En son ne zaman çevrenizden biri size bir meydan okumada bulundu? Eski Google çalışanlarından Kim Scott Qualtrics X4 Europe 2018’deki  How to be Kick Ass Boss isimli konuşmasında yöneticisi Shelly’den bahsediyor ve şöyle diyor: “O söyleyene kadar konuşmalarımın her üç cümlesinde bir ‘mmm, mmm,mmm ‘ deyip durduğumun farkında bile değildim. Hatta bana bir konuşma koçuyla çalışmamı önerdiğinde de ‘içimden şaka yapıyor olmalı’ dedim. Ben yüzlerce firmaya sunum yapıyor ve yüzbinlerce dolarlık satış yapıyorum. Nasıl olur? Nasıl da ben iyi bir konuşmacı olamam? Oldukça insani bir durum Kim’in yaşadığı… Kör alanlarımızın ne olduğunu başkalarından geribildirim alana kadar bilebilmemiz mümkün değil çünkü… Geribildirime radikal bir yaklaşım getiren Kim Scott’un kitabı Newyork Times Best Seller oldu: Adı Radical Candor( Radikal samimiyet) … Etkin bir geribildirimin iki temel dinamiği olduğunu söylüyor: Sahip çıkıldığınızı hissetmek ve bir değişim yaratmak…

Geribildirimin kültürün önemli bir parçası olduğuna inanlardanım. Küçük yaşlardan itibaren kazanılan inanç ve değer sistemlerimizle son derece bağlantılı… Bizim gibi “Kol kırılır yen içinde kalır.” mantığıyla büyütülen nesillerin iş hayatında yönetici olduklarında da geribildirimde özellikle de olumsuz geribildirim verme konusunda zorlanmalarına şaşırmamak gerekiyor. Oysa milenyum kuşağının bağlılığında ve motivasyonunda geribildirim almak ve verebilmek büyük önem arz ediyor. Gallup’un araştırmasına göre bu kuşak yöneticisinden en az ayda bir geribildirim almak istiyor. Geribildirim kültürü olan firmalarda işgücü devir oranı diğerlerine göre %14,9 azalıyor. Bir başka araştırmada ise çalışanların %69’u yaptıkları iş, yöneticileri tarafından takdir edildiğinde kendilerini işe daha çok adayacaklarını belirtmişler. Bağlılığı yüksek çalışanların %43’ü ise haftada bir geribildirim alıyorlar.

Global tasarım şirketi IDEO’da ekipler, her müşteri projesinden önce, proje sırasında ve proje sonrasında bir geribildirim oturumu için toplanıyor. IDEO bu oturumlara “uçuşlar” diyor ve amaçları; proje hedeflerine uyum sağlamak, takımların işbirliği prensiplerini konuşmak… Bu uçuşlarda aynı zamanda bireysel hedefleri paylaşıp birbirleriyle geribildirim alışverişi yapıyorlar. Bu tarz bir çalışmanın işteki verimliliğe ve hata payının düşmesine ne denli olumlu etki edeceğini bir düşünün. Geribildirim, kurum kültürünün de bir parçasıdır. Geribildirimi içselleştirmemiş firmaların çalışanları müşterilerinin de geribildirimini almakta doğal olarak zorlanıyorlar. Sizi bilmem ama yazılı ya da sözlü geribildirim verdiğim birçok firmada hala konuyu kişiselleştiren ve mesajı kendisine yapılmış bir saldırı gibi gören bir müşteri temsilcisine sıklıkla rastlıyorum. Bu tarz firmaların geribildirim yerine eleştiri ve suçlama kültüründe olduklarını tahmin etmek zor değil…

Airbnb, geribildirim kültürünü işe alım süreçlerini iyileştirmek için kullanmış. İlk önce, kendi işe alım deneyimleri üzerine düşünmüşler. Çalışanlarını en iyi ve en kötü iş görüşmesi anılarını büyük beyaz tahtada paylaşmaya davet etmişler. Sonra bir ekip olarak, liderlik katılımıyla, her bir noktada nasıl hissetmek istediklerini beyin fırtınası yaparak tartışmışlar. Hem aday hem de işe alım ekibi bakış açılarından ideal süreci belirleyerek ve gerekli düzenlemelere gitmişler.

Geribildirim Kültürü oluşturmak sanıldığı kadar kolay değil elbette… Ciddi bir zihin değişimi yaratmayı gerektiriyor bile olabilir. Şimdiye kadar onlarca firmaya verdiğim geribildirim eğitimlerinde en sık duyduğum cümle şu oldu: Siz bu eğitimleri üst yönetime verin” … Geribildirim kültürü gerçekten de yukarıdan aşağıya sirayet eden bir yaklaşım gerektirir.

Geribildirim Kültürü oluşturmak, merkezi otoriteden çıkıp,  kurum çapına yayılmış bir özerklik anlayışını benimsemeyi  gerektiriyor. İnsanların karşıt fikirlerini rahatça dile getirebildikleri bir iletişim anlayışı da olmazsa olmazlar arasında… Bir kurumun organizasyon şeması çam ağacını andırıyorsa bu kurumda geribildirim kültürü oluşturmanın bir hayli zor olacağını öngörebilmek mümkün…

Geribildirim kültürü için öz farkındalığı yüksek, özeleştiri yapabilen yöneticilere ihtiyaç var.

Adobe, geribildirimin her seviyede yayılımı için ciddi anlamda çaba gösteren firmalardan biri. En az 3 ayda bir yöneticiler ve çalışanlar check-in dedikleri bir çalışma yapıyorlar. Her check-inde çalışanlar ve yöneticiler birbirlerine beklentilerini aktarıyor ve geribildirim alıp veriyorlar. Yöneticiler bu odalara ellerinde dosyalarla gelmiyorlar. Her seferinde kendilerinden bir rapor da beklenmiyor. Ancak yazdıkları raporların performansı iyileştirmeye yönelik öneriler de içermesi bekleniyor. Bu çalışma ile Adobe çalışanları geribildirimi bir hediye olarak görmeye başladıklarını belirtiyorlar. Zaten asıl olan kurum içinde Growth Mind Set (Gelişen zihin yapısı ) yaratabilmek…Liderler ve yöneticileriniz dahil insanlar yaptıkları hataları ve başarısızlıklarını rahatça dile getirerek bundan aldığı dersleri paylaştıkça kurum en olumsuz durumları dahi bir öğrenme aracı olarak görmeye başlıyor.

Üst ve orta yönetimin geribildirim almada rol model olması çalışanları görüşlerini rahatça dile getirebilme konusunda da cesaretlendiriyor.

Güven olmazsa olmaz….

Sağlıklı bir ilişkinin temelidir güven. İnsanlar kendilerini güvende hissetmezse, kendilerine sahip çıkıldığını görmezlerse hiçbir iletişim tekniği geribildirimin işe yaramasını sağlamaz. İnsanlar hata yaptıklarında toleransınız yoksa, performansları düştüğünde kolaylıkla yollarınızı ayırıyorsanız geribildirim kültürünü unutun. Korku ile yönetilen kültürlerde insanların fikir ve düşüncelerini açıkça ifade etmelerini beklemek hayalden başka bir şey değildir çünkü…

Geribildirimi markalaştırın.

Geribildirim birçok kurumda iletişim yetkinliğinin bir parçasıdır. Google ise bunu 12 çalışma kuralından biri olarak görüyor ve işe alımdan itibaren çalışanlarına bunu hissettiriyor. Geribildirimi kültürün bir parçası yapmak için çalışanlardan ve müşterilerinizden aldığınız geribildirimleri kurum içinde paylaşın. İç iletişimini bilinçli ve planı bir şekilde yapın. Seminerler yapın, eğitimler alın, bloglar açın, sosyal medyanızı kullanın….

Geribildirim için platformlar yaratın.

Geribildirim kültürü oluşturmada kullanılabilecek en güçlü üç araç kuşkusuz: Performans Yönetim Sistemi, Çalışan Tanıma Programı ve Çalışan Memnuniyet anketleri… Adobe’un yaptığı gibi yönetici ve çalışanlarınızı bir araya getiren organizasyonlar da yapabilirsiniz elbette. Peki sizce teknolojiyi işin içine katarak Millenyum kuşağına bir geribildirim platfomu yapabilir misiniz?

Özellikle de farklı lokasyonlarda iş yapan on binlerce çalışana sahipseniz…  Gençlerin ağırlıkta olduğu bir sektörde iş yapıyorsanız geribildirim kültürünü nasıl yayacaksınız?

LC Waikiki , geribildirim kültürünü oluşturmak için FlowQ ile tüm çalışanlarını kapsayan bir proje gerçekleştirmiş. FlowQ’nun kurucusu Dr. Ulaş Özcan projeye ilişkin ihtiyacı şu şekilde özetliyor:

“Geri bildirim kültürünün olmadığı 30’a a yakın kurumu incelediğimizde hem iklimin sağlıksız olduğunu gördük hem de inovasyona yönelik bir tavır olmadığına şahit olduk. Hatta daha ötesi geribildirimin bir kültür haline gelmediği kurumların rekabet avantajını kaybederek pazarda zor duruma düştüğüne şahit olduk. Bu da bize aslında geribildirim kültürünün daha rakiplerimiz bizi zorlamadan oluşturulması gerektiğini anladık.”

