendinizi bile ikna edemediğiniz bir konuda başkalarını nasıl ikna edebilirsiniz? Bir düşünün!.. Bu bütçeyi yönetim neden harcasın? Adaylar neden çalışmak için sizi tercih etsinler? Otopark görevlisi sizi zaten hâlihazırda dolu olan bir otoparka neden alsın? Size göre harika fikrinizi insanlar niye satın alsın? Bu sorunun yanıtında sizin değerleriniz, tutkularınız ve kalplere cümle kuran sağ beyniniz konuşur. “Çünkü” ile başlayan cümleleriniz ne denli içten, bilinçli ve tutku doluysa, iknada oradan oraya savrulmaktan da o kadar kurtulursunuz.  “Neden?” sorusunun yanıtını verebildiğinizde duygusal beyninizle bir bağlantıya geçmiş olursunuz. Bu bağlantı hepimizi istediğimiz yolda kararlılıkla tutan inanç ve değer sistemlerimiz ve tutkularımızla doludur. Ve siz dahil insanlar ne yaptığınızı değil, neden yaptığınızı satın alırlar. İşte tam da bu yüzden “neden?” sorusunun yanıtını veremediğimiz hiçbir konuda kimseyi ikna edemeyiz. Bu soruya verdiğimiz yanıtlar netleştiği ölçüde başkalarını ikna edebiliriz.  Bu sorunun yanıtını bulmak motivasyonla da doğrudan ilgilidir. Çok sevdiğim bir cümle var: “Vazgeçmek üzereysen neden başladığını düşün”. Bu cümle bence bir konuda kararlılıkla yürümemizi sağlayan motivasyon eksikliğinin veya  gelen itirazlar karşısında vazgeçme eğilimimizin de temel sebebi.

• Nasıl ?

Ancak ve ancak neden yapacağımızı bildikten sonra yöntemler ve eylemlerden bahsedebiliriz. “Neden?” sorusunun cevabı konusunda el sıkıştıktan sonra hangi yöntemleri kullanarak bu işi yapabileceğinizden bahsedebilirsiniz. Projenizin hayata geçmesi için yaptığınız planlamalar ancak bu noktadan sonra yöneticiniz için anlamlı hale gelir.

• Ne?

Bu aşamaya geldiğinize artık tek tek yapılması   gereken işlerin üstünden geçebilir, kimin, neyi, ne zaman yapacağını konuşuyor olursunuz.

İknayı engelleyen en önemli faktörlerden biri birçok kişinin karşı tarafı henüz yeterince analiz etmeden ve “neden?” sorusunun yanıtı konusunda hem fikir olunmadan ne yapacağını anlatmaya başlamasıdır. Oysa ikna mühendisliği stratejik düşünmeyi gerektirir.

İkna mühendisleri:

• Güvenilir, sosyal ve duygusal zekâları gelişmiş
• Esnek ve çözüm odaklı
• Etkin dinleyen ve güçlü sorularla gelen mesajı deşifre eden
• Durumsal liderlik yapabilen
• Faklı algılara uygun şekilde iletişim kurabilen
• Sözsüz sinyalleri alan ve beden dilini etkin kullanabilen kişilerdir. Ve amaçları, değer katmaktır.

İkna, sadece akıllarla değil, kalplerle de iletişim kurmak demektir. Duyguları harekete geçiren bütün iletişim araçlarının kullanılmasını şart koşar. Yılgınlık yaratacak bir ısrarı kapsamaz. Ve asla kimseyi kandırmak değildir.

İçinde bulunduğumuz çağda ihtiyaç duyduğumuz stratejilerin sayısı artıyor ve gerçekten iyi fikirlerin yok olmaması gerekiyor. Derin-yenilikçi-ve mantıklı önerileri başarılı bir şekilde dile getirmenin; bir değişim başlatmanın, ekonomiyi, aileleri ve hayatlarımızı etkileyecek fikirleri layıkıyla sunmanın öğretildiği okullar düşünün. Herkesin en azından temel müzakere bilgisiyle okuldan mezun olduğu bir dünya hayal edin. İster o yaz tatilinin nerede geçirileceği gibi küçük bir konu, ister hükümetleri ilgilendiren büyük bir konu olsun, ilgili kişilerden güçlü bir destek almayı bilen insanların yaşadığı gezegen bugünkünden farklı olmaz mıydı? İş dışındaki alanlarda da –okul, ev, sivil toplum kuruluşları- bir vizyona dikkat çekmeyi başarma hüneri kulağa harika gelmiyor mu?

