Dünyanın en prestijli Halkla İlişkiler Enstitülerinden biri sayılan CIPR’nin İç iletişim araştırma sonuçları üst yönetimin iç iletişim algısı hakkında kayda değer bilgiler veriyor. İç iletişimin kurumlardaki gerçek değeri ve verimliliğini saptamak için CIPR ekibi aslında 40 CEO ile görüşmeyi hedefledi. Ancak zaman kısıtlaması nedeniyle çalışmaya 14 CEO ve 89 iç iletişim uzmanını dahil edebildi.

Bu çalışmada hedefleri aşağıdaki soruların yanıtlarını almaktı:

1. Liderlerimizi stratejik iç iletişim ve faydaları benimseme konusunda nasıl etkileyebiliriz?
2. Liderler iç iletişimin stratejik değeri ve faydası denildiğinde ne anlıyorlar?
3. Bir kuruluşun önceliklerinde ve ticari hedeflerini gerçekleştirmesinde iç iletişimin etkisi nedir?

CEO’larla yüz yüze görüşmeler yapılırken iç iletişim uzmanlarına anketler yolladılar ve üst düzey yöneticilerle yapılan görüşmelerin odağında bazı temel konular yer aldı:

İç İletişimin Yeri, Değeri ve Kültüre Etkisi

Yöneticiler ve iç iletişim uzmanlarından kurumda en çok değer yaratan departmanı 1 ila 10 arasında puanlamalarını istediler ve CEO’ların büyük bir bölümü satış ve operasyonel birimlerine en çok puanı verdi. Bazıları iç iletişimi destek birim olarak görürken bazıları ise iç iletişimi işlerinin doğal bir fonksiyonu olarak tanımlıyordu. Ancak ister resmi isterse gayri resmi olsun iç iletişimin önemi ve değeri konusunda herkes hem fikirdi… Gerçekten de eğitim verdiğim onlarca kurumda yüzlerce yönetici, gözlemlediğim kadarıyla  kurum içi iletişimin önemi konusunda geçmiş yıllara göre çok daha bilinçli. VMA Group tarafından 2017 yılında yapılan Beyond Communication Araştırması da bu savı destekliyor aslında. Çalışmaya katılan iç iletişim uzmanlarının yüzde 77’si üst yönetimin iç iletişime değer verdiğini belirtiyor. 2017 yılında 40 CEO ile yapılan çalışmada görüş veren Bayer Benelux CEO’su iç iletişimin varlık sebebini tanımlarken şöyle diyor:“İç iletişim direktörümün bana meydan okumasını, bana öğretmesini, kör noktalarım konusunda bana yardımcı olmasını beklerim.”

Türkiye buna hazır mı bilemem ama üst yönetim, iç iletişimcilerin geribildirimlerine kulak vererek hareket etmediği sürece kurum içi iletişimin istenilen noktaya gelmesi mümkün olmayacaktır. VMA’nın raporu yönetimin iç iletişim uzmanlarından beklentilerini de tanımlıyor. CEO’lar iç iletişim departmanında kurumu ileriye taşıyan, stratejik düşünebilen ve kurumda değişim yaratan lider ruhlu kişileri görmek istiyorlar. Bu konuda haksız da sayılmazlar ancak insan kaynakları ve iç iletişim departmanları hâlâ birçok kurumda yönetim kurulu bazında temsil edilmeyebiliyor. Oysa stratejik partner gibi davranabilmek için kurumun büyük resmini görebilecekleri bir konumlanmaya ihtiyaçları var. İç iletişim departmanın varlık sebebi, kurumsal iletişim ya da pazarlama departmanlarının fonksiyonlarıyla karıştırılıyor. İşte tam da bu yüzden yaptıkları işler de yönetim tarafından, kurum içi sosyal aktiviteler planlamak ya da özel günlerde kutlama mesajları göndermek kadar basit bir şekilde algılanabiliyor.

Araştırma kurumun vizyon, misyon, değerler ve kültürün yayılımı ve sürdürebilmesinde iç iletişimin çok önemli bir yere sahip olduğu konusunda tüm yöneticilerin hem fikir olduğu sonucunu ortaya koydu. Ancak buradaki ironi yöneticilerin bu konudaki asli görevin iç iletişim uzmanlarına ait olduğunu düşünmesi bence…. Zira vizyon, stratejik hedef, değerler gibi kavramlar lider taahhüdü gerektiren mesajlardır ve sadece posterler, videolar yaparak çalışanlarınızın bunu içselleştirmesini bekleyemezsiniz. Yöneticiler konuşmalarında her düzey çalışanla kurdukları bire bir iletişimle ve her şeyden önce kendi davranışlarıyla bu konuda rol model olmak zorundadırlar. Sözgelimi, maliyet odaklı bir stratejik hedefiniz varsa ve yöneticileriniz saatlerce süren içi boş toplantılar yapmaya devam ederse ya da krizde ilk akla gelen çalışanların sayısını azaltmak oluyorsa “İnsan odaklı bir şirketiz” diye nutuklar atmak kimseye inandırıcı gelmeyecektir.