Bu nedenle LC Waikiki, çözüm ortakları ile masaya oturmuş. Anlık değerlendirme yapılabilen ve web ara yüzü ile çalışabilen bir uygulama konusunda birlikte çalışmışlar. Çalışmalarının sonucunda kurumun tüm çalışanlarını kapsayan ve aynı anda binlerce kullanıcının geribildirim alıp verebildiği bir sistem ortaya çıkarmışlar. Pozisyon bazlı yetkinlik setlerininin davranışlarına yönelik sorular hazırlamışlar. Bu uygulama sayesinde çalışanlar hem birbirlerine hem de yöneticilerine kolaylıkla ve anlık geribildirim verebiliyorlar. Çalışanlar uygulama panelinde kurumsal bazda yetkinlik grafiklerini gelişim alanlarını da takip edebiliyorlar. Aslında uygulama sadece yetkinlikleri baz almıyor buradaki önemli hedeflerden biri de kurum içi iklim değişimleriyle ilgili veri toplamak, gelişim alanlarını ortaya koyarak hızla çözümler üretmek. Örneğin; bir mağazada yeni gelen yöneticinin ekibine tutumuyla ilgili de kolaylıkla enformasyon alabiliyorlar. Üstelik bu platformdan eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesinde de faydalanıyorlar. LC Waikiki geribildirim kültürünü yayma konusunda büyük bir adım atmış gibi gözüküyor.

Geribildirimi yaşam biçimlerine katmayan firmalarda ise Erasmus’un dediği gibi:

“Körlerin ülkesinde tek gözlü, kral oluyor.”…

The post Mesele Geribildirim Kültürü Oluşturmak first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Yöneticiliğe henüz adım attığım dönemde çalıştığım kurumda performans sistemi yeni yapılanıyordu. Bir danışman şirketle anlaşma yapılmış ve sistemin uygulanmasına yönelik yöneticilere eğitim verilmişti. Bu eğitim sistemin nasıl uygulanacağına değindiği gibi etkin bir performans görüşmesinin nasıl yapılması gerektiğini de anlatıyordu. Bu esnada ben daha önce pek de tanımadığım bir ekiple görüşme yapacaktım.  Elimdeki tek veriler satış ekibin performansını gerçekleştirme oranları ve birkaç aylık gözlemdi aslında. Sistem karne mantığında hazırlanmıştı. Hedefi gerçekleştirmek için gerekli yetkinlik setleri tanımlıydı. Örneğin bir satış uzmanının ikna becerisinin yüksek olması gerektiğini biliyordum.

Bu yetkinliği temsil eden davranış tanımları da vardı. Ancak bu davranışlara ilişkin puanlama yapma kısmında bize öğretildiği üzere beklenen seviye için 3, beklenin üzerinde için 4 ve çok üstünde için 5 verdim. Bu durumda ekipte 4 ve 5 alanlar çok azdı.  Kendimce doğru bir şey yaptığımı düşünürken neredeyse tüm ekip bana karşı tavır aldı.  Durum düşündüğümden daha vahim bir noktaya doğru giderken insan kaynakları yöneticimizden yardım istedim. Puanlama mantığında hata yapmadığım halde ekip bana bu tepkiyi neden göstermişti ve sistem aslında nasıl işliyordu?

Performans Sistemlerini karne algısından nasıl çıkarabiliriz konusundaki düşüncelerimi Performans Sistemleri neden başarısız oluyor konulu makalemde bulabilirsiniz. Bu makalemde çalıştığınız kurum Balance Score Card dediğimiz bir mantıkla (Hedef/yetkinlik dağılımı bazında) performansı değerlendirmenizi istiyorsa etkin performans görüşmesi yapabilmeniz için size bazı yöntemler önermek istiyorum.

Bu konuya adım atmadan önce sizlere benim yönetici hikâyemde başarısız olmama sebep olan birkaç faktörden bahsetmek istiyorum.

• Yetersiz gözlem. Ekibi ve performanslarını gözlemleyecek, neden-sonuç ilişkisi kuracak kadar  onlarla ihtiyaç duyulan bir zamanı geçirmemiştim. Bu zaman benim gibi yeni bir yönetici için en az bir yıl, deneyimli bir yönetici için 6 aydır. Bu da benim performanslara ilişkin neden-sonuç ilişkisi kurabilmeme engel oldu. Zira onları, yaşam koşullarını, geçmiş performansları gibi bir bilgiye hâkim değildim. Sistemi yeni kuruyorsanız eğitim verip yöneticilerinizin ve çalışanlarınızın sisteme hemen uyum sağlamasını beklemek bence büyük bir risk. Bu konuda önce deneyimli bir yönetici kitlesiyle başlayarak sistemin aksaklıklarına odaklanmakta fayda var.
• Geribildirim kültürünün eksikliği. Sistem eğitimlerinde aynı zamanda yöneticilerin ekipleriyle iletişim, ilişki yönetimi ve geribildirim verme ve alma konularına da odaklanmalı ve kurum kültürünün buna müsait olup olmadığına bakılmalıydı. Hiyerarşik kültürlerde geribildirim kültürü oluşturmak çok zordur. Hatta bence hayaldir. Zira sistemin kendisi dikte etme üzerine bir iletişim sitiline sahiptir. Üst yönetim tarafından kurallar koyulur ve tartışmasız uygulanır. Bu tarz kültürlerde esas olan haddini bilme, haddini bildirmedir. Bu nedenle performans görüşmeleri de tam bir karne havasında geçer.  Kültürü değiştirmek çok uzun ve zahmeti bir iştir ve patronla üst yönetimin paradigma değişimini gerektirir. Bizim kurumda durum bazı yöneticilerimiz hariç böyleydi.
• Yönetimin beceri ve deneyim eksikliği. Bir gün beni grup başkanımız yanına çağırdı ve genel müdür yardımcısı oldun dedi. Daha önce yıldız satıcı biriydim ancak ekipleri nasıl yöneteceğime dair en ufacık bir fikrim yoktu.  Bir yönetici olarak tamamen el yordamı ve sezgilerimle hareket ediyordum. Üstelik son derece hedef odaklı biri olduğumdan muhtemelen işin iletişim kısmını da yok saymıştım. Yani olumsuz geribildirim vermek yerine eleştirmiş, olumlu geribildirimi övgüyle karıştırmıştım. Bu konuda beden dilimi ve vurgulamamı etkin kullanmam gerektiği ya da güçlü sorularla çalışanları düşündürmem gerektiği hakkında bir bilgim de yoktu açıkçası. Kendimce elimden gelenin en iyisini yapmaya çalıştım. Performans görüşmesini karne havasına sokan en önemli etkenlerden biri de iyi niyetli beceriksiz yöneticilerdir.  Ya da benim gibi deneyimsizlerdir.

Ayrıca yöneticinin aşırı mükemmeliyetçiliği veya koltuğunu kaybetme endişesiyle kıt notlu hoca gibi davranması ya da herkesi memnun etme kaygısıyla mavi boncuk dağıtması da başarısız görüşmelerdeki yönetici beceri eksikliğinin nedenleri arasında sıralanabilir.

Tüm bunların yanı sıra kurduğunuz sistemin dinamiklerinin gerçek hayatta pek de bir şey ifade etmemesi sisteme olan inancı düşürür. Ya da bu konuda inançsızlık yaratır.  Bu görüşmeyi yapsak ne olacak yine torpilli olanlar kollanacak ya da insanlara ne faydası olacak şeklindeki inançlar sistemin (gelişim planı, kariyer haritası vb seçeneklerin olmayışı)  gerçek anlamda uygulanmasının önündeki engellerdir.

Buraya kadar olan kısmın birçok yönetici eminim farkında. Peki tüm bunlara rağmen bir performans görüşmesini karne havasından nasıl çıkarabilirsiniz?

• Tüm yıl geribildirim verin ve en az ayda bir performans gelişimlerine yönelik çalışanlarınızla bir araya gelerek istişare edin.
• İnsanları değil, performansları yönettiğinizi aklınızdan çıkarmayın. Onların kişiliklerine, inanç ve değerlerine saldırmayın.
• Sadece sorunu tespit etmeyin, çözüm önerileri de getirin. Ve onların önerilerini de dinleyin.
• Yetkinliği bilgi/beceri ve motivasyon çerçevesinde değerlendirin. Ekip arkadaşınız neyi yapacağını mı, nasıl yapacağını mı neden yapacağını mı bilmiyor?
• İlişkinizi güven zeminine oturtun ve onların sizin ailenizin bir parçası olduğunu hissettirin.
• Geribildirim vermek kadar almaya da açık davranın ve bir yönetici olarak aldığınız geribildirimle için kendilerine teşekkür edin.
• Gelişim planlarınızı sadece onun için değil, kendiniz için de yapın.
• Düzenli iletişime zaman ayırın.

Herkes yönetici olamaz.  Performans görüşmesini karne havasından çıkarmanın en kritik noktası insanların o an için bildiği en iyi şeyi yaptıklarını anlamaktan geçer bence. Benim ilk performans görüşmemde yaptığım gibi. Niyetiniz bağcı dövmek değil, üzüm yemekse gerisi hallolur.

