Elinize bir steteskop alıp insanların kalbine dokunduğunuzda onların endişelerini, kaygılarını, üzüntü ve acılarını hissedebileceğinizi hayal edin.  Kalp aktivitenizin değişimlerinde çekilen EKG’nin duygusal iniş çıkışlarımızın da gösterebildiğini…Örneğin; kızgın bir yöneticimiz bize bağırarak konuştuğunda kalbimizde yarattığı duygusal fırtınaları kağıda dökebildiğimizi bir düşünün. Kalp atışımızın hızlanması, nefes alamaz hale gelişimiz ve ellerimizin buz kesmesi ötesinde bir şeyden bahsediyorum. Beyni bilimsel olarak ilkel beyne bağlanmış bu yönetici acaba bu tarz bir veriyi görebilseydi yine çalışma arkadaşına bu şekilde bağırabilir miydi?

“Kimseyle empati kurmak zorunda değilim Başak Hanım” dedi bir yönetici geçenlerde verdiğim bir eğitimde. “Bu onların işi ve yapmak zorundalar! Onlar işlerini düzgün yaparlarsa ben onları neden azarlayayım ki?”

Oysa pire için yorgan yaktığınız hiç oldu mu?

Ya da sizi aşağılayarak konuşan bir kişinin konuşmasının kalbinizde yarattığı sızıyı hiç hissettiniz mi?

Ben yaşadım ve hissettim.

Başarıyı elde etme konusunda kendini frenleyemeyecek ölçüde delice bir hırsla çalışan bir yöneticim olmuştu. Başarısızlığa tahammülü asla yoktu. Bir gün rakip gazetede çıkan bir ilan bizim gazetede yayınlanmayınca deliye dönmüş ve benden reklam ajansını arayarak bu ilanı mutlaka bizim gazeteye de almamı emretmişti. Gözlerinden ateşler çıkarak bağırıyordu. O kadar şiddetli bir şekilde bağırıyordu ki saçlarım nefesinin rüzgarından uçuşur gibi oldu. Elim ayağım buz kesti ve korku dolu bir telaşla masama geri döndüm. Ajans yetkilisine ulaşamamıştım. Yöneticimle yaptığımız konuşmanın ardından yaklaşık 15 dakika geçtikten sonra yanıma geldi ve ulaşamadığım yanıtını alınca bana tekrar bağırmaya ve hakaretler etmeye başladı. 24 yaşında tecrübesi yetersiz bir çalışandım. Ancak kimsenin bana hakaret etmesine müsaade edemezdim. Bir anda çantamı elime aldım, kimseye hiçbir şey söylemeden şirketi terk ettim. Yaklaşık bir hafta boyunca ağladım ve şirketten gelen telefonların hiçbirine yanıt vermedim. Ta ki aynı kurumda eski yöneticim olan kişi beni arayana kadar. Onun sayesinde pire için yorgan yakmaktan kurtulmuştum. Ancak gerçekten insanın neden pire için yorgan yakabildiğini o gün anlamıştım.

İş hayatına duyguları karıştırmayalım şeklinde düşünenler aslında tüm meselenin kalplerle iletişim kurmak olduğunun maalesef hâlâ farkında değiller. Oysa dünyayı peşinde sürükleyen liderlerin en iyi yaptığı şeydir: Kalplerle iletişim kurmak! Ya da dünyanın en başarılı şirketlerinin başardığı…

Turkcell bu yıl bir ilke imza attı. 28 Ekim’i 29 Ekim’e bağlayan gece her abonesinin telefon çalma ziline Ulu Önder Atatürk’ün yaptığı konuşmayı koydu. Bunun zeki bir pazarlama faaliyeti olduğunu söyleyebiliriz elbette. Ancak Turkcell’in yarattığı etkinin kalplerle iletişim kurmanın önemi için iyi bir ispat olduğunu da sanırım kimse inkâr edemez. Bu konuda dünya çapında başarılı firmalardan biri de bence Google. Her ülkenin gündemine özgü yarattığı animasyonlar, oyunlar akıl alıcı. Hiç denk geldiniz mi bilmiyorum ancak Google bu konuda o kadar başarılı ki doğum gününüzde size özel bir sayfa tasarımı karşınıza çıkıyor. Sizin isminizle size “İyi ki doğdun” diyor.  Coca Cola’nın isim yazan kutuları, Filli Boya’nın 8 Mart Dünya Kadınlar Günüvideosu, İş Bankası 10 Kasım reklamı, Koç Holding’in Cumhuriyet Bayramı videosu kalbimize dokunmadı mı? Ya da Türkiye’nin en büyük inşaat şirketlerinden birinin patronunun başrol oynadığı reklam filmi aylarca eleştirilmedi mi?