Yöneticilerin iç iletişimi stratejik bir fonksiyon olarak tanımlamalarına rağmen stratejik iç iletişim konusunda verdikleri örneklerin genelde taktiksel olma nedeni de bu olsa gerek. İç iletişim samimiyet ister zira çalışanlar ancak samimi liderler görürlerse onların mesajlarına inanır ve güvenir. Aksi halde tabiri caiz ise “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” olur.

İç İletişimin Tanımı ve Rollerin Dağılımı Konusunda Netlik

Araştırma hem CEO’lar hem de iç iletişim uzmanları için iç iletişimin ortak bir tanımının yapılması gerektiğini ortaya koyuyor. CEO’lar iç iletişimin önemi konusunda hem fikir olsalar da tanımı konusunda iç iletişim uzmanlarından ayrıştıkları noktalar söz konusu zira iç iletişim uzmanlarının, bu kavramı çalışan bağlılığı yerine kullandıkları fark edilmiş.

İç iletişim, bir kurumda yatay ve dikey çalışanların, yöneticilerin ve liderlerin birbirleriyle olan her türlü sözlü, sözsüz, yazılı iletişim ve etkileşimini kapsar. Enformasyonun sadece yukarıdan aşağıya iletilmesi değil, çalışanların sesini duyurabilmesi için fırsat yaratılabilmesi, geribildirim kültürüyle kurumun her parçasının birbiriyle sağlıklı ve verimli iletişimler kurabilmesi demektir.

Bir başka kritik konu da iç iletişimde rol ve sorumlulukların belirlenmesidir. Bu da iç iletişimin proje gibi yönetilmesini zorunlu kılıyor. Aslında hangi mesajın ne zaman kimin tarafından ve hangi kanalla verileceği konusunda iç iletişim biriminin danışman rolü olsa da bu konuda yönetimin onayı ve işbirliği olmadan hareket etmesi beklenemez.

Bu nedenle de iç iletişim, kurumun en önemli fonksiyonudur. İç iletişimin stratejik hale gelmesi ise kurumun stratejik hedefleriyle iç iletişim hedeflerinin bağlantılı hale getirilmesi ve iç iletişimin stratejik bir planlamayla gerçekleşmesi anlamına gelir.

İç İletişimin Verimliliği ve Performanstaki Değerini Ölçümlemek

İç iletişim faaliyetlerinin etkinliğinin ölçümlenebilmesi ve işgücünün performansındaki etkisinin saptanması bu çalışmada CEO’ların en çok üstünde durdukları konu olarak karşımıza çıkıyor. “İç İletişimin Başarısını Ölçmek İçin İpuçları” başlıklı makalemde bu konuda birkaç öneride bulunmuştum. Bu konuda nasıl bir ölçümleme kriteri izleyeceğinizi belirlemek gerçekten de çok kritik. Zira üst yönetim parayı ve zamanı neden harcayacağını bilmek isteyecektir. Üstelik onları iç iletişim çalışmalarına ikna etmenin olmazsa olmazı bu aslında…

Stratejik iç iletişimin en kritik soruları “Neredeyiz, nereye varmak istiyoruz ve istediğimiz yerde olduğumuzu asıl anlayacağız”dır.

Firmaların ortaya koyduğu organizasyonel gelişim faaliyetleri yukarıdan aşağıya talimatlar zinciri olarak yürütülmeye çalışıldığında ve çalışanların görüşleri alınmadan yepyeni sistemlere geçmek için kollar sıvandığında ( ERP sistemleri, performans değerlendirme sistemleri gibi) iç iletişimin önemi daha da kavranmıyor mu? İletişimi direktif şeklinde yürüten firmaların karşılaştıkları en büyük sorun da aslında stratejik bir iç iletişim planlaması yapmamış olmalarıdır. İşte tam da bu yüzden sürekli anket ve geribildirimlerle beslenmek ve gerekliyse yol üzerinde stratejileri gözden geçirmek gerekli.

İç İletişimin Kurumsal Performans ve Verimlilik Üzerindeki Etkisi

Bir müşteri olarak size hizmet veren bir kurumda çalışanların etkin bir iletişim içinde olup olmadığını anlayabilir misiniz? Cevabınızın “Evet” ya da “Muhtemelen” olduğunu duyar gibiyim. Eğer işleriniz hızlı bir şekilde yürüyorsa, verdiğiniz geribildirimler dikkate alınıyor ve size bilgi veriliyorsa ya da ürün veya hizmetlerle ilgili sağlıklı bilgileri hızlı bir şekilde alabiliyorsanız, güler yüzlü bir iletişim varsa o kurumda iç iletişimin başarılı bir şekilde yürüdüğünden bahsedebiliriz. CIPR‘ın raporuna göre araştırmaya katılan iç iletişim uzmanlarının yüzde 92’si iç iletişimin başarısının kurumun performansına ve verimliliğine olumlu katkı yaptığına inanıyor. Peki ya CEO’lar? Üst yönetime göre iç iletişimin başarısının çalışan bağlılığı üzerindeki etkisi ön planda, ancak aynı zamanda değişimin hızlanması ve kurum performansına etki eden faktörlerin çalışanlar tarafından da algılanmasında da önemli bir rol oynadığı da kabul ediliyor.