The post Performans Görüşmesini karne havasından çıkarın. first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bu başlığı atarken kırk kere düşünmedim desem yalan olur. Zira ‘’bana hikaye anlatma deriz” ya anlatana inanmadığımız durumlarda. Ancak bu yazıdaki niyetim tam tersi. Size liderlikte hikâye anlatmanın gücünden bahsedeceğim.

İngilizcede Story Telling olarak geçen konu, bir süredir ciddi olarak ilgimi çekiyordu ve bu konuda bir gün bir müşterimden masal anlatıcısı Judith Malika Liberman’ın TEDX İstanbul’da yaptığı bir konuşmanın videosunun linki geldi. Adı Kahramanın’ın Yolcuğu . Kendimi pek de harika hissetmediğim bir sabah, kendime gelmemi sağlayan harika hikâye anlattı o tatlı Fransız aksanlı Türkçesiyle. Yaklaşık 18 dakika süren bu konuşması beni aldı, bambaşka yerlere götürdü. Bana göre “hayata bakmayı bırak, onu hisset” diyordu. Siz ne çıkarırsınız bu hikâyeden bilemem. Hikâyeleri özel kılan da bu zaten.

Hayal gücünüzü harekete geçiren bir hikâyeyi en son ne zaman dinlediniz ya da anlattınız?

En son ne zaman liderinizden gerçek bir hikâye duydunuz kendisiyle ilgili? Hani rakamlarla değil de yaşadıklarıyla sizi ikna eden, düşündüren ve aklınıza kazınan. Başarı öyküsü falan olması da gerekmez üstelik. Kalbe dokunan, hayal ettiren ve düşündüren bir hikâyeden bahsediyorum. Yahut siz en son ne zaman anlattınız ekibinize? “Nasıl konuşalım ki dinlesinler” ’in de en büyük yanıtlarından biridir bu. Mesele konuşmak değil, anlatacak hikâyeniz ve bu hikâyeyi yaşatan bir liderlik tarzınız olmasıdır. Bu sene Peryön Kongre’de konuşacak olan Judith’e sordum liderlikle hikâye anlatıcılığı nerede kesişir diye. Judith bakın bana ne dedi:

“Lider, harekete geçiren bir vizyon paylaşır, deneyimleri aktarır, hatırlanacak imgeler iletir. İtaat etme çağı bitti, yeni nesil, anlamadan emir ve kural takip etmek istemez, onun yerine her şeyin sebebini anlamak ister, inisiyatif almak ister. Ama bu tabii ki deneyim ister. Geçmişte yaşanılan başarılar, yapılan hatalar, denenmiş yollar ve yasanmış krizleri anlatarak; bir ekip lideri bu önemli bilgileri yeni nesile samimi, inanılır, hatırlanır bir şekilde aktarır. Hikâye anlatarak; bir lider ekibine otorite ile değil, ilhamla yön verir.”

Hikâye anlatıcılığının sahnede harika becerilere sahip olmanızla falan da ilgisi yoktur aslında. Zira hikâyeniz gerçekse ve sizin için önemli mesajlar içeriyorsa, bedeniniz doğal olarak izleyiciye bu duyguları verir, bana güvenin. Mesele kalplerle iletişim kurmakta ve bir lider olarak güvenilirliğinizi tutkularınızla nasıl harmanladığınızda gizlidir. ‘’Şimdiki aklımla’’ diyebilen liderler, kendi başarısızlık hikâyelerini anlatmaktan çekinmezler. Kendilerini sorgulamayı becerebilen liderlere insanlar daha çok güvenirler çünkü.

Cem Boyner ve Sakıp Sabancı yaşadıklarını hikâyelere dönüştürebilen ve bu hikâyelerle etraflarındakileri etkileyebilen liderlere örnekler bence.

Başarılı hikâye anlatıcıları, hayata dokunabilen insanlardır

Hikâye anlatmak hayatın içinde olmayı, insanlara ve olaylara merak duymayı gerektirir; tasvir becerinizin gelişmesi de tüm sesleri, kokuları ve anları görmek için zaman ayırmayı. Başarılı hikâye anlatıcıları hayatın her karesine odaklanmayı başaranlardan çıkar bence. Yaşama dokunmak emek ister; bir lider için de çalışanlara dokunmayı. Üst düzey yönetici olduğunuz için arabanızı VIP bölümüne park edip, çalışanlarınızdan ayrı bir asansör kullanıp, yemeğinizi odanıza getirtiyor ya da sadece üst düzey yönetimle yemek yiyorsanız hikâyeniz falan olmaz. Çalışanlarınız sizinle karşılaştıklarında içlerini delice bir korku kaplıyorsa da.

Hikâye anlatıcılığı bir lider için “ ben de sizden biriyim ve sizin geçtiğiniz yollardan geçtim” deme konusundaki en büyük fırsatlardan biridir. Fakat aynı zamanda bir lider olarak güvenirliliğiniz yoksa, sizi kolayca kurumun diline de düşürebilir. Şirket içerisinde çalışanlarınızı hırpaladığınız bir sistem kurup sonra nasıl başardım hikâyenizi TV’de anlatmaya da kalkmayın sakın. Medyadan gelen deneyimli biri olarak “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” durumuna düşerseniz ki; bu konuda birçok patron tanıyorum. İnsan beyni sahtelikle içtenliği ayırt edebilecek kadar zeki ve donanımlı yaratılmıştır.İşte tam da bu nedenle bana hikâye anlatma dedirtecek one man show’larla (tek kişilik gösteri) hikâye anlatıcılığı arasında büyük fark vardır; çünkü hikâyesi olan liderler:

• Dürüst, samimi ve içten kişilerdir.
• Damdan konar gibi bir yere gelmemişlerdir ve tırnaklarında ‘’toprak’’ vardır.
• İşlerini akıl alıcı bir tutkuyla ve sevgiyle yapar ve bunu da etraflarına yansıtırlar.
• İyi koku alacak kadar yaşamın içinde, iyi bir gözlemci olacak kadar da dışındadırlar.
• ‘’Yapamadım’’, ‘’başaramadım’’ demeyi bilirler.
• Şimdiki aklım olsaydı ile başlayan cümleleri düşünür, hayata geçirirler yeni yeni hikâyeler yaratırken.
• Meselenin birilerine örnek olmak olmadığını bilir, örnek alınacak deneyimleri önemserler.

Unutmayalım ki; ancak hikâyesi olan liderlerin hikâyeleri dilden dile dolaşır, hissedilir, anlatılır.

Aynı bir efsane gibi.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İkna ve liderlik, ikna mühendisliği, Etkin geribildirim verme ve alma, yönetimde duygusal zeka

The post Hikâye Anlatan Liderler first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

TV 8’de yayınlanan Survivor Yarışması’nı seyrediyor musunuz? Sanırım eğitmen alışkanlığıyla ben yarışma programlarına bayılırım. Zira yarışmalar, insanların bilinçaltı mekanizmalarını, korkularını ve içgüdülerini gözlemlemek için büyük fırsatlar sunar.

Yalan söyleyenleri nasıl anlarız diye sormuştu danışmanlık yaptığım bir firmada patron. Çok zor dedim. Ama insanlar neden yalan söylerler tanımlayabilirim.

Bu bir buzdağı gibidir bence. Altında korkular, özgüven eksikliği, kaygı ve endişeler, insani güdülerimiz saklıdır. Survivor Yarışması menşei Amerika olan ve Acun Ilıcalı tarafından Türkiye’ye uyarlanan sıra dışı bir yarışma. Zor koşullar altında hepimizin nasıl da farklı davranışlar gösterebileceğine iyi bir örnek.

Bu yarışmada;  doğru söylemekle, patavatsız davranmak arasındaki farkı net bir şekilde gözlemlediğim için yazıma konu ettim. Ve Doğrucu Davut olmanın prim yaptığı programlarda bile seyirci takdiri için ne denli ince bir çizgi olduğunu fark ettim.

Yarışmada yer alan iki takımdan (Gönüllüler ve Ünlüler Takımları) dokunulmazlık yarışmasını kaybeden takım; kendi içinde gitmesini istediği kişiyi seçiyor. Bu takımdaki oyuncular daha sonra seyirciler tarafından verilen desteği ortaya koyan SMS mesajları alıyorlar. En yüksek SMS adedi alan oyuncu; takımın seçtiği oyuncunun karşısına, onunla rekabet edecek bir oyuncu seçme hakkına sahip oluyor.  Bu noktadan sonra en az destek mesajı alan oyuncu gidiyor. İşin en ilginç yanı da burada gerçekleşti aslında. Zira en çok oyu alan ve geçen yılın şampiyonu Turabi, takımın seçtiği Duygu’ya karşı, Hilmicem’i seçti. Üstelik Hilmicem yarışmadaki en kadim dostuydu. Ancak Hilmicem’in Duygu’ya göre yüksek oy almış olma ihtimali yüksekti, ama bu henüz kesinleşmiş değildi. Sözün kısası takım Duygu’yu elemeye o denli kararlıydı ki bu denli büyük bir riski bile göze aldı. Zira eğer Hilmicem’in oyu, Duygu’dan az çıksaydı; Hilmicem,  bir nevi kim vurduya gidecekti.

