Bir kurumda performansı doğru tanımlamanın iş sonuçlarına etkisi kaçınılmaz. Bu konuda Balanced Score Card, 6 Sigma, toplam kalite yönetimi gibi çeşitli yöntemler var.

Bu yazının konusuysa, hizmet sektöründe uygulanan sıra dışı bir performans yönetim sistemi. Performansı tanımlarken rakamlarla ifade edilen hedefleri belirlemek işin belki de en kolay kısmı. Zira hedefler, somut ve ölçülebilir hale getirilebiliyor. Oysa yetkinlik dediğimiz ve davranışlarla adı koyulan gösterge, yöneticilerin genelde soyut bulduğu ve ölçümlemekte zorlandığı bir konu.

Yetkinlik, kişinin işi yaparken ihtiyacı olan bilgi, beceri ve motivasyon bileşkesini ifade ediyor ve şu soruların cevaplanmasını sağlıyor: Bireyler hedeflerini tutturmak için hangi bilgi ve becerileri kullanıyor? Bu konuda yeterince motiveler mi?

Bu meselenin motivasyon kısmında değerler devreye giriyor, yani ilerlediğimiz yolda bizi kararlılıkla tutan inançlar bütünü. Dolayısıyla inanç sistemlerimiz, değerlerimizin temelini oluşturuyor. Sözgelimi, yalan söylemenin yanlış olduğu inancı belki de, dürüstlük değeri olarak kişiliğimizin yapıtaşını oluşturuyor. Ya da “işimi en iyi şekilde yapmalıyım” inancı başarı değeri olabiliyor. Kişinin değeri tanımlama biçimi tamamen kendi inanç ve düşünce sistemleriyle bağlantılı gelişiyor.

Peki, kurumsal değerler nasıl oluşuyor?

İşte bu nokta çok kritik. Çünkü birçok farklı kültür ve sosyoekonomik gruptan olup bir araya gelen çalışanların ortak inançlara sahip bir değerler zincirinde varolması elbette kolay değil. Bir danışman olarak bu konuda gözlemim de, değerlerin maalesef çoğunlukla afiş ve posterlerde kaldığı yönünde. Mesela güven kavramının bir değer olarak ortaya konduğu bir firmada yöneticiler sözlerini tutmazsa veya çalışanlar birbirlerinin arkasından konuşursa müthiş bir tutarsızlık oluşacağı ve bu çelişkilerin kurum kültürünü zedeleyeceği kesindir. Oysa ortak değerlere sahip olmanın, bir kurumun performansındaki en kritik nokta olduğunu kabul edersek, şirketi değerlerle yönetip yönetemeyeceğimizi ve bunu nasıl başarabileceğimizi sorgulamamız gerekir.

Sahibinden.com çoğunluğu mühendislerden oluşan yaklaşık 400 kişilik beyaz yakalı kadrosuyla bunu başarmış görünüyor. Değerin içten dışa bir kavram olduğunun bilinciyle, kurumsal değerlerini belirlemek için tüm çalışanlarının katılım gösterdiği anket ve beyin fırtınaları yapmışlar. Ve bu çalışmanın sonunda değerlerini aşağıdaki cümlelerle tanımlamışlar:

• “Vay be!” dedirten anlar yaşatmak için çalışırız!
• İşimize tutkuyla bağlıyız.
• Büyük düşünür, büyümeye devam ederiz.
• Birlikte başarırız.
• Saygıda kusur etmeyiz, kibir nedir bilmeyiz.
• Başarıyı kutlar, işe eğlence katarız.
• Farklı düşünür, fark yaratırız.

Bu değerleri, performans sisteminde yetkinliklerin yerine koymuşlar. Değerlendirme skalalarının yapısını ve dilini de pozitif psikolojiyi temel alarak tanımlamışlar.

1. Bu sen değilsin.
2. Daha iyisini yapabilirsin.
3. İyi iş çıkardın.
4. Beklentiyi aşıyorsun.
5. Vay be!

Performans değerlendirmesi sonuçlarında en çok dikkati çeken noktaysa yöneticilerin herkese 5 verdiği gelişi güzel bir görüşme yapılmamış olması. Değerlendirme, bir karne havasından çıkınca, yöneticiler çok daha gerçekçi yaklaşımlar göstermişler. Çalışanların şirket genelindeki ortalamasının 3,5 olduğu ortaya çıkınca gerçek anlamda bir gelişim planı yapılması gerekliliği gözler önüne serilmiş.

Değerlerin kurum içinde içselleştirilmesini nasıl sağlamışlar dersiniz?

Öncelikle değer elçileri belirleyip sistemin kurum içinde lobisini yapmışlar. Hazırladıkları değer kartları ve değer kutularını çalışanların masalarına koymuşlar. Kişi eğer o değeri gösterdiyse, çalışma arkadaşlarının tanımlayabileceği şekilde kartın üstünde üç farklı ibareye yer vermişler:

• Değer verilen
• Değer veren
• Değerin hikayesi

Ardından, değerleri destekleyen “1’likteyiz” toplantılarında, bu değer kutularını açıp sayıca en çok değeri yaratan ve bunu en çok takdir eden kişileri ödüllendirmişler. Değer kutusu en dolu kişi kim olmuş biliyor musunuz? “İşimizi tutku ile yaparız değeri” ile çay servisi yapan Hatice Hanım. Rüya gibi değil mi? Ama değil.

NLP’de çok sevdiğim bir cümle vardır: Dünyada bir kişi bile yapabildiyse sen de yapabilirsin!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, ik ve stratejik iç iletişim

The post Performansı Değerlerle Yönetmek first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Motivasyon, yıllar boyunca birçok davranış bilimcinin incelediği ve birçok kuramın öne sürüldüğü, iş hayatı için oldukça önemli bir kavram.

Daniel Pink, Drive isimli kitabında ödül ve ceza sistemlerinin artık neden işe yaramadığını açıkça ortaya koyuyor.

Yıllarca satış ekibi yönetmiş biri olarak, sadece prim sistemine endeksli bir iş modelinin zamanla nasıl bir çan eğrisi oluşturduğuna şahit oldum. Çok iyi maddi koşullarda çalıştığım halde, 2000 yılında her şeyi terk edip, Güney Afrika’ya gitme kararımdaki en büyük etken, işimin artık bana değer katmadığını düşünmemdi. Giderken neredeyse herkes bana deli gözüyle bakıyordu. Ama benim her sabah işe giderken, ayaklarım geri geri gidiyordu ve motivasyonum kalmamıştı.

Oysa 2002’de Habertük televizyonunu küçük bir ekiple kurarken bir buçuk yıl boyunca oldukça düşük bir maaşla, severek çalışmıştım. Üstelik maaşlarımızı da bir ya da iki ay gecikmeyle alıyorduk. Peki, beni orada ne tutmuştu?

İşte bu sorunun cevabını çok iyi tespit etmiş Daniel Pink.

İnsanlar çalışırken 3 temel unsura sahip olmak isterler.

Otonomi:  Kendi kendini yönetebilme, kendi kararlarını alabilme, özerklik anlamına geliyor. Birey çalışırken inisiyatif kullanabiliyorsa, sorumlulukları yetkileriyle eş dengede ise, kendi varlığını da rahatça ortaya koyabiliyor. Bu da elbette kurumda yaratıcılık ve inovasyonu geliştiriyor.

Sürekli kontrol ve denetleme ile bir nevi hesap verme kültürü olan bir ortamda çalışmak ister misiniz? Veya çalışmak zorunda kalsanız, motive olduğunuz söylenebilir mi?

Danışmanlık yaptığım bir bilişim firmasında otonomiyi desteklemek adına çalışma grupları kurduk. Grupları kurarken, yöneticiler de bu grupta yer almak ve destek vermek istediler. Ben karşı çıktım. “Bırakın onlar kendi başlarına hareket etsinler” dedim. İlk 2 ay karar almada zorlansalar da, 2 ay sonra harikalar yaratmaya başladılar. Altı ay gibi kısa bir sürede de satılabilir 3 adet yeni ürün ortaya çıkardılar.

Kurumlar, çalışanlarına özerklik tanıdıkları ölçüde onların da gizli yeteneklerini ortaya çıkarmalarına fırsat veriyor. Otonomi, kişilerin karar verme ve problem çözme becerilerini de geliştiriyor.

Uzmanlaşma: İşinizin sizi mesleki ve kişisel olarak geliştirdiğini, size uzmanlık kattığını düşünüyor musunuz? Çevremde sıkça şu cümleyi duyuyorum. “Çok uzun yıllardır aynı şirkette, aynı işi yapmaktan çok sıkıldım. İşim beni artık geliştirmiyor. Ayrılıp, kendi işimi kuracağım. Uzmanlığımı aktaracağım başka bir iş yapmak istiyorum.”