Adına ister ikna diyelim, ister müzakere, ister iletişim becerisi… Gerek iş hayatında, gerekse günlük yaşamda ihtiyaç duyduğumuz en önemli sosyal davranış biçimi. Bu dünyada, ilişkileri müzakere edip sonuca bağlama, kendimizi ifade etme ve karşımızdakini de özgürce konuşmaya teşvik etme gücünden daha önemli olabilecek pek az şey var. Ve bu beceriler, öğrenilebilir ve geliştirilebilir.

Şimdi soruyorum:

İkna mühendisi olmak ister misiniz?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İkna mühendisliği, huyuna göre satış ve müşteri yönetimi, beden dili, satışta sunum teknikleri, ikna ve liderlik

The post İkna Mühendisliği first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Sosyal zekadan bahsediyorum. Sağ beyinlerin revaçta olduğu bir yüzyıla girdiğimizin farkında olmak, bence kurumların en büyük ihtiyacı.

Peki, nedir bu kurumsal sosyal zeka?

Sosyal açıdan zeki bir firmada ne vardır, ne yoktur?

Ortak değer ve inançlar: Şirketinizde tabelalara astığınız değerleri İK ve birkaç yöneticiyle birlikte mi belirlediniz? Yoksa tüm çalışanlarınızı işin içine katarak, içten dışa mı belirlediniz? Zira değer, içten dışa bir unsurdur, dıştan içe değil. Kurumsal değerinizi “aile” olarak belirlemenize rağmen;

• Yöneticileriniz gecenin bir yarısı çalışanlara mail atıp yanıt bekliyorsa,
• Çalışanlar mesaiye kalmaktan çocuklarının yüzünü bile göremiyorsa,

“Aile” değerini aşılamak adına piknikler düzenlemeniz komik olacaktır.

Ortak değer ve inançlara sahip olan bir şirkette; ortak vizyon ve misyon ve psikolojik bir kontrat vardır.

İlişki yönetimi: Sağlıklı bir ilişki, güven zemini üzerine kurulur. Çalışanlarınız, birbirlerine ve yöneticilerine güven duymuyorsa, birinin bildiğini diğeri bilmiyor ve dedikodu alıp başını gitmişse; o kurumda ilişki yönetimden bahsetmek mümkün olmaz.

Sosyal zekası yüksek firmalar:

• Çalışanın ilgi alanlarına, tutkularına hedef ve hayallerine ilgi duyar.
• Çalışanların beceri ve yetenekleri hakkında bilgi sahibidir.
• Çalışanların kimlik, inanç ve değerlerine, farklı düşüncelerine ve her şeyden önce emeğine saygı duyarlar.

Pozitif iletişim ve geribildirim

“Eleştiriye açık olmalıyız” kalıbının arkasına saklanıp sarf edilen ve karşımızdakinde hiçbir farkındalık yaratmayan yergi dolu sözlerin performansa olumsuz etkisi kanıtlayan birçok çalışma var. Bir hata olduğunda çözüme odaklanmak yerine kurumda suçlu aranıyorsa, maymunu herkes birbirine atıyorsa, iletişim tarzınızı gözden geçirin. Yöneticilerinizin sadece “Harika iş çıkardın” demek yerine, “ Bu işi yaparken gösterdiğin dikkat ve problem çözme becerin bize zaman kazandırdı” tarzında bir geribildirim stratejisini benimsemesi gerek.

Sosyal zekası yüksek firmalar çalışanların güçlü yönlerine odaklanır. Çalışanlarda farkındalık yaratacak bir iletişim üslubuyla geribildirim verirler. Bunu yaparken de beden dili ve ses tonunun öneminin farkındadırlar. Böylece gelişir ve geliştirirler.

Duyguları anlama ve yönetme

“İş hayatında duyguları bir kenara bırakmalıyız” savsatası birçok kurumun yetenekleri kaybetmesinin en önemli nedeni. İnsan duygularıyla yaşar. Kişi “Ben duygusalım” dediğinde soruyorum: Hangi duygunun duygusalı?

Çalışanlarınızın duygularını ifade etmesine ve bu duyguları tanımlamasına yardım edin. Duygusal zekası düşük bir kurumun ne çalışanıyla ne de müşterisiyle ilişkisi sağlıklı olur. Tutundurmadaki en önemli faktör, mutluluktur. Önemli olan; hangi duygunun işe yaradığı, hangisinin yaramadığını bilecek bir beceriye sahip olmak ve tüm çalışanların bunu anlayabilmesini sağlamak.