Ama öyle olmadı ve Duygu gitti. Peki takım neden Duygu’yu seçti?

Kendi gözlemlerimi aktarmak istiyorum bu konuda.

• Duygu’nun yarışmaya başladığı andan itibaren kendi doğrularını ifade ediş tarzı
• Stres yönetiminde yaşadığı sıkıntılar ve bunun takım başarısına olan olumsuz etkisi
• Yaşadığı olumsuz ve zor durumlarla başa çıkma tarzı
• Ve tüm bunların takım çalışması ve iletişimine olumsuz etkisi.

Survivor gibi zor koşullar altında yaşayan kişilerin psikolojilerinin bozulması ve normalden farklı davranışlar göstermesi elbette anlaşılır bir şey. Ancak maalesef günümüz iş hayatı da büyük ölçüde bu zor koşulları kendi içinde barındırıyor ve hayatta kalmak kolay değil. Bu nedenle, doğru söylemek dediğimiz kavramla ilgili bilmemiz gereken birkaç unsur olduğuna inanıyorum.

Her şey nereden baktığınla

Nasıl baktığınla

• ·         Nasıl ifade ettiğin veya ifade etmeyi tercih ettiğinle
• ·         Etrafında yarattığın etkiyle ilgili.

Survivor’da geçen yılın şampiyonu Turabi’nin program boyunca verdiği mesajlar ve ardından SMS oylamasıyla birinci seçilerek en iyi Doğrucu Davut olması ya da Duygu’nun da oylama sonucu gitmesine sebep olan da bu. Turabi yaptıklarını kendi kişisel değerleriyle net bir şekilde örtüştürdü.

“Ben perfomansı kötü olanları değil, bana uzak olanları elerim.”

Bir nevi hayat görüşüm, alışkanlıklarım, inanç ve değerlerim dedi mesajlarında. Duygu ise bu konuda çelişkili ve sadece kazanmayı hedef alan mesajlar verdi. Başarıya giden her yol mubahtır misali…

Ve SMS oylamalarında Türk Halkı bu ince çizgiyi fark etti.

Bizlerin iş hayatında var olup, yok olmamıza sebep olan da aslında bu ince çizgide gizli.

Neyi, neden yapıyorsun?

Profesyonel hayatta bu 9 köy meselesinde sorulması gerekenler bence:

• Köy nerede ve orada kimler yaşar?
• ·         Yaşayanların inanç, değer ve ihtiyaçları neler?
• ·         O köy, kasaba olmak istiyor mu ya da olmaya hazır mı?
• ·         Senin bu köydeki varlık sebebin ve bu köye katkın ne?
• Köy halkı senin hakkında ne düşünüyor, neye inanıyor ve seninle ilgili ne hissediyor?

Her şeyden önemlisi buna değer mi?

Doğruyu söyleme sebebimiz değerlerimizle ilgiliyse sorun yok. (Dürüstlük, adalet vb)

Ama hırslarımızla ilgiliyse köylerden kovulmamız normal değil mi?

Ne dersiniz?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, yönetimde duygusal zeka

The post Doğru Söyleyeni Neden Dokuz Köyden Kovarlar? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Ben onu kast etmemiştim?”, “Ya da sen öyle demedin ki?” cümlelerini ne kadar sıklıkla duyuyoruz gün içinde?

İletişim konusunda uzman olma yolunda emin adımlarla yürüyen biri olarak artık etrafımdakileri daha iyi duyduğumu söyleyebilirim. Çünkü işitmeyi bırakıp dinlemeye başlayalı çok oldu. Dinlemek ve işitmek iki farklı olgudur. İşitmek daha çok fizyolojiktir; dinlemek ise organize olmayı, yoğunlaşmayı ve dikkati toplamayı gerektiren bir beceridir ve bu beceriyi geliştirmek mümkündür.

Bu yazımda sizlere dinlemenin türlerini sebepleriyle birlikte aktarmaya çalışacağım.

Konsantrasyon ve dinler gibi görünme. Konu ilgimizi çekmiyorsa, beynimiz hızla konsantrasyonunu kaybeder. Bu esnada karşımızdakiyle göz temasını keseriz. Bedenimiz başka yöne doğru döner veya başka şeylerle ilgilenmeye başlayabiliriz. Ya da karşımızdakinin sorduğu ani sorulara yanıt veremeyiz. Zira dinler gibi görünmeye başlarız.  Dinler gibi görünme, özellikle kafamız başka şeylerle yoğun olduğunda da sıkça yaptığımız bir hatadır. Özellikle yöneticilik yaptığım dönemde bir rapor hazırlarken hızla odama giren bir ekip arkadaşıma bu dinlemeyi yaptığım çok olmuştur. Sonrasında da “Ben size söylemiştim ya” dendiğini duymuşumdur. Peki ne yapmak lazım? Böyle bir durumda karşımızdaki kişiye, anlattıklarınıza konsantre olamıyorum, bunu daha sonra konuşursak sizi daha etkin dinleyebilirim demek;  dinler gibi görünmekten daha kibar ve değer veren bir davranış olacaktır.

Seçici dinleme.  Konunun sadece belli bir kısmı ilgimizi çekiyor ancak tamamı bizi ilgilendirmiyorsa seçici algı ve belleğimizi kullanırız. Tüm departmanların bir arada yaptığı toplantılarda buna sıkça şahit olmuşuzdur. Bizi ve departmanımızı ilgilendiren konularda fil kulak kesilirken, diğer konuları göz ardı edebiliriz. İşte tam da bu yüzden bu tarz toplantıların tüm detayları paylaşmak yerine konular arasında bağlantı kuran bir şekilde tasarlanması ve yönetilmesi gerekir. Eğitim esnasında bazı katılımcıların konuları, kendi ilgi alanlarına göre fazlasıyla detaylandırdığını ve diğer katılımcıların sıkıldığını fark ettiğimde güçlü sorularla konuyu çerçevelemeye çalışırım.  Bu görüşlerinizin bizim ana temamızla ilgisini tek cümleyle ifade etmenizi rica etsem? Ya da bu konuşmadan tam olarak varmak istediğiniz noktayı duyabilir miyim? gibi.

Aktif dinleme. İletişimde en sık kullanmamız gereken dinleme türlerinden biridir. Göz teması, başınla “seni anlıyorum” onayı vermeyi ve yeri geldiğinde soru sormayı gerektiren bir dinleme türüdür. Aktif dinleme önce susma becerisi gerektirir bence. Zira susmadan, gelen mesajı işitmek;  fizyolojik olarak da mümkün değildir. Susmak ve zihnimizi durdurmak aktif dinlemenin en önemli becerilerinden biridir.  Elbette bir de not almak. Zira söz uçar yazı kalır.

Gazetecilik disiplini bize her zaman yanımızda küçük bir not defteri ve kalem olması gerektiğini öğretti. Aldığınız notla üzerinden soru oluşturmak çok daha kolaydır. “Az önce satış rakamlarında geçen yıla göre yüzde 15 azalma olduğunu ifade ettiniz. Bizden bu azalmanın nedenlerini raporlamamızı istiyorsunuz. Doğru mudur?” gibi.

Pasif dinleme.  Bu dinleme türünde karşınızdakine bir nevi poker surat olursunuz. Yani anladığınıza ya da onayladığınıza dair herhangi bir mimik göstermezsiniz. Peki bu dinleme türü sizce ne zaman gerekir? Zorlu müzakerelerde, karşınızdaki kişinin olumsuz duyguları yoğun olduğunda veya aynı fikirde olduğunuzu veya olmadığınızı belli etmenin doğru olmadığı durumlarda. Yöneticilik yaptığım dönemde ekibimde kavga etmiş iki ekip arkadaşımı dinlerken bu dinleme türünü yapmıştım ve çok faydasını gördüm. Ya da performans görüşmesi esnasında çalışanın anlamsız itirazını duyduğunuzda veya satışta rakibe göre yüksek fiyatı söylediğinizde müşterinizin sert tepki vermesi durumlarında bu dinleme türünü kullanabilirsiniz.

Savunucu –tuzak dinleme. Bu dinleme türünde kişi karşısındakinden gelen mesajı bir saldırı gibi algıladığından ya savunmaya geçiyor ya da saldırıyordur. Bu tarz bir dinlemenin en temel sebeplerinden biri ilişkideki güven duygusudur. Zira güven duygusu olmadığında rekabetçi iletişim tarzı baskın hale gelir. Ayrıca dinleyenin önyargı ve paradigmaları da buna sebep olabilir. Kişi sizin söylediklerinizi kendi kontrol alanına bir tehdit olarak da algılıyor olabilir. Ve bunun aslında sizin söylediklerinizle hiçbir ilgisi de olmayabilir. Danışmanlık projelerimden birinde bunu yaşadığımda, kişinin bu dinleme türünün nedeninin kişinin güç dürtüsüyle ilgisi olduğunu biliyordum. Zira bulunduğu departmanda müthiş bir güç yarışı dönüyordu ve bu dinleme türü kişinin bir nevi refleksi olmuştu. Bu durumda yapılabilecek tek şey; karşımızdaki kişinin ihtiyaç ve duygularıyla empati kurmaktır. Ancak empati kurmanın karşımızdaki kişiye hak vermek değil, onun ihtiyaçlarını anlamak olduğunu bilmemiz gerekir.