Pink kitabında, çalışanın uzmanlaşma ihtiyacına open source çalışmalarını örnek veriyor. Açık kaynak kullanımı olarak dilimize geçen bu çalışma, aslında tamamen gönüllülük esasına dayalı bir iş modeli.

IT ve internet dünyasında kullandığımız birçok hizmet ve ürün bu iş modeliyle üretiliyor. Wikipedia, Apachi, ve Firefox bu örneklerden birkaçı. Tamamen gönüllülük esasına dayalı bu çalışmada, sizce insanlar neden emek ve zaman harcıyorlar?

Hiçbir ücret almadan bir araya gelen mühendislere, neden bu tarz bir iş için emek verdikleri sorulduğunda, “Kendi uzmanlığımı ortaya koyarken, diğer uzmanların da bilgi ve deneyimlerinden faydalanıyorum. Bu da beni geliştiriyor” diye cevap vermişler.

Uzmanlaşma, kişinin en büyük motivasyon kaynaklarından biri. Kurum içinde çalışanların uzmanlaşmasına yardımcı olacak projelerin üretilmesi, kariyer haritalarıyla gelişim planı yapılması bu nedenle kritik.

Niyet/Amaç: Her birey, kurum içindeki varlık sebebini tanımlamak, kendi değerleriyle kurumun değerlerinin örtüştüğünü hissetmek istiyor. Çalıştığınız kurum, sektördeki varlığı ile bir değer yaratıyorsa, çalışanın duygusal bağlılığı da artıyor. Yıllar önce yaptığımız bir sosyal sorumluluk kampanyasında satılan her gazetenin 20 kuruşunu Darüşşafaka’ya bağışlamıştık. O dönemde hepimizin, her yerde bunu nasıl gururla anlattığını hatırlıyorum.

Kurum içinde motivasyon kültürü oluşturmak, çalışanları, şirketin sahibi gibi hissedecekleri bir yer haline getirmekle mümkün.

Motivasyon özünde, kişinin yaptığı işle ilgili “Neden yapıyorum?” sorusunun cevabını bulmasıyla ilgilidir. Çalışan, ancak neden buradayım yanıtını biliyorsa performans gösterir.

Zira kişi, neden yapacağını biliyorsa neyi, nasıl yapacağını da bilir.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Biz bir takımız, Takım çalışması ve motivasyon, Etkin geribildirim verme ve alma, kurumsal aidiyet yaratma, İk ve stratejik İç iletişim, Oryantasyon Programı dizayn etme, yönetimde duygusal zeka

The post Kurum İçi Motivasyon Kültürü Yaratmak first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Şirketiniz içinde kararlar nasıl alınıyor?  Karardan kastım;  yeni bir fiyat politikası, ürün veya hizmetin revizyonu ya da uygulanmaya başlayacak yeni bir kalite yönetim sistemi olabilir. Konu,  şirketinizde araçların kime tahsil edileceği ya da ofisin nereye taşınacağı olabileceği gibi, ofisinizin ne renge boyanacağı da olabilir. Ya da satın alma ve birleşme sürecinde yaşayacağınız çok radikal bir karar olabilir. Günün sonunda güç kimdeyse onun dediği mi oluyor? Ve alınan kararların birçoğu aşağıya doğru dikte mi ediliyor?  Otokratik yönetim anlayışının yaygın olduğu kurumlarda genelde “ biz yaptık, oldu” yaklaşımı ile yukarıda alınan kararlar, insan kaynakları kanalıyla kurum içine eposta yoluyla bildirilir.

Bir şirket hayal edin. On yılda dört kez patronaj değişikliği yaşamış. Bir yılda üç kez genel müdür değiştirmiş. Üst yönetim birçok kez değişmiş ve böyle bir şirkette siz,  satışı yönetmeye çalışan orta düzey bir yöneticisiniz. Üstelik tüm bu değişimlere rağmen değişmeyen tek şey, yüksek hedef ve satış performansı beklentileri.

Gerçek değil gibi, değil mi?

Ama ben tam da bu ortamın içinde yaşamış bir yöneticiydim. Her patronun bir öncekinden daha da otokratik olduğu (kayıtsız şartsız kabul etme zorunluluğu olan yönetim tarzı) hatta her otokratın bir önceki yöneticiyi acımasızca eleştirdiği bir ortamda çalıştım. Ve bu süreçte yaşadığımızın;  aslında Derin Demokrasi denilen kavrama ne denli aykırı olduğunu geçenlerde katıldığım bir eğitimde öğrendim.

Güney Afrika’da yıllarca süren otokratik yönetimin ardından Mandela’nın liderliğiyle beraber demokrasiye geçiş sürecinde yaşanan zorlukları tahmin edebilirsiniz sanırım. Birbirlerine yıllarca bu kadar uzak yaşayan ve “ biz ve sizler” olarak ayrışan bu bireyler;  nasıl bir arada yaşamayı öğrenecekti? Farklı kültürleri yönetmek, ülkenin en büyük kamu şirketi olan Eskom’un da en büyük hedeflerinden biri olduğundan;  Psikolog Myrna Lewis ile çalışma kararı almışlar. Psikolog Arnold Mindell’in Derin Demokrasi kavramından yola çıkarak Güney Afrikalı Myrna Lewis’in geliştirdiği yöntemler sayesinde “sizler, bizler “sorununa çare bulunmuş. Derin demokrasi;  çoğunluk demokrasisi ile karar verecek olunsa bile azınlığın “Hayır” sesini duymanın gerekliliği üzerine kurulu bir felsefe aslında. Toplumun herhangi bir kesiminde değişime ya da yeni oluşuma karşı gerçekleşebilecek direncin nedenlerini anlamanızı da sağlayan harika metotlar içeriyor. Temel ilkesi,  “Hayır” ı yaymak ve bunun içindeki bilgeliği duyarak değişim ve çatışmayı yönetmek.

Dikte edilerek otokratik yaklaşımlarla alınan kararlar, kurum içinde Terör çizgisinin oluşmasına sebep oluyor. Direnç çizgisi olarak da tanımlanan bu süreçte bakın neler oluyor:

Şakalar ve İğneleyici Şakalar. Şaka, kişinin zihin çerçevesini ortaya koyan en zeki dışavurumlardan biridir. “Yine, yukarıda birileri oturmuş ne yapalım da bir karar verelim “ demiş cinsinden gülüşmelerle başlayabilir. Sıkça yaşanan genel müdür değişikliklerinden sonra artık yeni gelen yöneticimize içten içe acır hale gelmiş ve aramızda “Bu benim beşinci genel müdürüm ya senin kaçıncı ?”şeklinde espriler yapmaya başlamıştık.

Bu, önceleri masumane ve yaşanan traji-komik durumu gülme eylemiyle rahatlama ihtiyacı ile başladı. Ancak buna kulak asmayan yönetim ile beraber şiddeti de arttı. İçinde alaysı bir dalga geçme hatta, ilerleyen boyutlarında hedef, üstü kapalı küçümsemeler yani iğneleyici şakalar haline geldi.

Bahaneler. Yönetimde yaşanan sürekli değişim veya ard arda gelen otokratik ve radikal kararların ardından bir süre sonra insanlar, işlerini yapma motivasyonlarını doğal olarak kaybetmeye ve yapamadıkları işler için bahaneler üretmeye başladılar. Çünkü konuşulamayan ve ertelenen konular birikmişti. Düşüncelerin dile getirilmesi mümkün olmadığı gibi bunu dinleyen biri de yoktu zaten ortalıkta.

Dedikodu/Lobi Yapma. Dedikodu, her kurumda olan ve insan doğasının parçası olan bir eylem olmakla birlikte, kurumda şeffaf ve açık iletişim olmadığının da belirgin bir göstergesidir. Görüşlerimiz duyulmadığında veya ifade edilmesine izin verilmediğinde dedikodumuzun dozu artar. Bizde de öyle olmuştu. Herkes bir şeyler konuşuyor ama bu konuşmalar somut bir veriye dayanmıyordu. Büyük bir medya kuruluşunda çalışmamıza rağmen neler olduğunu rakip medyalardan ya da internet sitelerinden duyuyorduk. İşte tam da bu dönemde, güç odakları oluşur. Bizde de öyle olmuştu. Liderlik becerisi yüksek kişiler, direnişlerini etkileyici ve ikna edici şekilde ifade etmeye ve kendilerine fikir ortakları bulmaya başladı. Sonra ne mi oldu? Bölündük elbette. Bizler ve onlar diye.

İletişim Kopukluğu. Bir süre sonra insanlar birbirleriyle konuşmamaya başladılar. Sessizlik girdabı dediğimiz bir susma haline dönüştü durum.  Zira direniş,  sessizleşmişti. Kimse sizi uzun süre duymazsa, bir süre sonra susarsınız çünkü. İnsanlar, birbirlerine eposta atarak ya da başkaları üzerinden konuşmaya başladılar. Bu bir reddedişin sessiz çığlığı idi. Ama kimse duymadı. Her zaman açık olan yönetici kapıları kapandı ve herkes bir nevi ininde yaşamaya başladı.