Elbette sadece pazar payı kapmak için yapılan zeki reklam filmleri yeterli değil kalplerle iletişim kurmak için… Kast ettiğim bu da değil.

Bir çalışanınızı, bir müşterinizi sicil numarası veya hesap numarası olarak görmekten vazgeçin diyorum.

Simon Sinek’in Ted Talks konuşmasında dediği gibi şirket çalışanlarınızı kafa sayılarıyla değil, kalp sayılarıyla hesaplayın diyorum.

Biraz sakinleşip kalp seslerini duymaya vakit ayıralım diyorum.

Eğer bunu başarabilirsek ne ödediğimiz maaşın ne zorlu çalışma koşullarının bir önemi kalır. Çalışanlarımızın, müşterilerimizin kalbine dokunabilmeyi başarabildiğimizde yapabileceklerimizin bir sınırı yoktur.

Artifical Intelligence yani yapay zeka kavramı ile dünya kasılıp kavruluyor. Dünya yapay zekânın, bir bilgisayarın veya bilgisayar kontrolündeki bir robotun çeşitli faaliyetleri zeki canlılara benzer şekilde yerine getirme kabiliyetinden bahsediyor. Biz izin verirsek Matrix 3 Filmi gerçeğe gidiyor gibi gözüküyor. Ne kadar heyecan verici değil mi? Kalbimizi kenara park ederek yarattığımız robotlarla gurur duyacağımız bir devir başlıyor! Artık düşünmemize bile gerek kalmayacak! Yapay zeka bizim için en akıllı seçimleri seçenekler arasından tarayıp bulacak! Kim bilir belki bir gün duyguların da kombinasyonu yapılacak. Ben hayatta olur muyum bilmiyorum ancak bana göre iş dünyası ya da özel hayatta kalbinin sesini duymayan ya da başkalarının kalbiyle iletişim kuramayan herkes sonunda mutsuz olacak.

The post İletişime farklı bir bakış first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

TV 8’de yayınlanan Survivor Yarışması’nı seyrediyor musunuz? Sanırım eğitmen alışkanlığıyla ben yarışma programlarına bayılırım. Zira yarışmalar, insanların bilinçaltı mekanizmalarını, korkularını ve içgüdülerini gözlemlemek için büyük fırsatlar sunar.

Yalan söyleyenleri nasıl anlarız diye sormuştu danışmanlık yaptığım bir firmada patron. Çok zor dedim. Ama insanlar neden yalan söylerler tanımlayabilirim.

Bu bir buzdağı gibidir bence. Altında korkular, özgüven eksikliği, kaygı ve endişeler, insani güdülerimiz saklıdır. Survivor Yarışması menşei Amerika olan ve Acun Ilıcalı tarafından Türkiye’ye uyarlanan sıra dışı bir yarışma. Zor koşullar altında hepimizin nasıl da farklı davranışlar gösterebileceğine iyi bir örnek.

Bu yarışmada;  doğru söylemekle, patavatsız davranmak arasındaki farkı net bir şekilde gözlemlediğim için yazıma konu ettim. Ve Doğrucu Davut olmanın prim yaptığı programlarda bile seyirci takdiri için ne denli ince bir çizgi olduğunu fark ettim.