Empatik dinleme. Empati konusu başlı başına bir makale konusu olabilir. Empatik dinlemeyi becerebilmek için empatinin ne olmadığını söylemekte fayda var. Empati, ben senin yerinde olsaydım şöyle yapardım demek değildir. Boşver, üzme kendini;  ya da çok haklısın da değildir. Empati, kendini gerçekten karşındakinin yerine koyup onun duygularını ve ihtiyaçlarını anlayabilme ve olaylara onun penceresinden bakabilme becerisidir. Ve sanıldığı kadar da kolay değildir. Empatik dinleme, iletişimde konudan çok karşınızdakinin ihtiyaç ve duygularını anlamak önemli olduğunda gereklidir. Zira bu durumda amacı gerçekleştirmek değil, ilişkiye verilen önem ön plana çıkar. Empatik dinlemede mimiklerin karşınızdaki kişinin duygularına uyumlu bir şekilde kullanılması, ses tonunuzun ahengi önemlidir.  “Söylediklerinden bu konunun seni endişelendirdiğini duyuyorum. Doğru mu anlıyorum?” cümlesinde olduğu gibi ya da bazen sadece susarak ve beden diliyle empatik dinlemek mümkündür. Empatik dinleme, iletişimde savunucu ve tuzak dinleyen birine karşı kullanabileceğiniz en büyük panzehirdir.

Etkin dinleyiciler,  hem karşılarındaki kişinin hangi dinleme türüyle dinlediğini, hem de ortama göre hangisinin faydalı olduğunu bilen kişilerdir. Dinleme bence, kalple beyin arasındaki ince bir köprüdür. Ve dinleyen, bu köprüyü inşa eden bir iletişim mühendisidir. Köprünün matematiğini naçizane ifade etmeye çalıştım.

Gerisi elbette bize kalmış.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, sosyal zeka, özmotivasyon, seni dinliyorum

The post Dinliyoruz da Nasıl? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bu makalemin konusu: Öfke. Çünkü eğitimlerimde en sık duyduğum duygu bu. Nasıl mı? Ekrana farklı duygu ve ruh hallerinden oluşan bir slayt açar ve katılımcılara gördükleri ilk üç kelimeyi seçmelerini isterim. Sonra üstünde sohbet ederiz beraber. Bu uygulamayı şimdiye kadar en az 500 kişiyle yapmışımdır. Fena bir rakam değil sanırım.

Ve bakın sıkça seçilen kelimeler neler olur:

• Öfke
• Hayal kırıklığı
• Adaletsizlik

Öfke, önce hayal kırıklığı ile başlayan adaletsizlik ve haksızlık hissiyle beslenen abartılı bir kızgınlıktır. Ötesi de hiddet olur. İş hayatında öfke kontrolü, sanırım sahip olmamız gereken en önemli becerilerden biridir ve sanılanın aksine hiç öfkelenmeyelim ya da sadece öfkeyi bastırakım anlamına da gelmez. Önemli olan öfkeyi yansıtma biçimimizdir çünkü. Zira öfke de birçok duygu gibi gayet insani bir duygudur ve zaman zaman da gereklidir.

Öfkeyi farklı şekillerde yansıtırız. Öfkenin sağlıksız dışavurumu üç şekilde gerçekleşir.

1- Öfkenin bastırılması: İncinmekten ve sorunlarla yüzleşmekten kaçınmak isteyen kişiler, öfkelerini bastırmayı seçerler. Hiç sorunu yokmuş gibi davranır ve başkalarının hatalı davranışlarına bahaneler üretirler. “Aslında onu demek istemedi, o çok iyi bir insandır” gibi cümleler kurar ve farkında olmadan o konuda öfkeli olan insanları daha sinirlendirirler. Zira konu zaten çatışmaya sebep olan kişinin karakteri değil, iletişime zarar veren davranışlarıdır. Ve bu şekilde davranan bir yönetici farkında olmadan takımı içindeki sorunların üzerine kum örter ve sorunların ileride daha da büyümesine sebep olur. Kendisine yapılan haksızlıklara çatışmadan kaçındığı için sürekli olarak boyun eğme davranışı gösteren kişide zamanla migren, ülser, kronik bel ve boyun ağrısı ve ani kalp krizi gibi fizyolojik rahatsızlıklar baş gösterebilir. Panik atak dediğimiz rahatsızlığın en önemli sebeplerinden biri de öfkenin bu sağlıksız bastırılma biçimidir.

2- Agresif yansıtılan öfke: Kişinin başkalarının ihtiyaç ve duygularını önemsememe, farklı görüşlere tahammül gösterememesi nedeniyle sürekli savunma ya da saldırıya geçtiği öfke patlamaları durumudur. Kişi kendini, kavgacı ve sert bir iletişim tarzı, yüksek ve sert bir ses tonu ve gergin bir beden diliyle ifade eder. Kariyer hayatımın ilk yıllarında böyle bir yöneticiyle çalışmıştım ve çalıştığımız sekiz ay benim için kabus gibiydi. Sonra bir gün yine bağırdığında çantamı alıp, işi terk etmiştim. Bir iş yerini kabusa dönüştüren bu kişiler aslında kendi içlerinde yaşadıkları hayal kırıklığı, acı ve adaletsizlik hissiyle başa çıkmayı öğrenememiş ve yüksek ihtimalle suçlayıcı ebeveyn tarafından yetiştirilmiş kişilerdir. Zira öfkeyi yansıtma biçimimizi küçükken öğreniriz. Yaptığımız hatalar karşısında ağır eleştirilere ve şiddete maruz kalmışsak, aynı davranışı yansıtmaya başlarız. Bu tarz yöneticilerin ekiplerindeki iş bırakma oranı genelde yüksektir. Ve bir süre sonra bu durum, ekibin de iletişim tarzına yansır.

3- Pasif agresif öfke: Öfkelendiklerinde gülen insanlar tanırım; yüzlerine küçümser bir gülüş yayılan insanlar. Oysa pasif-agresif tepkinin en önemli belirtisidir bu gülümseme türü. Ya da cevap istendiğinde sessiz kalmak, küsmek ve iletişimi kesmek. Bu kişiler hatalarına bahaneler üretmeyi, insanların arkasından şikayet etmeyi ve sürekli sızlanmayı tercih ederler. Yapmayacakları halde evet derler. Kurum içinde olumsuz lobi ve dedikodu yapar; ancak kendilerine söz hakkı verildiğinde susmayı tercih ederler.

Öfke kontrolü nasıl yapılır?

Öfkeli davranış kurum içinde bir iletişim tarzı haline gelmişse, önce şu soruyu sorarak başlamanız gerekir. Çalışanlar sizce neye kızgın? Ya da bir siz çalışan olarak en çok neye kızıyorsunuz? Yani öfkenin kaynağını bulmak.

• Hayal kırıklığı ve adaletsizlik hissi: Çalışanlar ve yöneticiler işle ve kurumla ilgili çeşitli konularda hayal kırıklığı yaşıyor olabilirler. Bu,  ücret, performans değerlendirmesi, takdir, kariyer beklentisi gibi konular olabilir. Örneğin içeride bazı kişilerin kollandığı veya gereksiz yere terfi edildiğine dair bir haksızlık yapıldığını düşünüyor olabilirler. Ya da ne yaparlarsa yapsınlar takdir edilmeyecekleri inancına sahip olabilirler ki eğitimlerimde en sık duyduğum cümleler de bunlar maalesef. Bir diğer konu da rol ve görev dağılımındaki adaletsizlik.
• Değerlerin çatışması:Değerleri tabelalara yazarak kurumda değer zinciri oluşturmaya çalışan firmalar maalesef çoğunlukla çalışanların değerlerini anlamaya çalışmazlar. Zira değer, içten dışa bir şeydir; dıştan içe değil. Kurum içinde takım çalışmasını değer olarak tanımlayıp; yöneticilerinizin ekibini böl-yönet ya da akvaryuma köpekbalığı at mantığıyla yönetmesine izin verirseniz, değer çatışmasına sebep olmanız kaçınılmazdır. İletişim konusunda başarılı yöneticiler, ekiplerinin değerlerinin farkında olan ve bu değerlere saygılı davranan kişilerdir.
• Beklentilerin net tanımlanmaması:Kurum içinde kişilerden beklenen performans tanımının yapılmamış olması, performansı değerlendirme kriterlerinin net olmaması ve her şeyden önce objektif kriterlere göre değerlendirmelerin yapılmaması, herkese eşit fırsat ve haklar tanınmaması vb. konuları içerir.

Kurum içindeki şeffaf ve pozitif iletişim tarzı ve güven duygusunun varlığı da öfkenin sağlıksız dışa vurumunu ortadan kaldırır. Zira bu noktada görüş ayrılıkları çatışma için değil, yeni fikirlerin üretilmesi için bir fırsat haline gelir.