Yavaşlatma ve Yıkıcılık. Sessizlik etkisiz hale gelmeye başlayınca çalışanlar işi yavaşlatmaya başladılar. Kasıtlı şekilde doktor raporu alanların ve/veya mazaret izni kullananların sayısı artmaya başladı. Kurum içinde ve dışında yapılan işbirliklerinde kasıtlı bir geciktirme operasyonu yürüyordu sanki. Aradığınız kişiler ya tatilde ya da meşguldüler size yardımcı olmak için. İçten içe bir sabote etme çabasıydı yaşanan aslında;  hem ilişkilere hem de kuruma zarar veren.

Boykot/Grev. Sendikalı olan basın çalışanları grev başlattı. Sayıları fazla olmasa da pekala gazete sayfalarında yerlerini buldular ve müşterilerimiz sormaya başladı. “Orada neler oluyor???” diye. Yönetimden gelen tehditler yüzünden greve katılanların sayıları gün geçtikçe azalsa da, grev devam etti. Önemli olanın, grev ya da boykota katılan kişi sayısı değil, yarattıkları etkinin gücü olduğunu yönetim görmedi, görmek istemedi. İnsanlar mutsuz ve hırçındı artık. Kurum içi görüş ayrılıkları kavgaya kolayca dönüşürken pire için yorgan yakılabiliyordu.

Savaş/Ayrılık. Tüm bu direnişlerin ardından şirketten ayrılmalar başladı. Üstelik gönlünü vermiş ve duygusal bağlılığı en yüksek, aynı zamanda şirkete değer katan çalışanlardı ayrılanlar. Zira sanıldığı gibi gemiyi önce fareler terk etmez. Gemiyi en son fareler terk eder. Çünkü onlar bir şekilde mecbur olduğu için kalan çalışanlardır. Ve maalesef bunların büyük bir kısmı da yüksek performans gösterenler falan da değildir. Zira onlar, dışarıda her zaman iş bulma şansı olan yetenekli çalışanlardır.

İşe iade davalarına cesaret edenler azdı önce. Ancak, örnek davalar oluştukça savaş açanların sayıları arttı.

Tüm bu anlattıklarım benim yaşadığım gerçek bir hikaye. Sıradışı bir örnek gibi gelebilir size. Ancak kurum içi iletişim danışmanlığı yapan biri olarak sizi temin ederim ki; terör çizgisine varmanız için bu denli radikal değişimler yaşamanıza pek de gerek yok. Otokrasi, kurum kültürünüz haline gelmişse ve demokrasinin, çoğunluğun sesi olduğuna kayıtsız şartsız inanıyor ve azınlığın bilgeliğine kulaklarınızı tıkıyorsanız, terör çizgisine her zaman yakınsınızdır demektir.

Demedi demeyin.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, etkin geribildirim verme ve alma, İk ve stratejik iç iletişim, kurumiçi iletişim ve geribildirim, Biz bir takımız, seni dinliyorum, iletişim ve ilişki yönetimi, yönetimde duygusal zeka, Kurumsal aidiyet yaratma

The post Şirketiniz Terör Eşiğinde mi? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İçinizden değil diyorsanız, takım olduğunu hisseden mutlu azınlıktan olduğunuzu söyleyebilirim. Zira çeyrek asırı bulan iş hayatım bana, takım olmanın aslında ne denli zor olduğunu öğretti. İşim gereği profesyonellerle yaptığım saha çalışmaları ve eğitim ortamlarında söz hakkı verdiğimde kişilerin dile getirdikleri söylemler de bu deneyimimi pekiştirdi.

Takım çalışmasının engellerinden biraz bahsetmek isterim.

Kurum kültürü ve liderlik anlayışı. Kurumunuzun yönetim ve insan kaynakları politikalarının takım çalışmasını destekleyen niteliklere sahip olması, işbirliğini ve paylaşımı ödüllendiren bir zihniyeti olması gerekiyor. Bu konuda iş hayatım boyunca yaşadığım en iyi deneyim; Sabah Gazetesi’nin 90’lı yıllarda gösterdiği yönetim anlayışıydı. Hedeflerin tutulmasıyla elde edilen prim, tüm ekibe belli oranlarda dağıtılırdı. Yani işe katkısı olan herkes ödüllendirilir ve başarının bir parçası olduğu hissettirilirdi. Departman asistanlarından, rezervasyon, pazarlamaya kadar herkes büyük resmin farkında ve hedefi yakalama heyecanını ve sorumluluğunu hissederdi.

Primin verilemediği dönemlerde bile hedef tutma kutlamaları hep beraber yapılır ve herkese emekleri için yöneticiler tarafından teşekkür edilirdi.

Ancak takım çalışması yönünde yaptığım danışmanlıklarda, bu felsefenin pek de olmadığını ve başarıların birlikte kutlanmasına önem verilmediğini görüyorum.

Bir başka engel de maalesef böl/yönet politikası. Akvaryuma köpek balığı at, diğer balıklar hızla yüzsün misali bir yönetim ve liderlik anlayışı da sıkça rastlanan kritik hatalardan. Performansı göreceli yüksek ancak yüksek hırslara sahip çalışanlar, işbirliği yapmadıkları ve takım çalışmasına sekte vurdukları hâlde itibar görebiliyorlar. Aslında insan odaklı bir şirketle, hedef odaklı bir şirketi birbirinden ayıran en önemli zihniyetlerden biri de bu. Hatta daha ileri boyutunda yöneticiler, kendi beğendikleri ekip arkadaşlarını tüm hatalarına rağmen kollayıp, kayıtsız şartsız ödüllendirirken, sempati duymadıkları kişilere adaletsiz davranabiliyorlar. Bununla da kalmayıp, bu kişilerin dedikodularını bile yapabiliyorlar. Nereden mi biliyorum? Çünkü çok başıma geldi.

Özellikle baskın ve zorlayıcı liderlik tarzına sahip yöneticiler, kendi otoriterlerini ve statükoyu kayıtsız şartsız kabul eden kişilerle çalışmayı tercih edebiliyorlar. Ve bu tarz yöneticilerin kendilerinden başka bir sesi duymaya tahammülleri olmadığından, etraflarına da kendilerini sürekli öven kişileri topluyorlar. Tabi bu durumda kimse “ kral çıplak” demediğinden, durumdan rahatsız olan çalışanlarla diğerleri arasında bizler, onlar ayırımı baş gösteriyor.

Gözden ırak, gönülden ırak olur derler ya, birbirinden uzak lokasyonlarda yıllarca çalışıp eğitimlerde tanışan birçok takıma da rastlıyorum. Hep telefonda konuşuyorduk, görüşmek bugüne kısmetmiş diyorlar birbirlerine. Takımları iş dışında sebeplerle de bir araya getirmek ve birbirleriyle sohbet etme ve birbirlerini yakından tanıma imkânı vermek lazım. Bu konuda en trend olan şeylerden biri de Hobi Kulüpleri. Başarılı bir girişim olduğu kesin. Ancak yeterli değil elbette.

Kurum içinde takım çalışması engellerinden biri de geribildirim kültürü olmayışı bence. Kurumiçi iletişim ve geribildirim eğitimine olan talepten bunu kolaylıkla anlayabiliyorum. İnsanların birbirlerine yaptıkları işle ilgili takip ve bilgilendirme amaçlı geribildirim vermediklerine çokça şahit oluyorsunuzdur. Herkesin kendi yaptığı işe gömülerek çalıştığı bir iş dünyasından bahsediyorum. İletişim eksikliği nedeniyle yaşanan departmanlar arası çatışmalar da, takım çalışmasına sekte vuran unsurlardandır. Sonra bu benim işim değil mantığıyla yaşanan gerginlikler vs…

Geribildirimin bir başka boyutu da; takımların yaptıkları projeler sonrası bir araya gelerek neyi iyi yaptık veya neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde toplantı ve/veya beyin fırtınası yapmamasıdır. Bu, maymunu atma alışkanlığının en önemli nedenlerinden biridir. Oysa bu tarz bir araya gelmeler, çalışanların büyük resmi görmesi ve kurumda suçluluk değil, sorumluluk kültürü yaratılmasında da büyük önem arz eder.

Ortak değer ve inanç sistemleri. İnsanları bir arada tutan ve ilişkilerin temelini oluşturan en önemli kavramlardan biridir değerler. Değerler, aslında inançlarımızın üst temsil biçimleridir de. Küçük yaşlarda büyüdüğümüz çevrede büyük ölçüde şekillenen inanç sistemlerimiz, aslında alışkanlıklarımızın ve seçimlerimizin de temelini oluşturur. Paylaşım değeri ve paylaşımın gerekli olduğuna dair bir inanca sahip kişilerden oluşan takımlar hem bilgiyi, hem de tecrübeyi kolaylıkla paylaşırlar.