Özetle, sosyal açıdan zeki bir firmada insanlara “Neden burada çalışıyorsun?” diye sorduğunuzda size öyle bir tutkuyla anlatırlar ki; hayran kalır ve ona şunu sorarsınız: Ben de size katılabilir miyim?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: ik ve stratejik iç iletişim, yazışma teknikleri, beden dili, iletişim ve ilişki yönetimi, seni dinliyorum, Biz bir takımız, telefonla iletişimde ustalaşmak, Etkin geribildirim verme ve alma, ikna ve liderlik, sosyal zeka, yönetimde duygusal zeka

The post Kurumunuz Sosyal Olarak Zeki mi? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İletişim tarzınız kurumunuzun performansını etkileyen en önemli unsurların başında geliyor. Ve bu tarzı belirleyen iki temel dinamik var: Güven ve iletişim becerisi. Bu ikisi arasındaki korelasyon da iletişim tarzımızı ortaya çıkıyor. İletişim tarzlarını şöyle sıralayabiliriz:

Yok sayan: Bu iletişim tarzında taraflar arasında herhangi bir güven olmadığı gibi taraflarda iletişim becerisi de bulunmaz. Bu durumda söylenenler bir kulaktan girip diğerinden çıkar ve kişiler birbirleriyle iletişim kurmayı adeta reddeder. İletişim tarzlarını genel olarak şöyle sınıflandırabiliriz:

Çatışmacı: İletişim becerileri düşük olan taraflar arasında güvenin de zayıf olduğu hallerde doğan anlaşmazlıklar çoğu zaman çatışmaya dönüşür. Her tartışmada haklı çıkmak ya da konuşmaların sonunda kişilerden birinin dediğinin yapılması arzusu ön plana çıkar ve dikte eden bir iletişim tarzı oluşur. Tek bir laf bile, kavga çıkmasına sebep olur. Sert ve kırıcı ifade tarzları, kişiler arası çekişmeler baş gösterir. Güç odakları ve lobiler oluşur.

Rekabetçi: Güven ve iletişim becerisi orta düzeyde olduğu iletişim biçimini bu sınıfa sokabiliriz. Rekabetin ön planda olduğu kurumlarda çalışanlar kendi ihtiyaçlarını ön plana alır ve kendi fikirlerini ya da isteklerini karşı tarafa kabul ettirmeye çalışırlar. Kısır geçen toplantılar, güç yarışları ve birbirlerinin zayıf yönlerini ortaya çıkarma eğilimi kurumun her kademesinde kendini gösterir. Takım çalışması zayıf ve işbirliği düşüktür.

Müzakereci: Tarafların birbirlerine karşı besledikleri güven ve sahip oldukları iyi iletişim becerileri, monologlardan ziyade akıcı, verimli ve karşılıklı bir tartışma ortamı oluşmasını sağlar. Kişiler, istedikleri amaçlara ancak birlikte hareket edebildiklerinde ulaşabileceklerinin farkına varmış olurlar. Görev ve sorumluluk alanları daha net tanımlanmış ve amaçlar konusunda el sıkışılmış olduğundan müzakere etmeye başlarlar.

İşbirlikçi: Hem kendine hem de karşı tarafa güvenin bulunduğu ve iletişim becerilerinin gelişmiş olduğu durumlarda verimli ve çoğu zaman her iki tarafı da eşit derecede memnun eden sonuçlar elde etme ihtimali yüksektir. Ekipler birbirlerinin güçlü yanlarına odaklanır ve birlikte hareket ederler. Açık ve net bir iletişim tarzı ve şeffaflık ön plana çıkar. Takım çalışması etkin bir şekilde gerçekleşir. Başarılı sonuçlar için herkes özverili bir şekilde çalışır, arkadaşça bir ortam oluşur.