Şimdi soruyorum hala öfkenin dayanılmaz ağırlığını taşımak ister misiniz?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, sosyal zeka, özmotivasyon

The post Öfkenin Dayanılmaz Ağırlığı first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Empati nerdeyse iş hayatının klişe laflarından biridir. Empati becerisine sahip olmak önemlidir falan, filan. Oysa ne yazık ki çok az kişi aslında empati kelimesinin gerçek anlamını bilir ve doğru yerde ve şekilde başkalarına empati gösterir.

Sözcüğün kökeni eski Yunanca’ya dayanıyor ve hissetme ve acı duyma anlamına gelen patheía kelimesinden türemiş. Sanırım bu yüzden de empati duymak;  başkasına acımak ile eş anlamlı bir algı ile yürümüş, gitmiş. Birisi size hissettiklerini anlattığında onlara “ Ben senin yerinde olsaydım, şöyle yapardım “ mantığıyla cevap verme sebebinin altında da belki, bu niyet yatıyordur. Kimbilir? Ama empati;  “Ben senin yerinde olsaydım, bunu yapardım” kesinlikle değildir.

Peki nedir bu empati?

Empati, olaylar ve durumlar karşısında kendini karşındakinin yerine koyarak, onun ihtiyaç, duygu ve düşüncelerine odaklayabilmektir. Peki, bu iş hayatında istediğimiz sonuçları elde edebilmek için yeterli midir? Elbette hayır!

Ne yapmak lazım o halde?

Üç boyutlu bakış açısı geliştirmek. Eğitimlerimde basit bir metafor kullanıyorum bu konuyu anlatmak için. Tüm katılımcıları ayağa kaldırıp, ellerinizi masanıza yaslayarak bakın ve bana neler gördüğünüzü anlatın diyorum. Herkes masaya dik açıyla baktığında gördüklerini anlatmaya başlıyor. Defter, kalem, cep telefonu vb. Ardından şimdi dizlerinizin üzerine eğilin ve masaya yatay bir açıyla bakın. Bu bakış açısında masada gördükleri nesneler arttığı gibi, adeta şekil de değiştiriyor. Zira onlara, farklı bir açıdan bakmaya başlıyorlar. Sonra da, masadan gidebileceğiniz kadar uzağa giderek, aynı masaya bakın. Aynı şeyleri mi gördünüz? diye soruyorum. Cevap elbette ki;  hayır oluyor. Bakış açısının değişmesiyle, gördüklerimizin farklılaştığına dair iyi bir benzetme. Değil mi?

Empati duyma becerisine sahip olmak;  çok önemli olsa da, ilişki yönetiminde acaba her zaman ve her koşulda yeterli oluyor mu?

Hayır. Neden mi? Çünkü sağlıklı bir ilişki yönetimi için üç boyutlu bakış açısı geliştirmek gerekir:

1. Boyut ( Ben boyutu) :Bu boyutta, olaylara kendi ihtiyaç ve isteklerimiz açısından bakar, duygularımızla düşünür ve konuşuruz. Yöneticimiz, bizden teslim tarihi çok yakın bir raporu hazırlamak için mesaiye kalmamızı aniden ister ve biz kızarız. Ne sinir bir durumdur bu. Bizim de yaptığımız işler vardır ve o bize bunu son anda söylemiştir. Ne hakkı vardır ki buna? Hem zaten bunu yapsak ne değişecektir ki? Kim takdir edecektir ki bizi?

İhtiyacımız, eve erken gitmek ve ailemizle vakit geçirmek; duygularımız ise;kızgınlık ve/veya hayal kırıklığıdır. Kendimize göre de haklıyızdır. Sürekli ben boyutundan bakmak, zamanla bizi ego canavarına dönüştürür. Ancak, ben boyutundan bakmayı hiç beceremediğimiz durumlarda da, işlerin sürekli üstümüze kaldığı ya da değer ve inançlarımıza saldırıldığı durumlar da olabilir.

2. Boyut (Sen boyutu) : Empati dediğimiz kavram, bu boyutta gerçekleşir. Kendimizi karşımızdakinin yerine koyarak, düşünmeye ve hissetmeye başlarız. Onun ihtiyaç ve duygularına odaklanırız. Raporu son anda mesaiye kalarak hazırlamamızı isteyen yöneticimize bu isteğin, kendisine de son anda gelmiş olabileceği ihtimalini düşünebilir. Öyle olmasa bile, yöneticimizin zaman planlamasını doğru yapamadığını görür ve işin zamanında teslim edilmesi için ona hoşgörü gösterebiliriz. Yıllarca yöneticilik yapmış biri olarak, çalışanların, yöneticilerini zalimce yargıladığına veya kendi içlerinde akıl yürüttüklerine çok şahit oldum. Oysa, suyun başında durmak başkadır. Empati dozunu arttırmak, karşımızdaki kişiye aşırı sempati duymamıza da sebep olabilir. Ekibine aşırı tavizler vererek, yöneten yöneticilerin gelişim alanı da budur: Hayır diyememek ya da olumsuz geribildirim verememek.
3. Boyut (Onlar boyutu) :Bu boyut, olayların dışına çıkıp, resme dışarıdan bakmamızı gerektirir. Bu boyut, yöneticimiz ya da müşterimizle çatışma yaşadığımız bir olayı, duygularımız sakin bir limana girdikten sonra, olayı bir film seyreder gibi gözden geçirmektir. Bu boyuttan baktığımızda olaya, analitik bir bakış açısı geliştirebilir ve bu iletişimde gerekli becerilere kolaylıkla odaklanabiliriz. Mesela; çalışan, yöneticisini etkin bir şekilde dinlemeyip, geribildirime kapalı davranıyordu ya da yönetici geribildirim tekniklerini yeterince uygulamadı gibi. Analitik bakış açısı dediğimiz bu boyutta duygulardan arınıp, elimizdeki verilerle tanılar yapmaya başlarız. Rakamlarla konuşmamız gereken durumlarda ya da stratejik yaklaşımlar getirmemiz gereken durumlarda bu bakış açısı, olmazsa olmazlardandır.

Özetle olaylara üç boyutlu bakış açısı geliştirmek, mevcut duruma:

•  Değer ve inançlarımıza sahip çıkacak ölçüde kendi ihtiyaçlarımız ve duygularımız açısından
•  Karşımızdakini anlamak ve etkin iletişim kurmak niyetiyle onun ihtiyaç ve duyguları açısından
•  Olayları analiz etmek için resmin dışına çıkarak ve duyguları bir kenara bırakarak, somut veriler ve olgular açısından bakabilme becerisidir.

Aksi halde; sürekli ben özneli cümlelerimizdeki yalnızlığımızla, sen özneli cümlelerimizdeki “ benlik” kaygımızla ya da onlar özneli cümlelerimizdeki acımasızlığımızın içinde kayboluruz.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, yazışma teknikleri

The post Empati mi? O da Ne? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Az önce bir telefon konuşması yaptım ve tabiri caiz ise başım şişti. Neden sizce? Çünkü konuşan kişi benim dinleyip, dinlemediğimle hiç ilgilenmiyordu ve tek derdi anlatmaktı. Nezaketen dinlemeye çalışsam da adeta nefes alamadığımı hissettim, üstelik iliklerime kadar. Sizce kimi dinlemek bir kabus olur? Benim ilk sıramda şikayet edenler geliyor. Yaşadıkları deneyimi abartarak, dünya meselesi haline getirerek ve hatta akıl alıcı şekilde detaylandırarak, tekrar ve tekrar anlatanlar var mı etrafınızda? Peki siz bu kişileri dinlemek istiyor musunuz? Dinleme becerimi geliştirdiğimden beri etrafımı bu tarz insanların daha fazla sarmaya başladığını birden bire fark ettim. Hatta bir Catering kuruluşunun genel müdürü olan sevgili kardeşimin es vermeden 4,5 dakika konuştuğunu görünce bir dur dedim ona. Sence ben seninle miyim? Ve bu anlattıkların beni ilgilendiriyor mu? Aslında bu soruyu kendime hiç sormadım dedi. Bence de dedim. Şaşırdı ve gülüştük.

Nasıl konuşalım ki insanlar dinlesinler sizce?

Profesyonel anlamda konuşma yaparak para kazanan biri olarak size öncelikle nasıl konuşmamamız gerektiğinden bahsetmek istiyorum. Dünyanın en iyi TED Talks konuşmacılarından biri olarak kabul edilen Jullian Treasure bir ses koçu. Onun yedi ölümcül günah olarak bahsettiği ve birinin bizi dinlemesine engel olan başlıklara bir göz atalım.

Dedikodu. Orada olmayan biri hakkında kötü konuşmak olarak tanımlıyor Treasure bunu ki; bence haklı. Dedikodu konusunda emin olabileceğimiz bir şey, başkası hakkında konuşan birinin bizim hakkımızda konuşabileceği gerçeğini bilmektir. Kurum içerisinde dedikodu yapan kişileri gözünüzün önüne bir getirin. Onları dinlesek de onlara gerçekten ne kadar inanırız sizce? Ya da onu kalbimizle dinler miyiz? Yoksa sadece belki bir şey duyarız diye baş mı sallarız onlara?