Ben de Türkiye’nin en büyük şirketlerinden biri olan Türk Telekom’un CEO’su Paul Doany’ye iç iletişimi nasıl tanımladığını ve iç iletişimin kurum performansını ve verimliliğini nasıl harekete geçirdiğini sordum.

Bakın Doany ne dedi:

“İç iletişim, şirketimizin üst düzey ekibinin gözleri ve kulakları gibidir. Çalışanlar ve yöneticiler arasında bir iletişim hattı oluşturan, yöneticilerin sahadaki çalışanlarla daha yakından çalışmasını kolaylaştıran şirketimizin sesidir. İç iletişim; yüksek kalitede iletişim, işbirlikleri ve katılım sağlayarak çalışanların motivasyonlarının yükselmesine destek oluyor ve böylece şirket genelinde etkili performans ve yüksek verimlilik elde ediliyor. İç iletişim bir şirketin tüm alanlarına dokunan ender birimlerden bir tanesi. Şirket stratejisinin gerçekleşmesini ve dolayısıyla tüm organizasyonun verimliliğe ulaşmasını kolaylaştırıyor. İşte bu yüzden, bu birimin önemi küçümsenmemeli. Çalışanların şirket hedeflerini kavradıkları ve bu hedeflere katkı sağlayabildikleri ya da seslerinin duyulduğunu hissettikleri şirketlerde daha yüksek başarı seviyeleri gözlenir. Bu sebepten dolayı, Türk Telekom’da şirket hedef ve değerlerinin üst düzey yöneticilerden sahadaki ve mağazalardaki çalışanlara kadar iletilmesini sağlıyoruz. İç iletişim, çalışanlarımızın şirketimizin devasa yapısı içerisinde tam olarak nerede konumlandıklarını, nasıl fark yaratabileceklerini, uzun ve kısa dönem hedeflerimize nasıl katkı sağlayabileceklerini anlamalarına yardımcı oluyor. Bütün bunları net bir şekilde kavramak ve anlamak, çalışanları büyük ölçüde motive ediyor ve şirketlerin daha yüksek seviyelerde verimliliğe ve başarıya ulaşmalarını sağlıyor.”

İç iletişim, kuşkusuz bir kurumun en kritik gündemlerinden biri ve kurum içi iletişimin başarısı ancak üst yönetimin işbirliği ve desteğiyle mümkün zira atalarımızın dediği gibi: “Baş nereye giderse ayaklar da oraya gider.”

The post CEO’lar İç İletişim Hakkında Ne Düşünüyor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

BAŞAK TECER

İç iletişim hakkındaki ilk kitap Alex Heron tarafından 1943’te kaleme alınan Sharing Information With Employees idi. Ancak 80’li yıllara kadar bu konuda kayda değer çalışmalar ya da uygulamalar pek yoktu. Pazarlama ve gazetecilikteki ilerlemeler bu konunun gelişmesine büyük katkı sağladı. Durum böyle olsa da 80’lerin iç iletişim anlayışı çoğunlukla yukarıdan aşağıya bir iletişim anlayışıydı: CEO’lar ve üst yönetim düşünür ve yapar, bu da çalışanlara duyurulur. Bu yıllarda birçok çalışan, fikirlerini üst yönetime iletemiyordu. Oysa 90’lı yıllar internetin keşfi iletişim açısından yeni bir çağın sinyallerini veriyordu ve çalışan bağlılığı birçok kurumun gündemine yerleşmişti. Çalışanların kendilerini  kurumun bir parçası gibi hissetmeleri ve kendi değerlerinin farkına varmalarının yanı sıra kurumun inanç ve değer sistemlerini benimsemelerinin de önemi anlaşılmaya başlanmıştı. Ancak henüz çalışanların kendilerini ifade etmelerine pek de fırsat verildiği söylenemezdi. 21. Yüzyıla adım atıldığında ise iç iletişimin bir kurumun performansında önemli bir rol oynadığı konusunda herkes hem fikir olmuştu. Etkin bir şekilde gerçekleşen iç iletişim; sadece çalışanların kurumun büyük resmini görebilmesini değil, aynı zamanda bireysel hedefleriyle kurumun hedeflerini örtüştürebilmesini de sağlıyordu. İç iletişim zamanla sadece bir olgu olmakla kalmayıp örgütsel bir yapıya bürünmeye başladı. Bazı kurumlarda kurumsal iletişim tarafından yürütülen iç iletişim faaliyetlerinin zamanla daha planlı ve programlı bir şekilde yapılması gereği doğdu. İç iletişime gittikçe daha fazla yatırım yapan firmaların sayısı arttı ve bu kurumların birçoğu iç iletişimin İnsan Kaynakları Departmanı’nın bir fonksiyonu olduğunu da kabul etmeye başladılar.

Ancak, çoğu zaman iç iletişimciler bu işin değerini yönetime kanıtlamakta zorlanırlar. Zira başarıyı ölçümlemek için gerekli olan anahtar başarı göstergeleri birçok firmada önceden ortaya konulmaz.

Peki, iç iletişim için hangi göstergeler dikkate alınmalı ve başarının adı nasıl konulmalıdır? İç iletişimciler değerlerini nasıl kanıtlayabilir ve daha fazla kaynak elde edebilirler?