Takımın birbirine güven duyması ve güven değerini ortak bir ilke olarak benimsemesi, verimli bir takım yaratmakta önemlidir. Güven eksikliği, bir topluluğun takım olmasındaki en büyük engellerden de biridir.

Yöneticilik hayatımda yeni kurduğum veya yönetmeye başladığım ekip arkadaşlarımla yaptığım ilk çalışma, ortak değerleri belirlemek olmuştur. Zira aslında bu takımın ilke ve prensiplerinin, birbirine davranışının da bilinçaltını oluşturur. Bu, bir nevi takım içinde psikolojik kontrat yaratmaktır. Yani geleceğe ait inanç ve vaatler bütünü.

Takım arkadaşlarınıza sorun. Sizinle ilgili neye inanıyor, neye inanmıyorlar?  Gelen bilgiler, işbirliğinde gelen itirazların da temelini oluşturur. Mesela detaycıdır, hatasız iş yapmak ister vb. bir bilgi geliyorsa bilin ki; onları fazla detaycı tarzınızla zaman zaman yormuşsunuz demektir. Ya da iğneli şakalar varsa, bunların içinde birtakım söylenmemiş cümleler saklıdır. Unutmayın ki güçlü takımlardaki kişilerin, güçlü öz farkındalıkları da vardır. Önemli olan bazı zafiyetlerinizin aleyhinizde delil olarak kullanılmayacağına emin olmanız yani, birbirinize olan güven duygunuzun sağlam olmasıdır.

Değerler konusunda yaptığımız bir atölye çalışmasında yirmi beş kişiden oluşan bir takımda birbirinden farklı on iki adet değer çıkmıştı. Bunu gördüğümde o takımın ortak değerlere sahip olmadığını ve aynı dili konuşmakta zorluk çekebileceklerini fark etmiştim. Nitekim bir yıl içerisinde takımdan birçok kişi de ayrıldı. İşin en acı yanı ise yöneticinin, takımdan çıkan değerleri beğenmedim demesi olmuştu. İşte tam da bu yüzden, her zaman söylediğim gibi değer, üstümüze zorla yapıştırılmaya çalışılan bir etiket olmaz. Zira değerler ve inançlar, bizim özümüz, yumuşak karnımızdır. Ve değerlerine dokunarak bir takımı yönetmezsiniz.

Yapılan araştırmalar ve envanterler, takım çalışmasına yatkınlığın bir kişilik faktörü olduğunu da gösteriyor. Kişinin grupta olma isteği düşük, bireysel karar alması yüksek,  baskın ve geribildirime kapalı bir yapısı varsa takımla işbirliğinde de zorlanabiliyor. Ve daha çok bireysel başarılara odaklanabiliyor.

Yetenek avcılığına soyunmuş bir işe alım politikası uygulayan firmalara da naçizane bir uyarım olacak. İyi bir takım kurabilmek önemli bir beceridir. İyi bir takım; büyük bir yapbozun birbirini tamamlayan parçaları gibidir. Kişilerin tek tek ne denli iyi oldukları değil, birbirleriyle ne denli sinerji yarattıkları önemlidir. Bu nedenle gerek işe alımda, gerekse takımlar oluştururken birbiriyle yarışacak değil, birbirinin eksiğini tamamlayacak kişileri seçin. Seçin ki bir elin nesi var, iki elin sesi var olsun.

Hayat da bir takım oyunu değil mi zaten?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Takım çalışması ve motivasyon, iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum, Biz bir takımız, Müşteri odaklı iletişim

The post Takım Olmak Neden Bu Kadar Zor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Kendinizi bazen takdir edilme ihtiyacı içerisinde bulduğunuz oluyor mu? Siz elinizden gelenin en iyisini yaptığınız ve harika işler çıkardığınız halde? İç referansı yüksek biri olarak, yani kendi iç tatminimi bir işi iyi yapmakta öncelik almama rağmen, zaman zaman bunun yeterli olmadığını görüyor ve hissediyorum. Zira her insan gibi benim de, başkaları tarafından da motive edilmeye ihtiyacım var. İşyerime bağlılığımı kaybetmemde takdir etme alışkanlığı olmayan ve sürekli hatalara odaklanan yöneticilerle çalışmış olmanın etkisini de göz ardı edemem. Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz? Oysa hiçbir maliyeti olmayan ve çalışan üzerinde son derece olumlu etki yaratan bu eylemi maalesef birçok yönetici ihmal ediyor. Sanırım buradaki en büyük etkenlerden biri çocukluk öğretilerimiz. Ben kırkbeş yaşındayım ve çocuğunu takdir etmenin onu şımartacağı anlayışıyla yetiştirilmiş biriyim. Hatta üniversiteyi kazandığımda rahmetli babam, çığlıklarım karşısında bir sakin ol, herhalde kazanacaksın demişti. Bu söylemin moralimi ne denli bozduğunu tahmin edersiniz. Oysa babam bunu beni motive etmek için söylemişti. Benzer şeyler iş hayatında da olmuyor mu? Harika işler çıkarıp heyecanla yöneticinizin yanına gidip, bu iş oldu dediğinizde sen zaten yaparsın dendiği…

Peki sizce takdir etmeye ne engel oluyor?

Benim saptadığım birkaç maddeden bahsetmek istiyorum.

• Takdir etmenin öneminin farkında olmama: Yöneticiniz takdir etmenin kişide yaratacağı etkinin farkında olmayabilir. Bizi takdir eden mi vardı mantığıyla kendi başına gelen yanlış örnekleri doğru kabul ediyordur. Bu durumda bunu talep edin. Danışmanlık yaptığım bir projede şirketin genel müdürüne aynen şunu söyledim. Yaptığımız işlerden memnun olduğunuzu düşünüyorum. Doğru mu? Evet. Peki, o halde beni neden hiç takdir etmiyorsunuz? Ama siz danışmansınız. Bu zaten böyle olmalı değil mi diye sordu. Elbette, ama sizce böyle olmadığı durumlar da olabilir değil mi? Elbette. O halde beni projeyle ilgili heyecanımı kaybetmemem için takdir eder misiniz? Hem şaşırdı, hem de hoşuna gitti. Ve ardından çok şık bir cümleyle takdir etti. Bazen kişiler, bunun öneminin ve karşısında yaratacağı olumlu etkinin farkında olmadıkları için sizi takdir etmezler. Takdiri, talep edin.
• Nasıl takdir edeceğini bilmeme: Kendimce Facebook’ta bir deney yaptım. Hayatımda kritik rol oynayan otuz beş arkadaşıma takdir ve teşekkür içeren mesaj metni yazdım. Bir süre sonra da kendi takdir ihtiyacımdan bahsederek onlardan beni takdir etmelerini istedim. Bilin bakalım sonuç ne oldu? Toplam altı kişi… Bu, arkadaşlarımın beni takdir etmediği anlamına gelmiyordu. Sadece nasıl ifade edeceklerini bilemediler. İfade etme güçlüğü bence genel bir gelişim alanı. Siz ne dersiniz?
• Kendini kıyaslama yanılgısı: Yetenek Yönetimi konusunda bu blogta yazılmış en muhalefet yazılardan biri olan Ya yetenek değilseniz yazıma atıfta bulunarak kişinin diğerini takdir etme konusundaki en büyük engelinin kendisini başkalarıyla kıyaslamak gibi bir yanılgıya düşmesi olduğunu düşünüyorum. Yarış tadında yaşanan bir iş hayatı içerisinde o benden daha iyiyse, ben kötüyüm demektir çarpık eşleşmesinin olması sizce de normal değil mi? Oysa yaşam bir yarış değil, bir maratondur. Ve bence hepimiz eşsiz becerilerle donanımlı şekilde dünyaya gelmişiz. Kıyaslama mantığı sizde anlamsız bir kıskançlık duygusu yaratır ve maalesef kendinizi de takdir etmeyeceğinizin sinyali olabilir. Kendinizdeki cevherleri rahatça keşfedip, onları yaşama geçirdiğinizde başkalarını takdir etmenin de ne denli kolay olacağını göreceksiniz. Sizi temin ederim. Başkalarının başarısı sizi daha az başarılı yapmaz. Size sadece daha iyisi için bir yol haritası verir. Tabi siz isterseniz…
• Hatalara odaklanma alışkanlığı ve anlamsız mükemmeliyetçilik: Birlikte bir iş çıkardıktan sonra yöneticiniz iyi yaptığınız şeyleri gözardı ederek hatalara mı odaklanıyor? Eveeet dediğinizi duyar gibi oluyorum. Bu, yöneticinizin güçlü yönleri görme becerisinin henüz gelişmediği anlamına geliyor olabilir. Mükemmeliyetçi kişilerin kendilerini de takdir etmekte çok zorlandıkları ve sürekli bir iç eleştirmenle yaşadıklarını söylemek mümkün. İçten içe sürekli kendi hatalarına da odaklanan kişilerin başkalarını takdir etmesini beklemek ne kadar mümkün olur sizce? İşte tam da bu yüzden önce onları takdir ederek başlamanızı öneririm. Israrla şunu sorun ona. Peki neyi iyi yaptık?