Yargılama. Sizi yargılayan veya suçlu bulan birini de dinlemek zordur değil mi? Öğüt veren insanları dinlemeyi kim sever eğer kişi akıl istemediyse? Çok sevdiğim bir cümle var. Suçluluk duygusu geriye, sorumluluk duygusu ileriye taşır. Sizi geçmişte yaptığınız hatalardan dolayı yargılayan kişilerle konuşmak istemezsiniz. Kendinizi bir mahkemede gibi hissettirirler ve siz de farkında olmadan savunucu dinlemeye geçersiniz. Ya da saldırma taktiği uygularsınız. Net olan şey, bu kişileri dinlemek istemeyiz. Yanılıyor muyum?

Olumsuz bakış açısı ve şikayet etmek. Etrafınızda ne olursa olsun neredeyse her şeyin eksik ve zayıf yönüne odaklanan ve sürekli şikayet eden insanlar var mı? Ve nezaketinizi bir yana koyacak olsak, bu insanları gerçekten dinlemek ister misiniz? Bu konuda kâbus gibi bir genel müdürümüz vardı ve her sabah bizi kendince bir gün önce yaşadığı ter türlü olumsuzluğu dinlemeye mecbur etmeye çalışırdı. İki yıl boyunca müşterilerimden ısrarla istediğim sabah toplantılarımın sebebi de buydu. Onu dinlemeye tahammülüm yoktu. Çünkü moralim dibe vuruyordu ve bendeki çalışma isteğini yok ediyordu. Bu tarz bir durum yaşıyorsanız, uzak durun. Şikayet etmek, bulaşıcı bir ıstırap diyen Jullian’a katılmamam mümkün değil. Zira şikayet, güneş saçan bir ışık değil ve dünyaya hafiflik vermiyor.

Mazeretler. Yöneticilik yaptığım dönemde verilen görevle ilgili yanıma gelen iki tip arkadaşım vardı. Biri neyi, neden yapamadığını anlatır, diğeri yapmak için neye ihtiyaç duyduğundan bahsederdi. Siz olsanız kimi dinlerdiniz? Elbette ikincisi değil mi? Yöneticinizin sizi dinlemek istememesinin sebeplerinden biridir bu emin olun. Neden olmadığını ya da olmasının mümkün gibi gözükmediğini o zaten bilir çünkü. Onun duymak istediği bu konuda sizin ne önerdiğiniz ya da çözüme mi, yoksa soruna mı odaklandığınızdır. Maymun atma dediğimiz suçlu bulma oyunu değildir akıllı yöneticileri ilgilendiren. Her şeye rağmen bunu nasıl çözeceğimizdir.

Abartma ve yalan söyleme. Zorlu işler verdiğim ekip arkadaşlarımdan bazıları bu işle ilgili, yeterince emek vermek yerine bana herkesi aradım, kimse bizim projeye para vermek istemiyor derdi. Kaç kişiyi aradın diye sorduğumda olası ve mevcut müşterilerin yüzde 10’una dahi henüz ulaşmadıklarını saptardım. Abartmanın, zaman içerisinde yalan söylemeyi de getirebileceğini o zamanlar bilmiyordum. Bugün emin olduğum şeyin; abartan insanların zamanla yalana meyilli oldukları ve onların söylediklerinin bir kulağımdan girip, diğerinden çıktıkları. Bunu bir düşünün!

Dogmatizm. Fikirlerin gerçekler ile karıştırılması. Olgu ve düşünce arasındaki farkı ilkokulda öğrendiğimiz halde nedense birçoğumuz dünyayı kendi gerçekliğimizle algılar ve yorumlarız. Bence o yeterince çaba göstermiyor, çaba gösterseydi bu işin olması için gereken her şeyi yapardı gibi kişisel ve genelleme içeren yorumlarla boğulan cümleler duyarız. Peki dinlemek ister miyiz? Sanmıyorum.

Bu yedi günahı duyduktan sonra kendinize hâlâ nasıl konuşayım ki beni dinlesinler diye soruyorsanız işte size reçete:

• İletişimlerinizde açık ve şeffaf olun. Birisi hakkında düşündüğünüz bir şeyi o kişiyle pozitif ve akılcı bir şekilde paylaşın ve başka biriyle de bunu konuşmayın.
• Herkes o an için bildiğinin en iyisini yapar. Yapmadıysa inanın ne yapacağını, nasıl yapacağını ve neden yapacağını henüz bilmiyordur. Sabır, sevgi ve sükunetle ona yardımcı olun.
• Yaşam bir sahnedir. İster oyuncu olursunuz, isterseniz seyirci. Kim olursanız olun yaşam, istersek hepimize, her zaman bir şeyler öğretir. Kurban olmayı; yargılayanlar, ben yaptım demeyi; öğrenenler seçer. Tabi siz isterseniz… Ve dünya, siz onu nasıl görüyorsanız öyledir. Gerisi size kalmış.
• Neyi nasıl yaparım’ı düşünenler haritada yol alırlar. Diğerleri benzin bitti napayım diyerek yolda kalırlar. Siz hangisini tercih edersiniz?
• Çok klişe biliyorum ama ancak ve ancak kendinizi kandırırsınız. Yaşadıklarınız sizin anlam kattığınız kadar zor ya da kolaydır. Ve yalancının mumu gerçekten yatsıya kadar yanar.
• Söylediğim her şey benim gerçeğim. Size uymuyorsa anlarım. Bu yazıyı yazma konusunda bana cesaret veren yaşamımda aldığım sonuçlar. Ve gerçek olan tek şey; benim burada yazmam ve sizin bunu okumanız…

Sahi bir de kuşları dinleyin, sesinizdeki ritmi yakalamak için…

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, yazışma teknikleri

The post Nasıl Konuşalım ki İnsanlar Dinlesinler? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İletişim tarzınız kurumunuzun performansını etkileyen en önemli unsurların başında geliyor. Ve bu tarzı belirleyen iki temel dinamik var: Güven ve iletişim becerisi. Bu ikisi arasındaki korelasyon da iletişim tarzımızı ortaya çıkıyor. İletişim tarzlarını şöyle sıralayabiliriz:

Yok sayan: Bu iletişim tarzında taraflar arasında herhangi bir güven olmadığı gibi taraflarda iletişim becerisi de bulunmaz. Bu durumda söylenenler bir kulaktan girip diğerinden çıkar ve kişiler birbirleriyle iletişim kurmayı adeta reddeder. İletişim tarzlarını genel olarak şöyle sınıflandırabiliriz:

Çatışmacı: İletişim becerileri düşük olan taraflar arasında güvenin de zayıf olduğu hallerde doğan anlaşmazlıklar çoğu zaman çatışmaya dönüşür. Her tartışmada haklı çıkmak ya da konuşmaların sonunda kişilerden birinin dediğinin yapılması arzusu ön plana çıkar ve dikte eden bir iletişim tarzı oluşur. Tek bir laf bile, kavga çıkmasına sebep olur. Sert ve kırıcı ifade tarzları, kişiler arası çekişmeler baş gösterir. Güç odakları ve lobiler oluşur.

Rekabetçi: Güven ve iletişim becerisi orta düzeyde olduğu iletişim biçimini bu sınıfa sokabiliriz. Rekabetin ön planda olduğu kurumlarda çalışanlar kendi ihtiyaçlarını ön plana alır ve kendi fikirlerini ya da isteklerini karşı tarafa kabul ettirmeye çalışırlar. Kısır geçen toplantılar, güç yarışları ve birbirlerinin zayıf yönlerini ortaya çıkarma eğilimi kurumun her kademesinde kendini gösterir. Takım çalışması zayıf ve işbirliği düşüktür.

Müzakereci: Tarafların birbirlerine karşı besledikleri güven ve sahip oldukları iyi iletişim becerileri, monologlardan ziyade akıcı, verimli ve karşılıklı bir tartışma ortamı oluşmasını sağlar. Kişiler, istedikleri amaçlara ancak birlikte hareket edebildiklerinde ulaşabileceklerinin farkına varmış olurlar. Görev ve sorumluluk alanları daha net tanımlanmış ve amaçlar konusunda el sıkışılmış olduğundan müzakere etmeye başlarlar.

İşbirlikçi: Hem kendine hem de karşı tarafa güvenin bulunduğu ve iletişim becerilerinin gelişmiş olduğu durumlarda verimli ve çoğu zaman her iki tarafı da eşit derecede memnun eden sonuçlar elde etme ihtimali yüksektir. Ekipler birbirlerinin güçlü yanlarına odaklanır ve birlikte hareket ederler. Açık ve net bir iletişim tarzı ve şeffaflık ön plana çıkar. Takım çalışması etkin bir şekilde gerçekleşir. Başarılı sonuçlar için herkes özverili bir şekilde çalışır, arkadaşça bir ortam oluşur.