Bu konuda size bazı ipuçları vermek isterim.

1. İç iletişimin kurumun iş hedeflerine etkisini belirleyin.

Sözgelimi; kurum içi iletişimin verimli olması müşteri memnuniyetini artırmaya yönelik hedefin gerçekleşmesinde kritik bir rol oynayacaktır. Zira iç iletişim konusunda başarılı firmalarda geribildirim kültürü de gelişmiştir. Bu da müşterilerden gelen geribildirimlerin süreçlerin iyileştirilmesi konusunda bir fırsat olarak görülebilmesini sağlayacaktır. Aynı zamanda takım çalışmasına yatkınlık da artacağından bu durum da dolaylı olarak müşteri memnuniyetine olumlu yönde etki edecektir. Çalışan memnuniyet araştırmalarında takım içi iletişime yönelik yaptığınız analizler size pekâlâ bu konuda sinyaller verecektir.

2. Çalışan önerilerinin kurumunuza sağladığı katkıyı ispatlayın.

İç iletişim kurumda çalışanların fikir ve önerilerini üst yönetime iletmelerini de sağladığından kurum içinde inovatif bir kültür yaratılmasında da fayda sağlar. Öneri sisteminizi çalışanlarınızın görüşlerini rahatça ifade edebileceği bir düzeye getirebildiğinizde çalışanlarınız sayesinde süreçlerinizi, hizmetlerinizi de geliştirebilirsiniz. Bunun en iyi örneklerinden biri Türkiye Ekonomi Bankası Kadıköy Çiftehavuzlar şubesinde güvenlik görevlisinin bankanın Molalı Kredi Ürünü fikrini ortaya koymasıdır. Banka İnsan Kaynakları’nın Kıvılcım isimli internet portaline başvuru yapan çalışanın bu önerisi 95 kişilik inovasyon ekibi tarafından incelenmiş ve hayata geçirilmişti. Tatile çıktığında ödemelere ara verme ihtiyacından yola çıkarak önerdiği bu fikri sayesinde bu çalışan daha sonra gişe memurluğuna terfi etmişti.

3. İşgücü devir oranlarıyla yönetici-çalışan iletişimi arasındaki ilişkiyi analiz edin.

İç iletişimin en büyük aktörlerinden biri de yöneticilerdir. Bu nedenle yöneticilerin iletişim konusundaki performansı kolaylıkla kurumun işgücü devir oranlarına yansır. Özellikle de istenmeyen iş gücü kaybının kuruma maliyeti oldukça yüksek olacaktır. Bu oran çalışanın yıllık brüt maaşının yüzde 35’inden başlayarak yukarıya doğru çıkıldıkça yüzde 150’ye kadar ulaşabilir.

4. İşveren markası bilinirliliğinizle iç iletişim arasındaki korelasyonu inceleyin.

Çalışanlarımızın her biri aynı zamanda kurumumuzun marka elçileridir. İç iletişimin sağlıklı bir şekilde işlemesi çalışan memnuniyetini artırmakla kalmaz, onların iş dışında da markalarını sahiplenmesini ve marka elçisi olarak firmanız hakkında duydukları geribildirimleri sizlere aktarmasını da sağlar. Kurumunuzda tatsız deneyim yaşayan çalışanlar da tam tersi bir şekilde dışarıda konuştuklarıyla markanıza zarar verirler.

İç iletişimin başarısı markanızın pazarlama iletişimine de katkı sağlar. Bu konuda kayda değer çalışmalardan birini gerçekleştiren Coca Cola Ambassador ( Elçi) Programı’yla sadece işveren markasını tanıtmakla kalmadı aynı zamanda tüketici hedef kitlesine çalışacak en iyi işyerlerinden biri olduğunu da gösterdi.

5. Davranışlardaki değişiklikleri ölçün.

Her iç iletişim faaliyetinizde ya da projenizde çalışanlardan beklediğiniz davranışları tanımlayın. Örneğin; iş sağlığı ve güvenliği konusunda bir iç iletişim kampanyası düzenlediyseniz bu konuda gönderdiğiniz e-postaların açılma oranlarındaki değişim, intranet sayfanızda konu başlığının tıklanma oranı, yapılan hata sayısındaki azalmalar bilinçlenmenin arttığı konusunda size sinyaller verebilir. Veya sosyal aktivitelerinizi motivasyonu artırma amacıyla yapıyorsanız bu konuda yöneticilerinizden alacağınız geribildirimler, performanstaki artışlar, işe geç gelme ya da mazeret iznindeki azalmalar başarı kriterleriniz olabilir.

İç iletişimin etkisini ölçmek bazen varsayımlarla ilerleyecek olsa da süreklilik sağlandığında KPI’ların netleşmeye başladığını fark edeceksiniz. Bu durum sadece yönetimi ikna ederken elinizin kolaylaşmasını sağlamakla kalmayacak bütçenizi de daha verimli bir şekilde harcayarak iç iletişim stratejilerinizi kurum stratejileriyle kolaylıkla örtüştürebilir hale geldiğinizi fark edeceksiniz.