Takdir etmek bence bir dünya görüşü, kazanılır bir alışkanlık ve bir beceri… Mutluluğa ve mutlu etmeye açılan kolay bir kapı. Bu kapıyı açmak ve girmek elimizde. Büyük usta Da Vinci’nin dediği gibi kimse sadece bir mermer değil ve maharet içindeki meleği ortaya çıkarmakta…

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Etkin geribildirim verme ve alma, iletişim ve ilişki yönetimi, duygusal zeka, sosyal zeka

The post Takdir Etmek Bu Kadar Zor mu? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Türk Dil Kurumu’nda Diktatör kelimesi:

“Bütün siyasi yetkileri kendinde toplamış bulunan kimse veya zorba “ olarak geçerken

Lider için:

“Önder, şef ya da bir partinin veya bir kuruluşun en üst düzeyde yönetimiyle görevli kimse” deniliyor.

Peki arada ne fark var?

Bence aradaki farkı yaratan; bu kişileri izleyenlerin bilinç düzeyi.  Lider, kitleleri inanç ve söylemleriyle arkasından sürükleyen ve harekete geçiren kişi ise, o toplumda oluşacak liderlik tarzına da toplumun bilinci karar veriyor. Liderlik tarzları üzerine yapılan birçok söylem arasında yer alan otokratik liderlik yani kendi fikir ve düşüncelerinin kayıtsız şartsız uygulanmasını bekleyen lider türü, zamanla pekâlâ diktatörlüğe dönüşebilir. Hitler örneğini düşünün. İkinci sınıf Alman olarak algılanan Almanya Almanları’nın sefa içerisinde yaşayan Avusturya Almanlar’ına karşı yaşadığı durumu fark eden Hitler’in Yahudi’lere karşı başlattığı soykırım nasıl kabul gördü? Hitler, milyonlarca insanın katledilmesine halkı nasıl ikna etti?

Otokratik liderliği uzunca süre kabul eden toplumlar, bir süre sonra karar verme, sağduyu ve aklı yürütme becerilerini kaybederler. Düşünmeyi, sorgulamayı ve gerektiğinde reddetmeyi bırakır ve liderlerinin yaptığını sorgusuz sualsiz yapmaya başlarlar. Toplumun kendini özel ve önemli hissetme ihtiyacını  gayet iyi bilen otokratik lider ise zamanla diktatöre dönüşmeye başlar.

Peki tüm bunlara gerçekten ne sebep olur sizce?

• Kişisel liderlik becerisinin eksikliği: Küçük yaşlarından itibaren ebeveynlerinin katı yönetimi ya da karar verme tarzıyla yaşayan ve kendisine söz hakkı tanınmayan çocuklar, bir süre sonra kendi yaşamlarının iplerini ellerine alamaz olurlar. Var olmak için bir karar vericiye, bir lidere ihtiyaç duymaya başlarlar. Kendi içlerinde yaşadıkları bu durum içten içe bir korku ve bir yandan da kendilerine duydukları değersizlik hissiyle beslenir. Bu değersizlik hissiyle başa çıkmak için kendilerini tabiri caiz ise, gaza getirecek ve “sen yaparsın” diyecek kişilere kayıtsız şartsız adarlar.

Bu kişi, onları anlamış ve onlara değer vermektedir. O halde onun her söylediği ve yaptığı doğrudur. Ve kayıtsız şartsız yapılmalıdır. Yapmayanlar da cezalandırılmalıdır.

• Demokrat liderlerin var olmayışı: Demokrasi kavramı da büyük ölçüde küçükken öğrendiğimiz bir yaşam biçimidir aslında. Küçükken düşüncelerimizi rahatça ifade edebildiğimiz, itirazlarımızın dört kulak dinlendiği, farklılıklara saygı duyma bilinciyle yetiştirilmekle ilgilidir demokrasi anlayışı. -meli ve -malı cümleleri yerine olabilir’i duymak ve bildiğimiz dışındaki şeylere korku ya da reddetmeyle değil, merakla bakmayı öğrenmekle ilgilidir. Ve ancak bunları öğrenmiş olan toplumun çocukları büyüdüklerinde demokrat lider olurlar. Başkalarını ne olursa olsun dinleyen, anlamaya çalışan ve azınlığın içerisindeki bilgeliği duyan kişilerden oluşan toplumlar demokrat liderler ortaya koyarlar. Ve bu liderler, dini, mezhebi, inancı, kökeni ne olursa olsun kendi halklarını ortak değerler etrafında toplayabilir ve toplum sözleşmesini yaratabilirler. Aynı Kemal Atatürk gibi… Bu tarz liderlerin olduğu toplumlarda halklar birbiriyle savaşmaz, müzakere ederler.
• Sosyal adaletsizlik: Bir ülkede oluşan gayri safi milli hasılanın, basit bir deyimle oluşan gelirin içindeki dengesizlik, zaman içerisinde mafyalar ve güç odakları oluşturur. Nüfusun büyük bir çoğunluğu yaşam savaşı verirken, diğer kesim sefa içerisinde parayı nereye harcayacağını bilemez. Aynı Fransız İhtilali’nde olduğu gibi yaşam savaşı veren kesim bu noktadan sonra yaşadığı öfkeyi akıl almaz bir yolla ifade etmeye başlar. Toplumun sözleşmesi çoktan bozulmuş ve “bizler, onlar “ şeklinde yaşanan bir film olmuştur hayat. Üstelik bu durum sadece bir ülke değil, dünya için de aynıdır. Yaşam hakkı elinden alınanlar savaşarak karşılık verirler.
• Sahip olarak var olma yanılgısı: Güçlü olmanın sahip olmayla eşleştiği bir sistemde” daha çok sahip ol, daha güçlü ol” reklamları arasında kaybolur insanlar. Bu saatten sonra sahip olmak için taviz vermek zorundadırlar. Değerlerinden, inançlarından…
• Yaşam amacını bilememek: Sekiz yaşındayken din hocamız inanmak konusunda bir kompozisyon yazmamızı istemişti. Yazım okulda örnek yazı olarak alındı ve daha sonra tüm okula yüksek sesle okumuştum. Yazımın başlığı inanmak bir ihtiyaç idi. O yaştan bu yana inanmak konusundaki inancım hiç değişmedi. İşte tam da bu yüzden kimin neye inandığını ne yargıladım, ne de red ettim. Yine aynı sebeple neden bu dünyada var’ız sorusunun yanıtını bulmam hiç zor olmadı. Yaşam amacını bilmek bir insanın hayatında verebileceği en büyük yanıtlardan biri bence. Bunu bir kez buldunuz mu artık ne lidere ne de size yön verecek birine ihtiyaç duyarsınız çünkü. Bu durum ülkeler için de geçerli bence. Bir ülkenin insanları varlık sebeplerini bildiklerinde birbirlerine düşman gözüyle bakmaktan vazgeçer, herkesi büyük bir puzzle’ın parçaları gibi görmeye başlarlar.

Yazımın başına dönersek bir diktatör bir lider midir?

Hem evet, hem hayır.

Eğer bir toplumda:

• Kişisel liderlik yoksa
• Demokrasi kavramıyla çocukluktan itibaren hiç tanışılmadı ve demokrat liderler yetişmediyse
• Komşusu açken, yanındaki tok uyumaktan hiç çekinmiyorsa
• Toplum bireyleri sahip olarak güçlenmeyi seçtiyse
• Neden varım sorusunun yanıtı bulunmadıysa

Pekala liderler, diktatörlere dönüşürler.

Bu noktadan sonrası da maalesef bizler ve onlar arasında dönen sığ kavgalar hatta kan dökmeler olur.

Öfke ve nefret diktatörlerin beslendiği en büyük kaynaktır.

Şimdi bir düşünün…

Onları beslemek ister misiniz?