Güven

Stephen MR. Covey ve Rebecca R. Merrill’in “Güven” isimli kitabı, bu kavramı karakter ve yetkinlik kavramlarıyla ilişkilendiriyor. Özetle konuyu üç başlıkta incelemek gerekiyor:

1. Bütünlük:“Ya göründüğün gibi ol, ya da olduğun gibi görün” diyen Mevlana, günümüzün kurumsal hayatında özellikle yöneticilerin verdikleri sözü tutması, inanç ve değerlerinin arkasında duracak cesareti göstermesi çalışanların gözünde büyük önem arz ettiği anlayışını farklı bir pencereden dile getiriyor. Zira insanlar etraflarında dürüst insanlar ve arkadaşlar aradıkları gibi, dürüst liderlerle çalışmak istiyor.
2. Niyet:Yapılan işlerde, verilen kararlarda kazan-kazan mantığıyla hareket ediliyorsa, bir iyi niyet ortamı oluşuyor. Böyle bir durumda, çeşitli sebeplerle sözlerin yerine getirilemediğinde çalışanlar daha hoşgörülü olabiliyor. Çalışanlar, işveren ve yöneticisinin iyi niyetine inanıyor. Ve bu durum ilişkideki güveni sarsmıyor.
3. Yeterlilik:Gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler yaptıkları işte gerekli bilgi, beceri yeteneklere sahip olmalı ki işler düzgün ve doğru yürüsün. Aksi halde verilen sözler zamanında ve eksiksiz olarak yerine getirilemiyor. Bu da pareto prensibiolarak adlandırılan bir matematiğin ortaya çıkmasına sebep oluyor. Yani performansın yüzde 80’ini, çalışanların yüzde 20’si gerçekleştirir hale geliyor. İşler, becerilemeyeceği düşünüldüğü için delege edilemiyor ve iş yükü hep birtakım çalışanların üzerine kalıyor. Böylesi bir güvensizlik, yetersizlikten kaynaklanıyor.

Kurum içinde gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler güven ortamı için zorunlu olan bu unsurları gerçekleştirmedikleri sürece etkin ve verimli bir iletişim dili oluşturabilmek mümkün olmuyor. Peki, sadece güven, bunun için yeterli mi? Elbette hayır.

İletişim Becerisi

Sözlü ve yazılı iletişimden, sözsüz iletişime kadar tüm çalışanların kazanmaları gereken beceriler bunlar. Birçok kurumda iletişim bir “kurumsal yetkinlik” olarak tanımlansa da, iletişim yetkinliğinin gelişmesi için yapılacaklar konusunda tek bir strateji olduğunu söylemek mümkün değil.

Sözsüz iletişim: Yaptığım çalışmalarda, iletişimde kelimelerin etkisinin sadece yüzde yedi olduğunu söylediğimde katılımcıların yüz ifadesini görmenizi isterim. Oysa çelişkili bir beden dilini hemen anlayabiliyorlar. Çünkü ne söylediğimiz değil; bunu nasıl bir beden dili kullanarak, nasıl bir ses tonuyla ve vurguyla söylediğimiz çok daha önemli.

Sözlü iletişim: Kurum içinde yanlış anlaşmalar, iletişim kopuklukları, geribildirim eksikliği olarak vuku bulan ve zamanla çatışmaların artmasına yol açan beceri eksikliklerinin sebepleri neler?

• Etkin dinleme yapılmaması
• Güçlü sorular sorulmaması
• Geribildirim tekniklerinin bilinmemesi
• Etkin mesajı verme ve ifade becerilerinin gelişmemiş olması

Yazılı iletişim: Günümüz iş dünyasında iletişimimizin büyük bir bölümünü e-postalar üzerinden yürütüyoruz. Günde kaç tane anlaşılmayan, laf kalabalığı yapılmış e-posta aldığınızı ve bunlar için ne kadar zaman harcadığınızı bir düşünün. Ne yapmak mı lazım? Çözüm çok basit: Tüm çalışanlarınıza yazışma teknikleri eğitimi aldırın ve şirkette uygulayın.

Yüksek performanslı, mutlu çalışanları olan bir işveren markası olmak istiyorsanız formül çok basit: Güven ortamı yaratın ve iletişim becerinizi artırın. Bunu yapın ki çalışanlarınız içeride ve dışarıda aynı dili konuşsun, aynı resmi görsün ve eş zamanlı adımlar atsınlar.

Sonra da eşsiz ahengin tadını çıkartın!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik iç iletişim, yazışma teknikleri, beden dili, iletişim ve ilişki yönetimi, seni dinliyorum, Biz bir takımız, telefonla iletişimde ustalaşmak, Etkin geribildirim verme ve alma, ikna ve liderlik

The post Kurumunuzun İletişim Dili first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Eleştiriye açık olmalıyız” cümlesini etrafımızda birçok kişiden duymuşuzdur. Oysa eleştiri, teknik olarak bir yorumdur ve kişisel bakış açısına dayalı olduğu için de kişide bir farkındalık yaratmaz.

Sizlerle bazı cümleler paylaşacağım. Okuduğunuzda hangisi kulağa daha anlamlı gelecek bir bakın.

“Seninle çalışmak çok keyifli.”

“Seninle çalışırken gösterdiğin işbirlikçi ve çözüm odaklı yaklaşımların, tecrübe ve bilgini benimle paylaştığın için teşekkür ederim.”

Her iki cümle de olumlu olsa da, teknik olarak birinci cümle; bir övgüdür. Kısa süreli motivasyon sağlar ama, kişide bir farkındalık yaratmaz.  Ayrıca, “seninle çalışmak” dediğimiz anda aslında kişinin kimlik seviyesinde bir dil kullanmış oluruz.

İkinci cümleyse; karşımızdaki kişinin beceri ve tutumlarının farkında olduğumuz ve bu özelliklerini takdir ettiğimiz anlamına gelir. Olumlu bir geribildirim yani, kişiyi ve ilişkiyi de geliştiren bir referans cümlesidir.

Peki, bir de aşağıdaki cümlelere bakalım:

“Seninle çalışmak çok zor”

“Birlikte çalışırken stres yönetiminde yaşadığımız sıkıntılar ve zamanla yarışmamız iletişimimizi zora sokabiliyor. Senin tecrübe ve bilgilerinden faydalanmak isterim. Çok daha verimli işbirlikleri yapabilmek için önerim şöyle… Senin önerin ne olurdu?”

İlk cümle eleştiri, ikincisi ise olumsuz geribildirimdir.

Birisine “seninle çalışmak çok zor” dediğinizde bu şu anlama gelir. Başkalarıyla çalışmak kolay. Sen çalışılması zor birisin. Bu da kişisel bir bakış açısı ve yorumdur. Ve ilişkiyi geliştiren bir tarafı yoktur.

Oysa olumsuz geribildirim cümlesinde kullanılan “biz öznesi” konuyu bir “suçlama” yapmaktan çıkartıp, “sorumluluk alma” algısına yöneltir. “Ben diliyle” devam eder ve arzu edilen “olumlu sonuca” odaklandırır.

Geribildirim, iletişim sanatının en önemli unsurlarından biri olduğu halde acaba kaçımız bu konuda yetkiniz?

Bu konuda size önereceğim harika bir kaynak kitap var: Geribildirim. Özellikle yöneticilerin, davranışa yönelik ve gelişim amaçlı geribildirimi öğrenmek için mutlaka okuması gereken bir kitap.

Geribildirimin stratejisini kurarken sırasıyla aşağıdaki adımları izlememizi öneriyor:

Geribildirimin amacını belirleme. Ekip arkadaşımızın hangi becerilerini geliştirmek istiyoruz? Bu konudaki gelişimin, kişinin ve bizim ortak performansımıza etkisi ne olur? Örneğin planlama becerisi, zaman kazandırması ve işlerin aksamaması, stresin azalması vb.

Davranışı adlandırma. Hangi işler ve eylemlerde bu konuda aksamalar olduğunu somut tanımlama. Örneğin x tarihindeki y projesinde proje planı yapılmaması.

Davranışın etki ve sonuçlar. Bu davranışın, iş ve performans ya da iletişim üzerindeki etkisini tanımlama. Örneğin x tarihindeki y projesinde proje planı yapılmadığından işler gecikti, bu da gereksiz zaman ve enerji kaybına sebep olduğu gibi, müşteri memnuniyetine de olumsuz bir şekilde yansıdı.

Kısa ve uzun vadeli sonuçları. Böyle giderse ne olur? Kişinin bu becerisini geliştirmemesi durumunda performansına ve kariyerine etkisinin ne olacağının açıklanması.

Zorluklar ve aşma yolları. Bu duruma sebep olan etkenlerin birlikte belirlenmesi ve karşılıklı olarak çözüm yollarının konuşulması ve çalışandan öneri istenmesi.

Bu adımlar stratejik bir iletişimin de yapı taşlarıdır ve geribildirim;

• Kişisel bakış açısı değildir.
• Olumsuz olmak zorunda değildir.
• Tek taraflı bir iletişim değildir.

Geribildirim kültürünün geliştiği bir toplum olmamız dileğimle…

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İletişim ve ilişki yönetimi, lider yönetici, yazışma teknikleri, kurumiçi iletişim ve geribildirim, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum, Biz bir takımız, İk ve stratejik iç iletişim, beden dili

The post Geribildirimin Stratejisi first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.