Güven

Stephen MR. Covey ve Rebecca R. Merrill’in “Güven” isimli kitabı, bu kavramı karakter ve yetkinlik kavramlarıyla ilişkilendiriyor. Özetle konuyu üç başlıkta incelemek gerekiyor:

1. Bütünlük:“Ya göründüğün gibi ol, ya da olduğun gibi görün” diyen Mevlana, günümüzün kurumsal hayatında özellikle yöneticilerin verdikleri sözü tutması, inanç ve değerlerinin arkasında duracak cesareti göstermesi çalışanların gözünde büyük önem arz ettiği anlayışını farklı bir pencereden dile getiriyor. Zira insanlar etraflarında dürüst insanlar ve arkadaşlar aradıkları gibi, dürüst liderlerle çalışmak istiyor.
2. Niyet:Yapılan işlerde, verilen kararlarda kazan-kazan mantığıyla hareket ediliyorsa, bir iyi niyet ortamı oluşuyor. Böyle bir durumda, çeşitli sebeplerle sözlerin yerine getirilemediğinde çalışanlar daha hoşgörülü olabiliyor. Çalışanlar, işveren ve yöneticisinin iyi niyetine inanıyor. Ve bu durum ilişkideki güveni sarsmıyor.
3. Yeterlilik:Gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler yaptıkları işte gerekli bilgi, beceri yeteneklere sahip olmalı ki işler düzgün ve doğru yürüsün. Aksi halde verilen sözler zamanında ve eksiksiz olarak yerine getirilemiyor. Bu da pareto prensibiolarak adlandırılan bir matematiğin ortaya çıkmasına sebep oluyor. Yani performansın yüzde 80’ini, çalışanların yüzde 20’si gerçekleştirir hale geliyor. İşler, becerilemeyeceği düşünüldüğü için delege edilemiyor ve iş yükü hep birtakım çalışanların üzerine kalıyor. Böylesi bir güvensizlik, yetersizlikten kaynaklanıyor.

Kurum içinde gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler güven ortamı için zorunlu olan bu unsurları gerçekleştirmedikleri sürece etkin ve verimli bir iletişim dili oluşturabilmek mümkün olmuyor. Peki, sadece güven, bunun için yeterli mi? Elbette hayır.

İletişim Becerisi

Sözlü ve yazılı iletişimden, sözsüz iletişime kadar tüm çalışanların kazanmaları gereken beceriler bunlar. Birçok kurumda iletişim bir “kurumsal yetkinlik” olarak tanımlansa da, iletişim yetkinliğinin gelişmesi için yapılacaklar konusunda tek bir strateji olduğunu söylemek mümkün değil.

Sözsüz iletişim: Yaptığım çalışmalarda, iletişimde kelimelerin etkisinin sadece yüzde yedi olduğunu söylediğimde katılımcıların yüz ifadesini görmenizi isterim. Oysa çelişkili bir beden dilini hemen anlayabiliyorlar. Çünkü ne söylediğimiz değil; bunu nasıl bir beden dili kullanarak, nasıl bir ses tonuyla ve vurguyla söylediğimiz çok daha önemli.

Sözlü iletişim: Kurum içinde yanlış anlaşmalar, iletişim kopuklukları, geribildirim eksikliği olarak vuku bulan ve zamanla çatışmaların artmasına yol açan beceri eksikliklerinin sebepleri neler?

• Etkin dinleme yapılmaması
• Güçlü sorular sorulmaması
• Geribildirim tekniklerinin bilinmemesi
• Etkin mesajı verme ve ifade becerilerinin gelişmemiş olması

Yazılı iletişim: Günümüz iş dünyasında iletişimimizin büyük bir bölümünü e-postalar üzerinden yürütüyoruz. Günde kaç tane anlaşılmayan, laf kalabalığı yapılmış e-posta aldığınızı ve bunlar için ne kadar zaman harcadığınızı bir düşünün. Ne yapmak mı lazım? Çözüm çok basit: Tüm çalışanlarınıza yazışma teknikleri eğitimi aldırın ve şirkette uygulayın.

Yüksek performanslı, mutlu çalışanları olan bir işveren markası olmak istiyorsanız formül çok basit: Güven ortamı yaratın ve iletişim becerinizi artırın. Bunu yapın ki çalışanlarınız içeride ve dışarıda aynı dili konuşsun, aynı resmi görsün ve eş zamanlı adımlar atsınlar.

Sonra da eşsiz ahengin tadını çıkartın!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik iç iletişim, yazışma teknikleri, beden dili, iletişim ve ilişki yönetimi, seni dinliyorum, Biz bir takımız, telefonla iletişimde ustalaşmak, Etkin geribildirim verme ve alma, ikna ve liderlik

The post Kurumunuzun İletişim Dili first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Eleştiriye açık olmalıyız” cümlesini etrafımızda birçok kişiden duymuşuzdur. Oysa eleştiri, teknik olarak bir yorumdur ve kişisel bakış açısına dayalı olduğu için de kişide bir farkındalık yaratmaz.