Yarışmada yer alan iki takımdan (Gönüllüler ve Ünlüler Takımları) dokunulmazlık yarışmasını kaybeden takım; kendi içinde gitmesini istediği kişiyi seçiyor. Bu takımdaki oyuncular daha sonra seyirciler tarafından verilen desteği ortaya koyan SMS mesajları alıyorlar. En yüksek SMS adedi alan oyuncu; takımın seçtiği oyuncunun karşısına, onunla rekabet edecek bir oyuncu seçme hakkına sahip oluyor.  Bu noktadan sonra en az destek mesajı alan oyuncu gidiyor. İşin en ilginç yanı da burada gerçekleşti aslında. Zira en çok oyu alan ve geçen yılın şampiyonu Turabi, takımın seçtiği Duygu’ya karşı, Hilmicem’i seçti. Üstelik Hilmicem yarışmadaki en kadim dostuydu. Ancak Hilmicem’in Duygu’ya göre yüksek oy almış olma ihtimali yüksekti, ama bu henüz kesinleşmiş değildi. Sözün kısası takım Duygu’yu elemeye o denli kararlıydı ki bu denli büyük bir riski bile göze aldı. Zira eğer Hilmicem’in oyu, Duygu’dan az çıksaydı; Hilmicem,  bir nevi kim vurduya gidecekti.

Ama öyle olmadı ve Duygu gitti. Peki takım neden Duygu’yu seçti?

Kendi gözlemlerimi aktarmak istiyorum bu konuda.

• Duygu’nun yarışmaya başladığı andan itibaren kendi doğrularını ifade ediş tarzı
• Stres yönetiminde yaşadığı sıkıntılar ve bunun takım başarısına olan olumsuz etkisi
• Yaşadığı olumsuz ve zor durumlarla başa çıkma tarzı
• Ve tüm bunların takım çalışması ve iletişimine olumsuz etkisi.

Survivor gibi zor koşullar altında yaşayan kişilerin psikolojilerinin bozulması ve normalden farklı davranışlar göstermesi elbette anlaşılır bir şey. Ancak maalesef günümüz iş hayatı da büyük ölçüde bu zor koşulları kendi içinde barındırıyor ve hayatta kalmak kolay değil. Bu nedenle, doğru söylemek dediğimiz kavramla ilgili bilmemiz gereken birkaç unsur olduğuna inanıyorum.

Her şey nereden baktığınla

Nasıl baktığınla

• ·         Nasıl ifade ettiğin veya ifade etmeyi tercih ettiğinle
• ·         Etrafında yarattığın etkiyle ilgili.

Survivor’da geçen yılın şampiyonu Turabi’nin program boyunca verdiği mesajlar ve ardından SMS oylamasıyla birinci seçilerek en iyi Doğrucu Davut olması ya da Duygu’nun da oylama sonucu gitmesine sebep olan da bu. Turabi yaptıklarını kendi kişisel değerleriyle net bir şekilde örtüştürdü.

“Ben perfomansı kötü olanları değil, bana uzak olanları elerim.”

Bir nevi hayat görüşüm, alışkanlıklarım, inanç ve değerlerim dedi mesajlarında. Duygu ise bu konuda çelişkili ve sadece kazanmayı hedef alan mesajlar verdi. Başarıya giden her yol mubahtır misali…

Ve SMS oylamalarında Türk Halkı bu ince çizgiyi fark etti.

Bizlerin iş hayatında var olup, yok olmamıza sebep olan da aslında bu ince çizgide gizli.

Neyi, neden yapıyorsun?

Profesyonel hayatta bu 9 köy meselesinde sorulması gerekenler bence:

• Köy nerede ve orada kimler yaşar?
• ·         Yaşayanların inanç, değer ve ihtiyaçları neler?
• ·         O köy, kasaba olmak istiyor mu ya da olmaya hazır mı?
• ·         Senin bu köydeki varlık sebebin ve bu köye katkın ne?
• Köy halkı senin hakkında ne düşünüyor, neye inanıyor ve seninle ilgili ne hissediyor?

Her şeyden önemlisi buna değer mi?

Doğruyu söyleme sebebimiz değerlerimizle ilgiliyse sorun yok. (Dürüstlük, adalet vb)

Ama hırslarımızla ilgiliyse köylerden kovulmamız normal değil mi?

Ne dersiniz?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, yönetimde duygusal zeka

The post Doğru Söyleyeni Neden Dokuz Köyden Kovarlar? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

“Ben onu kast etmemiştim?”, “Ya da sen öyle demedin ki?” cümlelerini ne kadar sıklıkla duyuyoruz gün içinde?