The post İç İletişimin Başarısını Ölçmek İçin İpuçları first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Mesajlarınızı her türlü hedef kitlenize erişecek şekilde farklı medyalar üzerinden verin. Mesajınız sadece e-mail veya afişlerde kalmasın. Kurum içinde konuşulan, davranışlarla gösterilen ve yaşanır hale getirin.

2. 2. Kısa ve anlaşılır mesajlar verin.

Verdiğiniz enformasyon hedef kitlenizin ihtiyaçlarına uygun şekilde tasarlanmış; kısa ve net olsun. Akılda kalmasını istediğiniz anahtar kelimelerinizi belirleyin.

3. Beş duyuya hitap edin.

Kelimelerin iletişimdeki etkisi sadece % 7’dir. Mesajınızı görmelerini, duymalarını ve hissetmelerini sağlayın.

4.Bilgiyi tek kaynakta toplayın.

İnsanlar ihtiyaç duydukları bilgilere tek platformdan erişebilsinler(intranet, share point vb.)

5.Anlaşıldığınızı teyit edin.

Mesajı vermek yeterli değildir. Soru sorarak teyit ve geri bildirim alın.

6. Nazik bir dil kullanın.

Mesajlarınız talimat ya da emir hissi veren bir dilde değil, rica eder bir üslupta olsun.

7.Eyleme teşvik edin!

Etkin mesajlar aksiyon aldırır. Beklentinizi tanımlayın, taahhüt isteyin.

8.Zamanlamayı doğru yapın.

Hangi mesajı ne zaman vereceğiniz konusunda plan yapın. Mail gönderimi için en verimli günler pazartesi, çarşamba ve cuma sabahlarıdır.

9.Mesajın 5 N 1 K’sını belirleyin.

Neden bu mesajı vereceksiniz? Kime vereceksiniz? Nerede ve ne zaman vereceksiniz? Hangi mesajı, nasıl vereceksiniz?

10.Şeffaf ve tutarlı olun.

Mesajınız, daha önce verdiklerinizle bir bütünlük içermeli ve yeterince açık ve şeffaf olmalı. Aksi halde inanırlılığınızı kaybedersiniz.

Başak Tecer

The post Stratejik İç İletişim İçin 10 İpucu first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İç iletişiminiz stratejik mi? /Harvard Business Review -Başak Tecer

Günlerden cuma ve mesai saatinin bitmesine çok az kalmıştı. Şirketimizde genel müdür değişikliği olacağını biliyorduk. Çünkü eski genel müdürümüz bir üst pozisyona terfi etmişti. Kimin yeni genel müdür olacağına da emindik. Genel müdürlük koltuğu için sürekli aynı isim konuşuluyordu. İnsan Kaynakları’ndan az önce gelen memo (bildiri) da bunu doğrulamıştı. Resmi açıklamanın yapılması için çağrıldığımızda bu kişiyi tebrik etmeye hazırlanıyorduk. Grup Başkanımızın açıklama yapmak üzere geldiği söylenince toplanmaya başladık. Açıklama bizi tam anlamıyla şok etmişti. Çünkü genel müdür şirkette konuşulan ve bildiride adı geçen kişi değildi. Şaşkınlık diz boyuydu. Gayet sakin bir ifade ile konuşan üst düzey yöneticimiz durumu normalleştirmeye çalışıyordu. O an iş hayatımın en büyük gaflarından birini yaptım ve söz alarak ama az önce başka bir isim olduğu bilgisi geldi insan kaynaklarından deyiverdim.  Grup Başkanımız yaramaz bir çocuğa kızar bir yüz ifadesiyle kaşlarını çatarak susmamı işaret etti. Kendimi meşhur masalda Kral çıplak diyen çocuk gibi hissetmiştim. Utandım ve başımı önüme eğdim. Konuyla ilgili yapılan açıklamada gelen memo’ya dair bir bilgi yoktu. Konuşma sona erdiğinde mesainin bitmesine çok az kalmıştı ve işten çıkıp evlerimize döndük. Bu konu, daha sonra koridorlarda konuşulmaya ve kahve molalarının ana gündemi olmaya devam etti elbette.

Planlama ve stratejik düşünmeden yoksun bir şekilde yapılan iç iletişimin bedelinin ne denli ağır olabileceğini hiç düşündünüz mü? Benim yaşadığım örnekteki kadar vahim olmasa da kurum içindeki projelerden, yapılan işlerden ve kurumun stratejik hedeflerinden kaç çalışanın tam anlamıyla ve yeterince haberi oluyor sizce? Bunu başarabilen kurum sayısı maalesef oldukça az. Bu ihtiyaçtan doğan ve İngilizcede Internal communication olarak geçen İç iletişim kavramı artık Amerika ve Avrupa’da mesleki bir disiplin haline gelmiş durumda ve kurumlar ayrı bir departmanla iç iletişimi yönetiyorlar.