Sizlerle bazı cümleler paylaşacağım. Okuduğunuzda hangisi kulağa daha anlamlı gelecek bir bakın.

“Seninle çalışmak çok keyifli.”

“Seninle çalışırken gösterdiğin işbirlikçi ve çözüm odaklı yaklaşımların, tecrübe ve bilgini benimle paylaştığın için teşekkür ederim.”

Her iki cümle de olumlu olsa da, teknik olarak birinci cümle; bir övgüdür. Kısa süreli motivasyon sağlar ama, kişide bir farkındalık yaratmaz.  Ayrıca, “seninle çalışmak” dediğimiz anda aslında kişinin kimlik seviyesinde bir dil kullanmış oluruz.

İkinci cümleyse; karşımızdaki kişinin beceri ve tutumlarının farkında olduğumuz ve bu özelliklerini takdir ettiğimiz anlamına gelir. Olumlu bir geribildirim yani, kişiyi ve ilişkiyi de geliştiren bir referans cümlesidir.

Peki, bir de aşağıdaki cümlelere bakalım:

“Seninle çalışmak çok zor”

“Birlikte çalışırken stres yönetiminde yaşadığımız sıkıntılar ve zamanla yarışmamız iletişimimizi zora sokabiliyor. Senin tecrübe ve bilgilerinden faydalanmak isterim. Çok daha verimli işbirlikleri yapabilmek için önerim şöyle… Senin önerin ne olurdu?”

İlk cümle eleştiri, ikincisi ise olumsuz geribildirimdir.

Birisine “seninle çalışmak çok zor” dediğinizde bu şu anlama gelir. Başkalarıyla çalışmak kolay. Sen çalışılması zor birisin. Bu da kişisel bir bakış açısı ve yorumdur. Ve ilişkiyi geliştiren bir tarafı yoktur.

Oysa olumsuz geribildirim cümlesinde kullanılan “biz öznesi” konuyu bir “suçlama” yapmaktan çıkartıp, “sorumluluk alma” algısına yöneltir. “Ben diliyle” devam eder ve arzu edilen “olumlu sonuca” odaklandırır.

Geribildirim, iletişim sanatının en önemli unsurlarından biri olduğu halde acaba kaçımız bu konuda yetkiniz?

Bu konuda size önereceğim harika bir kaynak kitap var: Geribildirim. Özellikle yöneticilerin, davranışa yönelik ve gelişim amaçlı geribildirimi öğrenmek için mutlaka okuması gereken bir kitap.

Geribildirimin stratejisini kurarken sırasıyla aşağıdaki adımları izlememizi öneriyor:

Geribildirimin amacını belirleme. Ekip arkadaşımızın hangi becerilerini geliştirmek istiyoruz? Bu konudaki gelişimin, kişinin ve bizim ortak performansımıza etkisi ne olur? Örneğin planlama becerisi, zaman kazandırması ve işlerin aksamaması, stresin azalması vb.

Davranışı adlandırma. Hangi işler ve eylemlerde bu konuda aksamalar olduğunu somut tanımlama. Örneğin x tarihindeki y projesinde proje planı yapılmaması.

Davranışın etki ve sonuçlar. Bu davranışın, iş ve performans ya da iletişim üzerindeki etkisini tanımlama. Örneğin x tarihindeki y projesinde proje planı yapılmadığından işler gecikti, bu da gereksiz zaman ve enerji kaybına sebep olduğu gibi, müşteri memnuniyetine de olumsuz bir şekilde yansıdı.

Kısa ve uzun vadeli sonuçları. Böyle giderse ne olur? Kişinin bu becerisini geliştirmemesi durumunda performansına ve kariyerine etkisinin ne olacağının açıklanması.

Zorluklar ve aşma yolları. Bu duruma sebep olan etkenlerin birlikte belirlenmesi ve karşılıklı olarak çözüm yollarının konuşulması ve çalışandan öneri istenmesi.

Bu adımlar stratejik bir iletişimin de yapı taşlarıdır ve geribildirim;

• Kişisel bakış açısı değildir.
• Olumsuz olmak zorunda değildir.
• Tek taraflı bir iletişim değildir.

Geribildirim kültürünün geliştiği bir toplum olmamız dileğimle…

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İletişim ve ilişki yönetimi, lider yönetici, yazışma teknikleri, kurumiçi iletişim ve geribildirim, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum, Biz bir takımız, İk ve stratejik iç iletişim, beden dili

The post Geribildirimin Stratejisi first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.