İletişim konusunda uzman olma yolunda emin adımlarla yürüyen biri olarak artık etrafımdakileri daha iyi duyduğumu söyleyebilirim. Çünkü işitmeyi bırakıp dinlemeye başlayalı çok oldu. Dinlemek ve işitmek iki farklı olgudur. İşitmek daha çok fizyolojiktir; dinlemek ise organize olmayı, yoğunlaşmayı ve dikkati toplamayı gerektiren bir beceridir ve bu beceriyi geliştirmek mümkündür.

Bu yazımda sizlere dinlemenin türlerini sebepleriyle birlikte aktarmaya çalışacağım.

Konsantrasyon ve dinler gibi görünme. Konu ilgimizi çekmiyorsa, beynimiz hızla konsantrasyonunu kaybeder. Bu esnada karşımızdakiyle göz temasını keseriz. Bedenimiz başka yöne doğru döner veya başka şeylerle ilgilenmeye başlayabiliriz. Ya da karşımızdakinin sorduğu ani sorulara yanıt veremeyiz. Zira dinler gibi görünmeye başlarız.  Dinler gibi görünme, özellikle kafamız başka şeylerle yoğun olduğunda da sıkça yaptığımız bir hatadır. Özellikle yöneticilik yaptığım dönemde bir rapor hazırlarken hızla odama giren bir ekip arkadaşıma bu dinlemeyi yaptığım çok olmuştur. Sonrasında da “Ben size söylemiştim ya” dendiğini duymuşumdur. Peki ne yapmak lazım? Böyle bir durumda karşımızdaki kişiye, anlattıklarınıza konsantre olamıyorum, bunu daha sonra konuşursak sizi daha etkin dinleyebilirim demek;  dinler gibi görünmekten daha kibar ve değer veren bir davranış olacaktır.

Seçici dinleme.  Konunun sadece belli bir kısmı ilgimizi çekiyor ancak tamamı bizi ilgilendirmiyorsa seçici algı ve belleğimizi kullanırız. Tüm departmanların bir arada yaptığı toplantılarda buna sıkça şahit olmuşuzdur. Bizi ve departmanımızı ilgilendiren konularda fil kulak kesilirken, diğer konuları göz ardı edebiliriz. İşte tam da bu yüzden bu tarz toplantıların tüm detayları paylaşmak yerine konular arasında bağlantı kuran bir şekilde tasarlanması ve yönetilmesi gerekir. Eğitim esnasında bazı katılımcıların konuları, kendi ilgi alanlarına göre fazlasıyla detaylandırdığını ve diğer katılımcıların sıkıldığını fark ettiğimde güçlü sorularla konuyu çerçevelemeye çalışırım.  Bu görüşlerinizin bizim ana temamızla ilgisini tek cümleyle ifade etmenizi rica etsem? Ya da bu konuşmadan tam olarak varmak istediğiniz noktayı duyabilir miyim? gibi.

Aktif dinleme. İletişimde en sık kullanmamız gereken dinleme türlerinden biridir. Göz teması, başınla “seni anlıyorum” onayı vermeyi ve yeri geldiğinde soru sormayı gerektiren bir dinleme türüdür. Aktif dinleme önce susma becerisi gerektirir bence. Zira susmadan, gelen mesajı işitmek;  fizyolojik olarak da mümkün değildir. Susmak ve zihnimizi durdurmak aktif dinlemenin en önemli becerilerinden biridir.  Elbette bir de not almak. Zira söz uçar yazı kalır.

Gazetecilik disiplini bize her zaman yanımızda küçük bir not defteri ve kalem olması gerektiğini öğretti. Aldığınız notla üzerinden soru oluşturmak çok daha kolaydır. “Az önce satış rakamlarında geçen yıla göre yüzde 15 azalma olduğunu ifade ettiniz. Bizden bu azalmanın nedenlerini raporlamamızı istiyorsunuz. Doğru mudur?” gibi.

Pasif dinleme.  Bu dinleme türünde karşınızdakine bir nevi poker surat olursunuz. Yani anladığınıza ya da onayladığınıza dair herhangi bir mimik göstermezsiniz. Peki bu dinleme türü sizce ne zaman gerekir? Zorlu müzakerelerde, karşınızdaki kişinin olumsuz duyguları yoğun olduğunda veya aynı fikirde olduğunuzu veya olmadığınızı belli etmenin doğru olmadığı durumlarda. Yöneticilik yaptığım dönemde ekibimde kavga etmiş iki ekip arkadaşımı dinlerken bu dinleme türünü yapmıştım ve çok faydasını gördüm. Ya da performans görüşmesi esnasında çalışanın anlamsız itirazını duyduğunuzda veya satışta rakibe göre yüksek fiyatı söylediğinizde müşterinizin sert tepki vermesi durumlarında bu dinleme türünü kullanabilirsiniz.