İç iletişimin stratejik hale gelmesinin çalışan bağlılığı, kriz ve değişim yönetimi ve çalışan memnuniyeti ile marka yönetimine katkısı nedeniyle de konu insan kaynakları ve yöneticileri doğrudan ilgilendirir durumda. Zira bu konuda yaşanacak kaos sadece iç müşterilerin değil, dış müşterilerin de memnuniyetsizliğinde büyük rol oynuyor. Zaman ve para kaybına yol açarak işteki verimliliğin ve hatta karlılığın düşmesine de neden olmaya başlıyor. Peki iç iletişimin stratejik olması ne anlama geliyor? Aslında kurum için yapılan stratejik planlama mantığından pek bir farkı yok .Hatta kurumun stratejik planlamasının bir parçası olarak görülmesi elzem. İç iletişimden sorumlu ekip aşağıdaki soruların yanıtlarını arıyor ve bunu bir plana döküyor:

1- Şu anda neredeyiz?

İç iletişim akışının gelişim alanlarını tespit etmekle başlanıyor. Bunu yapabilmenin birçok yöntemi mevcut ve bu konuda kullanacağınız araçların seçiminde kurumunuzun çalışan sayısı, kurum kültürü ve iş yapış şekli ve alışkanlıkları önemli. Fokus grup çalışmaları, yönetici ve çalışan geribildirimleri, iç iletişim anketi bunlardan birkaçı. Burada önemli olan iç iletişimin etkinliğini, koordinasyonunu ve önündeki engelleri saptamak. Ve enformasyonun güvenilirliği, güncelliği ve kullanılan kanallar ile mesajların verimliliğini tespit etmek. Örneğin, fikirler üst yönetime iletiliyor mu? Çalışanlar kendileri için gerekli hangi enformasyonu kimden ve nasıl elde ediyorlar? Açık ve şeffaf bir iletişim mi var yoksa bazı bilgiler şirket içinde belli kişilerin kontrolünde ya da tekelinde mi? Hangi mesajın ne zaman, kime ve ne şekilde iletileceği net mi? Mesajlar açık ve net mi yoksa fazla mı detaylı? Hedef kitleniz tam anlamıyla kim ve mesajı hangi kanalla almayı tercih ediyor?

Bir başka önemli konu da tutarlılık. Değerler kurum duvarlarında yer alan şık posterler olarak mı kalıyor? Örneğin inovasyonu bir değer olarak tanımlamış olabilirsiniz. Peki günlük yaşamda yöneticiler yeni fikirleri duymaya istekli davranıp, çalışanları bu konuda teşvik ediyor mu? Yoksa icat çıkarma tadında bir yönetim anlayışı mı hakim? Ölçümleme konusunda yapacağınız çalışmalar bunlar ve benzeri birçok konuda gelişim alanlarınızı net bir şekilde ortaya koymanızı sağlayacak.

2- Nereye varmak istiyorsunuz?

Bu konuda kritik olan şirketin gündem ve stratejik hedeflerini yok saymamak. Stratejik iletişimin en büyük hedeflerinden biri de; çalışanların kurum hedefleriyle senkronize hale gelmesi ve aynı resmi görmesini sağlamak çünkü. Sözgelimi kurum, stratejik hedeflerinden birini verimlilik olarak belirlediyse; kurum içerisinde verilen mesajlardan, süreç yönetimine kadar atılan her adımda verimlilik bir pusula olmalıdır. Bu da şu anlama gelir. Artık saatler süren verimsiz toplantılardan, kurum içi uzayan mail mesajlarından, kısır tartışmalardan çıkma zamanı! Nereye varmak istediğinizi belirlerken şunu da gözden geçirmekte fayda var. Bu yıl şirketin gündeminde ne var?  Yeni bir fabrika mı açıyorsunuz? Ya da yeni bir ürün ya da hizmet lansmanı mı yapacaksınız? Belki de taşınıyorsunuz veya insan kaynakları olarak koçlukla yönetimi bir felsefe haline getirme planınız var ve bu konuda sistem kuruyorsunuz. Önceliklerinizi belirlemeniz ve sizin için en acil ve önemli olanları seçmeniz gerekli.

3 -Oraya vardığınızı nasıl ölçeceksiniz?

Ölçmediğimizi yönetmeyeceğimiz konusunda hem fikir olsak da başarıyı ve anahtar performans göstergelerini tanımlamadan yola koyulmaya eğilimli olabiliyoruz. İç iletişim konusunda gündem ve hedef belirledikten sonra her bir hedefimiz için başarı göstergelerini belirleyip yönetimle bu konuda el sıkışmak önemli.

4- Hedefe nasıl ulaşacağız?

Belirlenen hedefler için ihtiyaç duyduğumuz kaynaklar, yöntemler ve etki edecek kişiler ve rollerini net bir şekilde tanımlayarak bir aksiyon planı haline getirmemiz gerekiyor. Bu plan, hangi iletişimin ne zaman ve kimlere hangi mesajlarla yapılacağını, kimlerin hangi konuda sorumlu olduğunu da kapsamalı. En detaylı ve titiz çalışılması gereken adımlardan biri bu.  Çünkü bu planı sık sık gözden geçirerek, revize etmeniz ve/veya eklemeler yapmanız gerekebilir. İşte tam da bu yüzden nabzı çok iyi tutmak, ortamdaki ihtiyaçları anlamak için sahada olmak ve sürekli geribildirim almakta fayda var.