Başak Tecer

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, kurumsal aidiyet yaratma, yönetimde duygusal zeka

The post Diktatörler bir lider midir? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Harvard Business Review 

Başak Tecer 

Susmak, insanoğlunun çok sık gösterdiği bir davranış  sayılmaz bence. Genelde konuşmayı severiz. Ve susmayı sanki bir yenilgi ve sessiz bir kabulleniş gibi görürüz toplum olarak. Yanılıyor muyum? Susmaktan kastım;  çevremizde gerçekleşen olaylara karşı sessiz kalmayı tercih etmek ya da buna kendini mecbur hissetmek olduğu gibi aynı zamanda duyarsızlaşmak anlamına da gelebilir. Peki bir işveren ya da yönetici olarak ekibiniz susmaya ve aldığınız kararlara tepkisiz kalmaya başlamışsa, bu ne demektir? Ve bu neden gerçekleşir?

İşte bu yazımın konusu da tam olarak bu olacak.

“İşgören sessizliği” olarak insan kaynakları literatürüne geçen kavramın, ilk olarak 21. Yüzyılın başlarında gündeme geldiğini söyleyebiliriz. Alman siyaset bilimci Elisabeth Noelle- Neumanntarafından geliştirilen Suskunluk Sarmalı modelinde; insanların çoğunluğun fikrine katılmadıklarında kendilerine inanılmayacağını ya da kendi fikirlerinin önemsenmeyeceğini düşünüp isteksiz davrandıklarını söyler. Azınlık olma durumu, kişilerin kendi fikrini belirtme konusunda çekinceli davranmasına sebep olur görüşünü savunur. Toplum içinde farklı görüşlere sahip olarak ayrık otu misali görüş bildirmenin, bir cesaret gerektirdiği doğru olsa da, bunun bir kurum içinde mümkün olabilmesinde liderlik tarzının önemini de yadsıyamayız. Otokratik bir liderlik tarzıyla yönetilen şirketlerde alınan kararlar, tepeden aşağıya dikte edilir. Kimse bu kararların etkinliğini, etkisini tartışamaz, öneri getiremez. Lider karar vermiştir ve öyle yapılacaktır. Hatta kararları sorgulayanlar adeta mimlenir ve bazı güç otoriteleri tarafından da dışlanır. Daha ileri boyutunda cezalandırılır. Yıllar önce satış yöneticiliği yaptım dönemde, prim sistemiyle ilgili yeni uygulamanın satış ekibinin performansına ve motivasyonuna ne denli sekte vuracağını belirttiğimde, ben de aynı dışlanmaya maruz kalmıştım. Tepeden inme kararların arttığı ve adeta bir Gestapo Kampı mantığıyla yönetilmeye başladığımızda;  bu kararlara tepki veren çalışanların ya terfileri gecikti ya da bir nevi sürgün edilir misali yerleri değiştirildi. Görüşlerini dile getiremeyen çalışanlar bir süre sonra susmaya başladılar. Zira seslerini duyan yoktu. Herkes odalarına çekildi ve bir sessizlik girdabı başladı.

Sessizliğin bir başka nedeni de “ etliye, sütlüye karışmayan” çalışanlar olabilir. Konfor alanına çekilmiş ya da ölü bölgede olan ve adeta  “salla başını, al maaşını misali” işe gidip gelenlerden oluşan bir ekip;  yeni ya da karşıt fikir üretmeyi gereksiz buluyor olabilir.

Kişilik özelliklerinin de sesiz kalmakta etkili olduğunu söylemek mümkün. Bazı insanlar kendilerini bir nevi korumak amacıyla olaylara çok gerekmedikçe tepki vermemeyi ve sessiz kalarak kabul etmeyi tercih ederler. İtaatkar çalışanlar olarak görebileceğiniz bu tarz kişilerin, statükoya tahammülleri göreceli olarak yüksektir.

Çatışmaların sıkça yaşandığı ortamlarda da kişiler, korunmacı bir tavır takınarak çatışmadan kaçınmayı ve sessiz kalmayı bilinçli olarak tercih edebilirler. Fikir ayrılıklarının, hızla kişilerarası çatışmalara dönüştüğü bu kurumlarda, insanlar arası güven duygusunun kaybolduğunu gözlemleyebilirsiniz. Birlikte çalıştığı arkadaşlarına ya da yöneticilerine güven duymayan çalışanlar, bir süre sonra kendilerini korumak için susmaya başlarlar. Özellikle adam kayırma ya da arkadan konuşma ve tabiri caiz ise adam satma başlamışsa… İnsanlar susar, çünkü ağızlarından çıkan cümlenin çarpıtılarak aleyhlerine kullanılacağını düşünürler.

Sessizlik bazen, kitlelerin protestosu olabilir. Bu sükunet biçimi, yönetime karşı sessiz, ama derin bir tepkidir. Amacı, karşımızdakinin fikirlerini kabul etmediğimizi belli etmek olsa da; iletişim açısından adeta bir yok saymadır.

Bir yönetici ya da patron iseniz, kurumunuzdaki sessizliğin sebeplerini biliyor olmanız, verimsizliğe ve performans düşmesine sebep olan nedenleri,  diğerlerinden ayırt edebilmeniz önemlidir. Zira bunu yok saymanız;  size hem zaman, hem de para kaybettirir. Ayrıca unutmayınız ki; kurumunuza en çok değer katanlar, duygusal bağlılığı yüksek, görüş ve önerilerini dile getirerek sizi ileriye taşıyan çalışanlarınızdır. Aksi halde “Körler, sağırlar, birbirini ağırlar!”

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, etkin geribildirim verme ve alma, İk ve stratejik iç iletişim, kurumiçi iletişim ve geribildirim, Biz bir takımız, seni dinliyorum, iletişim ve ilişki yönetimi, yönetimde duygusal zeka, Kurumsal aidiyet yaratma

The post İnsanlar neden susar? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Yazar: Janine Schindler

 Unutmayın ki bugünün dünyasında başarı, bireylerin tek başına gerçekleştirdiği performansa değil, liderlik ettikleri kişilerden aldığını bütünsel performansa dayalıdır.

Peki ya insanların, birlikte çalıştıkları insanlar sayesinde ekstra yol katettiği bir ortam yaratmak için bugün siz ne yapıyorsunuz?

Liderlik ettiğiniz kişilerden istediğiniz sonuçları alabildiğiniz bir ortam yaratmak için ne yapabileceğinize bir göz atalım:

1. Doğru kimyayı tutturun. Tek başına yetenek başarıyı garantilemez. Takımınıza aldığınız kişiyi doğru seçerek, size kazanmanızı sağlayacak kimyayı oluşturun. Liderlere ihtiyacınız var ancak liderleri takip edecek olanlara da ihtiyacınız var.

Faydalı bir ipucu: Bir süperstar kazanmanıza yardımcı olabilir ancak sadece takımın geri kalanıyla uyum içerisinde olursa.

2. Bir misyon edinin ve bunu paylaşın. Eğer takımdaki herkes ne istediğinizi ve her birinden ne beklediğinizi bilirse başarıya daha yakın olurlar ve önemli olan şeye daha iyi odaklanırlar. Bir çok yönetici neyi başarmak istediklerinden tam emin değildir. Neredeyse bütün durumlarda bu tarz karışıklıklar, kurumu performans eksikliğine sürükler.

Faydalı bir ipucu: Misyonunuzu kelimelere dökün – okuması ne kadar kolay olursa  o kadar iyi olur. Daha sonra takımınızdaki her bir bireyin bu misyondan haberdar olmasını sağlayın ki herkes bunu başarmak için çalışsın. Misyonunuz ne olursa olsun ona inanmalısınız ve takımınızla paylaştığınızda da onlara bu inancınızı göstermelisiniz. Takımınızla konuşurken içten olursanız bunu anlarlar, dürüstlüğünüzden ve doğruluğunuzdan etkilenirler. Böylece sizin misyonunuzu kendi misyonları gibi görürler ve ona göre hareket ederler.

3. Görünür ve ulaşılabilir olun. Etrafta dolaşarak yönetmek diye bahsedilen bir liderlik tarzı var ve ben buna yürekten inanıyorum.

Faydalı bir ipucu: Takımınızdaki insanların, onların arasında olduğunuzu, ulaşılabilir ve harekete hazır olduğunuzu görmelerine izin verin. Onlarla konuşun. Çalışma alanlarında onları ziyaret edin. Sorular sorun. İlişkiler kurun. Bu kadar görünür ve ulaşılabilir olduğunuzda, kendinizi liderliğin muhteşem bir pozisyonunda bulursunuz.

4. Esnek ve uyumlu olun. Hayatta değişmeyen tek şey değişimin kendisidir. Eğer bir lider olarak – ve bir takım olarak – adapte olamazsanız başaramazsınız.

Faydalı bir ipucu: Kalıplaşmış düşüncelerin içinde tıkılıp kalmayın. Değişime açık olun. Kendinizi gerektiğinde değişime uyum sağlayabilecek kadar esnek tutun. “Kaçınmanız gereken iki kelime: her zaman ve asla.”