Savunucu –tuzak dinleme. Bu dinleme türünde kişi karşısındakinden gelen mesajı bir saldırı gibi algıladığından ya savunmaya geçiyor ya da saldırıyordur. Bu tarz bir dinlemenin en temel sebeplerinden biri ilişkideki güven duygusudur. Zira güven duygusu olmadığında rekabetçi iletişim tarzı baskın hale gelir. Ayrıca dinleyenin önyargı ve paradigmaları da buna sebep olabilir. Kişi sizin söylediklerinizi kendi kontrol alanına bir tehdit olarak da algılıyor olabilir. Ve bunun aslında sizin söylediklerinizle hiçbir ilgisi de olmayabilir. Danışmanlık projelerimden birinde bunu yaşadığımda, kişinin bu dinleme türünün nedeninin kişinin güç dürtüsüyle ilgisi olduğunu biliyordum. Zira bulunduğu departmanda müthiş bir güç yarışı dönüyordu ve bu dinleme türü kişinin bir nevi refleksi olmuştu. Bu durumda yapılabilecek tek şey; karşımızdaki kişinin ihtiyaç ve duygularıyla empati kurmaktır. Ancak empati kurmanın karşımızdaki kişiye hak vermek değil, onun ihtiyaçlarını anlamak olduğunu bilmemiz gerekir.

Empatik dinleme. Empati konusu başlı başına bir makale konusu olabilir. Empatik dinlemeyi becerebilmek için empatinin ne olmadığını söylemekte fayda var. Empati, ben senin yerinde olsaydım şöyle yapardım demek değildir. Boşver, üzme kendini;  ya da çok haklısın da değildir. Empati, kendini gerçekten karşındakinin yerine koyup onun duygularını ve ihtiyaçlarını anlayabilme ve olaylara onun penceresinden bakabilme becerisidir. Ve sanıldığı kadar da kolay değildir. Empatik dinleme, iletişimde konudan çok karşınızdakinin ihtiyaç ve duygularını anlamak önemli olduğunda gereklidir. Zira bu durumda amacı gerçekleştirmek değil, ilişkiye verilen önem ön plana çıkar. Empatik dinlemede mimiklerin karşınızdaki kişinin duygularına uyumlu bir şekilde kullanılması, ses tonunuzun ahengi önemlidir.  “Söylediklerinden bu konunun seni endişelendirdiğini duyuyorum. Doğru mu anlıyorum?” cümlesinde olduğu gibi ya da bazen sadece susarak ve beden diliyle empatik dinlemek mümkündür. Empatik dinleme, iletişimde savunucu ve tuzak dinleyen birine karşı kullanabileceğiniz en büyük panzehirdir.

Etkin dinleyiciler,  hem karşılarındaki kişinin hangi dinleme türüyle dinlediğini, hem de ortama göre hangisinin faydalı olduğunu bilen kişilerdir. Dinleme bence, kalple beyin arasındaki ince bir köprüdür. Ve dinleyen, bu köprüyü inşa eden bir iletişim mühendisidir. Köprünün matematiğini naçizane ifade etmeye çalıştım.

Gerisi elbette bize kalmış.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, sosyal zeka, özmotivasyon, seni dinliyorum

The post Dinliyoruz da Nasıl? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bu makalemin konusu: Öfke. Çünkü eğitimlerimde en sık duyduğum duygu bu. Nasıl mı? Ekrana farklı duygu ve ruh hallerinden oluşan bir slayt açar ve katılımcılara gördükleri ilk üç kelimeyi seçmelerini isterim. Sonra üstünde sohbet ederiz beraber. Bu uygulamayı şimdiye kadar en az 500 kişiyle yapmışımdır. Fena bir rakam değil sanırım.