Bir kurumda iç iletişim ne denli sağlıklı ve verimli işlerse kurumun her bir bireyi aynı dilden konuşur, aynı resmi görür. Ve ancak aynı dilden konuşanların çalıştıkları şirkette verimlilik, çalışan memnuniyeti ve duygusal aidiyetten bahsedilebilir. Bunu başardığınızda ise artık iç iletişim ilgi uyandıran ve saygı duyulan bir hale gelmiş demektir.

Şimdi kendinize bir sorunuz:

İç iletişiminiz stratejik mi?

The post İç iletişiminiz stratejik mi? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

27 Mayıs 1999 sabahı işe geldiğimde hayatımın dönüm noktalarından birini yaşayacağımın farkında değildim. Satış ekibiyle her gün yaptığımız rutin toplantılardan birini yapıyorduk. Birdenbire siren sesleri duyduk ve acil yardım ekibinin sedyeyle genel müdürümüzün odasına girdiğini fark ettik.

Tansiyonu 27’ye çıkan ve komaya giren genel müdürümüzü bir hafta sonra kaybettik. Bu derin acıyla haftalarca kendimize gelemedik elbette. Ancak bundan sonra yaşananlar tüm ekibin yaşamını altüst edecek şekilde gelişti. Genel müdür kim olacaktı? Önemli kararları verme yetkisi kimdeydi? Üst yönetimin vekaleten atadığı yayıncılık grup başkanı bizim yaptığımız işle ilgili dinamiklere hâkim değildi ve bu durum kendisine yakın kişilerin söylediklerinden etkilenerek sıkça karar değiştirmesine sebep oluyordu. Ekip, liderini kaybetmişti. Bir süre sonra bölünmeler ve farklı güç odakları oluşmaya başladı. Birkaç ay sonra ekip kritik pozisyonlardaki çalışanlarını kaybetmiş ve satış performansı yerle bir olmuştu.

Aynı dönemde finans krizi baş gösterdi ve bankalar tek tek batmaya başladı. Medya kuruluşumuzun sahibi olduğu banka da bunlardan biriydi. Böylece kurumda mali kriz de patlak gösterdi. Patronumuz dahil üst yönetimin neredeyse tamamı soruşturmaya alındı. Aniden  muhteşem plazamızdan küçük bir binaya yerleştirildik. Herkes birbirine şunu soruyordu: Sonun başlangıcında mıyız? Net bir açıklama yapan ya da yol gösteren hiç kimse yoktu.  Lidersiz kalmıştık. Bir yıllık bir süreç içinde kurum hızla performansı yüksek çalışanlarını kaybetmeye başladı. Ardından TMSF’nin el koyması ve peşi sıra yaşanan patronaj değişiklikleriyle kurum akıllara ziyan ölçüde para kaybettiği gibi yok olan itibarını bir daha da kazanamadı.

Anlattıklarımın birçoğu aynı dönemde bankalarda da yaşandı ve ekipler dağıldı. Birçok profesyonel kurum yaşadıkları bu zorlu dönemde, fırtınalı denizde, boğuldu gitti….

Neredeyse 30 yılı bulan iş hayatımda buna benzer birçok kriz yaşadım. Bu ülke; hayatımızı altüst eden depremler, ekonomik krizler hatta rejimi tehdit eden darbeler veya darbe girişimleri yaşadı. Peki, sizce kaç kurumun gerçek anlamda bir kriz yönetimi planı var? 16 Temmuz sabahı insanlar işe gidip gitmeyeceklerini ya da acil durumlarda kiminle irtibata geçeceklerini biliyorlar mıydı?

Her şeyin yolunda gittiği zamanlarda şirketleri yönetmek kolaydır. Önemli olan fırtınalı zamanlarda gemiyi sağ salim limana nasıl getireceğinizi bilmek.

Bize bir şey olmaz mantığından çıkın.

Titanic’in kaptanı bu denli büyük ve donanımlı bir geminin batmasını sizce neden öngöremedi? Büyük firmaların belki de en büyük zafiyetlerinden biridir bu.  Samsung’un amiral gemisi olan Galaxy Note 7’nin pillerinin patlamasıyla başlayan ve resmi olarak 35 adet yaşandığı iddia edilen bu olayın Samsung’a maliyetinin 1 milyar USD civarında olduğu söyleniyor. Peki, itibar kaybının neye mal olacağını kim söyleyebilir? Ben söyleyeyim: Kimse. Bu, tıpkı göle atılan bir taşın oluşturduğu halkalar gibi yavaş yavaş önce küçük sonra büyüyerek artan zararlar getirir.

Kriz, yaşamın bir parçasıdır ve hepimizin, her kuruluşun deneyimleyeceği bir olgudur. Bize bir şey olmaz mantığı telafisi mümkün olmayan sonuçlar doğurabilir.

Şirketinizin bir ürün ya da hizmetinde sizi finansal krize sokacak ve kurumsal itibarınızı kaybettirecek kadar büyük bir sorun olduğunda kimin, ne zaman, neden ve nerede ne yapacağı net bir şekilde belli mi? Medyayla iletişiminizi nasıl yürüteceksiniz?