5. İyi bir yetkilendirici olun. Başarılı insanlar için en zor olan şey insanlara sorumluluk vermektir. Her şeyi tek başına yapmak onlara büyük bir memnuniyet verir ve hata yapma ve yanlış karar verme olasılığını sınırlandırdığını düşündürtür. Ancak düşünce sürecini takımınıza devretmezseniz bir takıma sahip olamazsınız.

Faydalı bir ipucu: Eğer her şeyi kendi başınıza yaparsanız işiniz hiçbir zaman büyümez ve kariyerinizde hiçbir zaman ilerleyemezsiniz. İnsanlara düşünmeleri ve inisiyatif kullanmaları için doğru olanı vermez ve onları dizginlemeyi bırakmazsanız takımınız hiçbir zaman gerçek potansiyeline ulaşamaz.

6. Çatışmaları, uyuşmazlıkları ve eleştirileri normal karşılayın. İş hayatında çatışma ve eleştirilerle her gün karşılaşabiliriz. Bu çatışma ve eleştirilerin kazanma misyonunuzu engellemesine izin vermeyecek kadar sağlam olmalısınız. Başkalarının öfkesinin ve düşmanlığının ya da size karşı olan eleştirilerin, misyonunuzu kaybetmenize neden olmalarına izin vermeyin.

Faydalı bir ipucu: Birçok lider sonunda kendini, takım üyeleri arasındaki sonsuz savaşın arasında bulur. Bir liderin görevi çatışmaları ortadan kaldırmaktır, taraf tutarak daha da büyümesine neden olmak değil. Bence ortaya çıkan çatışmayla bir an önce ilgilenmek en iyisidir. İşlerin kızışmasına izin vermeyin – küçük sorunlar daha sonra kıyamete dönüşebilir.

7. Kendinize hakim olacağınıza söz verin. Eğer işinize odaklanamıyorsanız bunu başkalarından da bekleyemezsiniz. Sonuçta bir takım kurmak ve bu takımı mükemmel hale getirmek kendinizi ne kadar kontrol edebildiğinize bağlıdır. “Hiçbir zaman son bulmayan tek disiplin, insanın öz disiplinidir” diyor eski Amerikan Milli Futbol Ligi koçu Bum Phillips.

Faydalı bir ipucu: Öz disiplin nedir ve neyle ilgilidir? Öz disiplin, Indiana Ünversitesi basketbol koçu Bobby Knight’ın öğrettiğine göre şudur:

• Yapılması gerekeni yapmak
• Zamanında yapmak
• Yapılabilecek en iyi şekilde yapmak
• Her zaman yaptığınız gibi yapmak

Bu prensipleri hayatınızın her bir köşesinde uyguladığınız ve takımınızla da paylaştığınızda gerçekten mükemmel şeyler olmaya başlayacaktır. Bu gerçekten bir mucize! Hem kendinizi hem de takımınızı daha güçlü hale getirmenize yardım etmek için size aşağıdaki değerlendirmeleri, bilgi de alabileceğiniz uygun bir takım programı ve strateji ayarlamalı koçluk oturumları seçenekleriyle birlikte sunuyoruz.

Kaynak : http://www.jascoaching.com

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, kurumsal aidiyet yaratma, yönetimde duygusal zeka, Satış ve performans koçluğu, ikna ve liderlik

The post İnsanlar patronlarını terk eder! first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Harvard Business Review 

Başak Tecer

Türk iş dünyası, Batı menşeili kavram ve kuramları hızla alıp, içselleştirmeden uygulamayı pek seviyor. Özellikle iş dünyası dergileri tarafından lanse edilen bu kavramlar,  hızla kopyalanıp, kurum içindeki insan kaynakları politikalarına yerleştirilmeye başlanıyor. Bence bunlardan biri de yetenek yönetimi. İngilizcede “talent management” olarak geçen kavram, 1997 yılında Mc Kinsey tarafından ortaya koyuldu ve stratejik insan kaynakları planlama konusunda da birçok yöntem içeriyor. Kısaca, kurum içinde yetenekleri tespit ediyor ve onlara özel uyguladığınız bir programla, bu çalışanları daha da geliştiriyorsunuz. Yetenek Havuzu’na koyduğunuz bu kişiler, belli bir süreyi kapsayan eğitimler alıyor, değerlendirme merkezlerinde gelişimleri gözlemleniyor. Terfilerinizde öncelik hakkı elde ediyorlar. Tabi yetenek diye tanımlanmayanlar ise neden seçilmediklerini pek bilmedikleri gibi, doğal olarak kendilerini dışlanmış hissediyorlar.

Danışmanlık yaptığım bir projede Yetenek Yönetimi Havuzu’na alınan bir kişi bana aynen şunu söyledi. Havuza girdik de, iki senedir yüzüp duruyoruz, bir yere vardığımız yok. Bazen de Program’ın tasarımında yapılan hatalar nedeniyle Yetenekler, hayal kırıklığı yaşıyorlar. Kurum içi gelişim programları tasarlayan biri olarak “Yetenek Yönetimi” felsefesine karşıyım. Zira bir kurumun, çalışanların bir kısmını “Yetenek” diye tanımlayıp, yatırımlarını bu kişiler üzerine kurgulamasının ciddi riskleri var.

Öncelikle kime ve neye göre yetenek? Yetenek ne demek? Birileri yetenekliyse, bu durumda  diğerleri yeteneksiz mi oluyor? gibi soruları akla getiriyor. İçeride yaşanan bölünme, hayal kırıklığı, motivasyon düşmesi ve/veya ego patlamalarıyla nasıl başa çıkacaksınız?

Üstelik yetenek ve zekânın, kişilerin iş yaşamındaki başarısında çok da hayati önemi olmadığı da ortaya koyuldu. Bu konuyu Eduarda Briceno TED X’deki “zihin ve başarı” isimli konuşmasında çok iyi bir şekilde özetliyor. Standford Üniveristesi Profesörlerinden Carol Dweck’in Doktor Lisa Blackwell ile beraber birkaç yüz 7. sınıf öğrencisiyle beraber yaptıkları bir çalışmada, öğrencilerin zihin yapısını tespit etmeye çalışmışlar. İki yıl süren araştırma, başarıda temelde iki zihin yapısının önemli olduğunu ortaya koymuş. Gelişen zihin yapısına sahip (Growth mindset) yani kendi zekâsını geliştirebileceğini düşünenler, yıl içinde notlarını yükseltebilirken; sabit zihin yapısına sahip öğrenciler,  bunu başaramamış. Peki, bu zihin yapıları nasıl düşünüyor?

Sabit zihin yapısına sahip kişiler, problem ve meydan okumaları bir engel olarak görerek uzak durmayı tercih ederken; gelişme yönelik zihinler bunu bir öğrenme fırsatı olarak nitelendiriyor ve üstüne gidiyorlar. Sabit zihinler, yeteneksizim ya da yeterince zeki değilim diyerek çaba göstermeyi gereksiz bulurken, gelişme yönelik zihinler, daha çok çaba göster ve öğren diyorlar kendilerine. Eleştiriyi bir tehdit olarak algılayan sabit zihin, ya kaçma ya da saldırma eğilimi gösterirken gelişime yönelik zihinler, içindeki doğruluk payı ne olabilir diye bakıyorlar. Her şeyden acısı, sabit zihinler için başkalarının başarısı bir tehdit oluştururken, gelişime yönelik zihinler bunu kutlamayı ve model almayı tercih ediyorlar.

Eğer kurum içinde yetenek seçilmediyseniz üzülmeyin. Başarının, yetenek olmak ya da çok zeki olmakla bir ilgisi yok. Yetenekler bizi sınırlamaz. Bizi sınırlayan zihin yapılarımızdır. Ben çöp adam bile çizemem demek yerine, resim yapmayı hiç gerçekten istemedim ve denemedim demek daha doğru. Planlama ve stratejik düşünme becerisinin düşük olduğuna inanan eski bir ekip arkadaşım, bu konuda zihninde yaptığı bir değişimle, hayal ettiği şirket olan Google’da çalışıyor bugün.

Bu denli önemli bir platformda yazar olmamın sebebi,  benim müthiş yetenekli olmam değil, bunu yapabileceğime olan inancım ve bunu yazarlık yolunda bir gelişim fırsatı olarak görmemdir. Briceno’nun konuşmasında söylediği gibi hiçbirimiz şu anki yeteneklerimizle sınırlı değiliz. Nöroloji beynin genleşebildiğini gösteriyor. Ve biz, düşünme ve hareket etme kapasitemizi değiştirebiliriz. Birçok başarılı kişi, başkaları tarafından potansiyeli fark edilmemiş veya kabul edilmemiş kişilerdir. Bana inanmıyorsanız Einstein ve Charles Darwin belgesellerini seyrediniz. Başta kimse onlara, onların kendilerine inandığı kadar inanmadı. Defalarca reddedildiler, hatta bazı bilim çevreleri tarafından alay bile edildiler. Yaşadıkları her zorluk onları, istediklerini ortaya koyma konusunda daha da kamçıladı.