Sizden kaynaklanmayan ve kontrolünüz dışında gerçekleşen terör, doğal afet, siyasi ve ekonomik gelişmelerle çıkan fırtınalarda gemiyi limana sağ salim nasıl getireceksiniz?

Kriz yönetimi konusunda size vizyon kazandıracak birkaç ipucu vermek istiyorum.

1- Krizi tanımlayın: Kriz nedir, ne değildir?

Kriz, rutin yaşam düzenini bozan aniden ya da yavaş yavaş gelişen olay veya olaylar zinciridir. Organik ya da inorganik olarak gelişebilirler. İş kazaları, grev, iş ilişkilerinde yaşanan krizler, lider kaybı vb olaylar organiktir.

Doğal afet, terör olayları, piyasa dalgalanmaları, siyasi krizler ise inorganik yani sizden kaynaklı olmayan  krizlerdir. Trendler ve tüketici tercihleri de zaman içerisinde kendiliğinden gelişir. Ancak öngörülü olma kabiliyetinize göre bir süre sonra organik hale de gelebilirler. Siber saldırılar aslında inorganik yani dış kaynaklı bir kriz gibi gözükse de, temel sebebi şirketin güvenlik açığıdır. Şirketiniz hakkında bilinçli ve sistemli şekilde yürütülen karalama kampanyaları da inorganik olsa da aslında “ben geliyorum” diyen bir kriz türüdür. Rutin iş akışı esnasında yaşanan problemler ve neden olduğu güçlükler ya da yeni fırsatlar yakalamak için yaptığınız inovatif çalışmalar esnasındaki aksaklıklar, ciddi bir finansal kayıp veya itibar kaybına neden olmadığı sürece kriz değildir.

2- Krizi derecelendirin:

Birden beşe kadar, sarıdan kırmızı alarma kadar yaşanan krizin derecesini tanımlayın. Örneğin, fabrika içerisinde küçük bir yangın çıkmasıyla, ölümle sonuçlanabilecek bir iş kazası aynı dereceye sahip değildir.

Derecelendirmeleri yaparken nitelik ve niceliksel olarak ayırın. Samsung örneğinde olduğu gibi dünyada sadece 35 adet patlama görüldü diyerek tüketiciyi ikna edemezsiniz. Bu durumlarda sayıyı değil, finansal ve itibar kaybı açısından durumun yarattığı etkiyi ölçümlemek gerekir. Bunu yaparken riskleri ve maliyetleri mümkün olduğunca net tanımlayın. Engelleri ve zayıf noktaları belirleyin. Eskimiş makineler, deprem bölgesinde yer almanız, insan kaynağında yedekleme sisteminizin olmaması, iş sağlığı ve güvenliği konusundaki ihmalleriniz, müşteri şikayet yönetimindeki yetersizlikleriniz vb… Aslında yapmanız gereken gerçek anlamda bir SWOT analizidir.

3-  Kriz planı yapın: 

Öncelikle kriz planlamasını stratejik planlamanızın bir parçası olarak görün. Yönetim ekibiyle bir araya gelerek gerekirse danışmanlık alarak bu planı en ince ayrıntılarına kadar tasarlayın. Nerede olan, hangi tür krizi, nasıl ve hangi kaynakları kullanarak yöneteceksiniz? Kriz sürecinde karar ve onay akış şemaları oluşturun.

4- Kriz yönetim ekibi kurun: 

Hangi krizi kimin yöneteceğini belirleyin. Görev tanımlarını ve yetkileri netleştirin.  Ekiplerin yedeklerini belirleyin. Kriz yönetim ekibinin sahip olması gereken yetkinlikleri belirleyin ve onları eğitin. Sanal kriz ortamları yaratarak tatbikatlar yapın, ekibin yetkinliğini sınayın.

5- Kriz iletişimini öğrenin:

Medyadan gelen biri olarak sizi temin ederim ki;  medya krizleri sever. Neden mi? Çok güçlü bir haber malzemesidir de ondan. Hatta bu konuda medyada bir deyim bile vardır. “ Köpeklerin insanları ısırması haber değildir ama insanların köpekleri ısırması” bir haberdir. Medya zekidir. İstatistikleri haber yapacak şekilde okur ve cümleleri satır aralarını okuyarak dinler. Liderinizin kurduğu bir cümledeki zafiyeti bulur ve manşet yapar. Kriz iletişiminde samimiyet, açık sözlülük ve kendinden emin ve hâkim duruş, olmazsa olmazlardandır. Tabii bir de tutarlılık. İşte tam da bu yüzden kurumsal iletişim ve insan kaynakları departmanlarınız, kriz iletişiminde stratejik bir konumdadır çünkü onlar iç ve dış iletişimi yönetmede baş aktörlerden biri olacaktır.

Yazımı büyük üstat Victor Hugo’nun sözleriyle bitirmek istiyorum:

“Kimse sizin dalgalarla boğuşmanıza bakmaz, gemiyi limana sağ salim getirip getiremediğinize bakar.”

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik İç iletişim, Lider yönetici, iletişim ve ilişki yönetimi, kurumiçi iletişim ve geribildirim, sosyal zeka, ikna mühendisliği

The post Fırtınalı Denizde Gemiyi Limana Nasıl Getireceksiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.