Sözün kısası; yeteneksiz değil, yetenek  sizsiniz. Gerisi de hikaye…

Önerilen Eğitimler: Kurumsal aidiyet yaratma, oryantasyon Programı dizayn etme, lider yönetici, satış ve performans koçluğu, Biz bir takımız, İk ve stratejik iç iletişim

The post Ya yetenek değilseniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Harvard Business Review 

Başak Tecer 

Bazı koltuklar yöneticileri, bazı yöneticiler koltukları taşırlar bence. Ne dersiniz? Çalıştığım gazetede yeniden yapılanma adı altında yapılan ağır operasyondan birçok kişinin ciddi ölçüde etkileneceğine emindim. Bela geliyorum demişti çünkü büyük resmi görebilen birileri için. Artık bizim bir üst basamağımızda koltuk savaşları başlamıştı. Ne pazarlıklar, ne alışverişler döndü kim bilir? Biz bir alt basamakta fırtınadan nasıl etkileniriz diye bekliyorduk adeta. Bu dönemde en çok aklımdan geçen; bu değişim rüzgârından ben ve ekibimin yara almadan hatta fayda sağlayarak nasıl çıkabileceğimizi planlamaktı. Ben değişimleri çok severim ve değişimde bir silkelenme ve büyük fırsatlar olduğuna inanırım. Bu yüzden de değişimi reddetmem. Son ana kadar bekledim ve değişime destek vermek için elimden geleni yaptım. O ana kadar sakin ve akılcı bir bekleyiş içerisindeydim. Ama kulağıma gelen söylentiler, birçok yöneticinin yeniden yapılanma adı altında gönderileceğini neredeyse teyit eder durumdaydı. Ekibimin motivasyonunu korudum. Toplamda on beş yıl çalıştığım şirketimden her an gidebilecek kadar hazır olmak adına ekibimle konuşmuş ve kalmak ya da gitmek isteyenlerin görüşünü almıştım. Kolilerimi yapmış ama çalışmaya devam ediyordum. Ta ki bir akşamüstü grup başkanımız odama girip benimle şu konuşmayı yapana kadar…

“Ne yapıyorsun Başak?” dedi. “Çalışıyorum dedim ve yeni organizasyon şemasını heyecanla bekliyorum. Ya bir üst kata çıkacağım ya da gideceğim.” “Biliyorsun yatay sisteme geçiyoruz ve tenzili rütbe ( ünvanın düşürülmesi) yapıyoruz” dedi. “Biliyorum ama amacı nedir, kimler için geçerli olacağına nasıl karar veriyorsunuz ve bunu nasıl yapacaksınız” diye sorduğumda yüzüne bastırılmış bir öfkeyle karışık bir panik yayıldı. “Bunu size anlatmak zorunda değiliz. Ancak daha iyi olsun diye yapıyoruz” dedi. “Peki insanların hakları ellerinden alınmayacak mı?” diye sordum. “Olabilir ama şirketin geleceği için bu gerekli” dedi. “Sen ne yapacaksın?” dedi. “Ben ve ekibime ne getirecek ona bakacağım” dedim. “Nasıl yani?” dedi. “Herkes kabul ediyor. Kabul etmeyenlerle yollarımızı ayıracağız. O zaman belki de gitme vaktidir” dedim. Bu süreçte yapılanlara tepki veren azınlık, son bir ay çalışma odalarından dahi olmuşlardı. Eski ekibimden olan kişiler dahil birçok çalışma arkadaşım, benim odama yerleşmiş ve herkes bir şekilde kendini kurtarma çabası içerisindeydi. Ama maalesef yöneticileri başlarının çaresine bakmayı tercih etmişlerdi. Pazarlıklarına devam ediyorlardı yukarıda.

Bu hikaye bir kahramanlık hikayesi değil. Ancak koltuk kaygısı yaşayan yöneticilere nasıl şahit olduğumun somut bir örneğidir. Eğer sizi koltuğunuz taşıyorsa ve ne yazık ki bununla var olmaya çalışıyorsanız, bu tarz krizlerde, bu tarz kaçışlar yaşayabilirsiniz. Ama siz koltuğunuzu taşıyorsanız; o koltuktan hızla kalkmak sorun olmaz. Ünvanların havada dağıtıldığı bir şirkette çalışıyorsanız ki; bizimki öyleydi bu, yönetim zafiyetinin göstergesidir. Gerçek yöneticiler, ünvanlara ihtiyaç duymazlar. Zira onlar doğal liderlerdir. Ünvan sahibi olmayı küçümsemiyorum. Ancak ünvanların insanları lider yaptığını kim söyleyebilir? Ya da yönetici? Açıkçası ben yöneticinin insanları değil, performansı yöneten liderler olduğuna inanırım. İşin aslı ben lider, yönetici, komutan gibi ünvanlara da gülüp geçiyorum. İş hayatınızda kaç kişi sizin hareketinize ilham veriyor? Kaç kişiyi takip edersiniz? Ve neden? Bu insanların hepsi koltuk sahibi kişiler mi? Ya da koltuk sahibi olduğu halde kaç kişiye burada ne işi var diye içinizden geçirdiniz? Bir düşünün…

Kendi tecrübemle insanların koltuklardan çok oradakilerin varlığına, yarattıkları etkiye ve enerjiye saygı duyduklarını düşünüyorum. Birisini korkutarak ve sözde yetkilerinizle ne denli etkin bir şekilde yönetebilirsiniz sizce? Ki yönetmek değil, yön vermek kelimesini tercih ederim. Hayatınızda korktuğunuz mu, yoksa saygı duyduğunuz kişiler mi sizde daha fazla etki yarattı? Koltukların taşıdığı kişilerden oluşan bir şirkette çalışıyorsanız, işiniz de doğal olarak hayatınızı idame ettirmek için bir araç haline dönüşebilir. Bu durumda doğal olarak yeni fırsatlara açığım başlığı yer alır Linkedin sayfanızda. Ve bence bu konuda sizi kimse yargılayamaz. Çünkü koltuğun taşıdığı bir yöneticiyle çalışıyorsanız eğer, her an korku ve öfkeyle baş başasınız demektir. James Altucher’ın dediği gibi öfke, korkunun giyinmiş halidir çünkü. Siz ne zaman yöneticinizden daha dâhice bir fikir üretseniz onda bir korku yaratıyorsunuz demektir. Bu da, onun öfkesine ve muhtemelen sizi bir tehdit olarak algılamasına sebep olacaktır. Bu tehdide verdiği karşılığın biçimini belirleyen şey ise; o kişinin iletişim becerisi ya da beceriksizliği ya da analitik zekâsı olacaktır. Ben her iki modeli de deneyimledim açıkçası. Yöneticinin, iletişim becerisi ve analitik zekası düşükse; hatalarınıza odaklanarak öfkesini net bir şekilde yansıtırken, bu konuda göreceli olarak daha iyi olanlar gizli ajandalarla yürümeyi tercih ediyorlar bence. Delege etmeyi bırakın, her attığınız adımızdan haberdar olmak isterler. Sanki siz, onların arkasından kuyularını kazıyormuşçasına bir endişe ile yaşar ve size de öyle davranırlar. Basit işler için bile bir sürü imza almanız gerekir onlardan …. Hatta haberi olmadan bir iş yapıp da hata yapmışsanız, benim haberim yoktu diye anında sıyrılıverirler. Başarı onlara, başarısızlık size aittir. O kadar çok korkarlar ki koltuklarını kaybetmekten, bu onların kâbusu haline gelir. Değersizlik hisleriyle baş etmek için kendilerini överken, bir yandan da başkalarını karalamaya devam ederler. Ve sizin de öyle davranmanızı beklerler. Adamcılık dediğimiz bir kültür oluştururlar şirkette, nüfuz sahibi olmak için. Adamları ne yaparsa yapsın, onları kollarlar. Ama ne yazık ki zor günlerde onları ilk terk eden bu kişiler olur.

Sözün kısası; koltuklar, yöneticileri taşımazlar. Gerçek bir yönetici ve liderseniz sizi ekibiniz ileriye, yukarıya taşır. Öyle büyük anlamlar yüklemeye gerek yoktur koltuklara… Bir gün bakarsınız çekilivermiş altınızdan. İşte o gün siz hâlâ peşinizden sürükleyebiliyorsanız insanları, işte o zaman gerçek bir lider, yönetici ya da komutansınız demektir. Zaten bu noktadan sonra da hiçbir önemi yoktur o kartvizitin…

İnsanlar sizi, sadece siz olduğunuz için takip ederler…

Koltuğu değerli kılan varlığı değil, sizin ona yüklediğiniz anlamdır çünkü…

The post Koltuk sevdası first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.