Ve bakın sıkça seçilen kelimeler neler olur:

• Öfke
• Hayal kırıklığı
• Adaletsizlik

Öfke, önce hayal kırıklığı ile başlayan adaletsizlik ve haksızlık hissiyle beslenen abartılı bir kızgınlıktır. Ötesi de hiddet olur. İş hayatında öfke kontrolü, sanırım sahip olmamız gereken en önemli becerilerden biridir ve sanılanın aksine hiç öfkelenmeyelim ya da sadece öfkeyi bastırakım anlamına da gelmez. Önemli olan öfkeyi yansıtma biçimimizdir çünkü. Zira öfke de birçok duygu gibi gayet insani bir duygudur ve zaman zaman da gereklidir.

Öfkeyi farklı şekillerde yansıtırız. Öfkenin sağlıksız dışavurumu üç şekilde gerçekleşir.

1- Öfkenin bastırılması: İncinmekten ve sorunlarla yüzleşmekten kaçınmak isteyen kişiler, öfkelerini bastırmayı seçerler. Hiç sorunu yokmuş gibi davranır ve başkalarının hatalı davranışlarına bahaneler üretirler. “Aslında onu demek istemedi, o çok iyi bir insandır” gibi cümleler kurar ve farkında olmadan o konuda öfkeli olan insanları daha sinirlendirirler. Zira konu zaten çatışmaya sebep olan kişinin karakteri değil, iletişime zarar veren davranışlarıdır. Ve bu şekilde davranan bir yönetici farkında olmadan takımı içindeki sorunların üzerine kum örter ve sorunların ileride daha da büyümesine sebep olur. Kendisine yapılan haksızlıklara çatışmadan kaçındığı için sürekli olarak boyun eğme davranışı gösteren kişide zamanla migren, ülser, kronik bel ve boyun ağrısı ve ani kalp krizi gibi fizyolojik rahatsızlıklar baş gösterebilir. Panik atak dediğimiz rahatsızlığın en önemli sebeplerinden biri de öfkenin bu sağlıksız bastırılma biçimidir.

2- Agresif yansıtılan öfke: Kişinin başkalarının ihtiyaç ve duygularını önemsememe, farklı görüşlere tahammül gösterememesi nedeniyle sürekli savunma ya da saldırıya geçtiği öfke patlamaları durumudur. Kişi kendini, kavgacı ve sert bir iletişim tarzı, yüksek ve sert bir ses tonu ve gergin bir beden diliyle ifade eder. Kariyer hayatımın ilk yıllarında böyle bir yöneticiyle çalışmıştım ve çalıştığımız sekiz ay benim için kabus gibiydi. Sonra bir gün yine bağırdığında çantamı alıp, işi terk etmiştim. Bir iş yerini kabusa dönüştüren bu kişiler aslında kendi içlerinde yaşadıkları hayal kırıklığı, acı ve adaletsizlik hissiyle başa çıkmayı öğrenememiş ve yüksek ihtimalle suçlayıcı ebeveyn tarafından yetiştirilmiş kişilerdir. Zira öfkeyi yansıtma biçimimizi küçükken öğreniriz. Yaptığımız hatalar karşısında ağır eleştirilere ve şiddete maruz kalmışsak, aynı davranışı yansıtmaya başlarız. Bu tarz yöneticilerin ekiplerindeki iş bırakma oranı genelde yüksektir. Ve bir süre sonra bu durum, ekibin de iletişim tarzına yansır.

3- Pasif agresif öfke: Öfkelendiklerinde gülen insanlar tanırım; yüzlerine küçümser bir gülüş yayılan insanlar. Oysa pasif-agresif tepkinin en önemli belirtisidir bu gülümseme türü. Ya da cevap istendiğinde sessiz kalmak, küsmek ve iletişimi kesmek. Bu kişiler hatalarına bahaneler üretmeyi, insanların arkasından şikayet etmeyi ve sürekli sızlanmayı tercih ederler. Yapmayacakları halde evet derler. Kurum içinde olumsuz lobi ve dedikodu yapar; ancak kendilerine söz hakkı verildiğinde susmayı tercih ederler.

Öfke kontrolü nasıl yapılır?

Öfkeli davranış kurum içinde bir iletişim tarzı haline gelmişse, önce şu soruyu sorarak başlamanız gerekir. Çalışanlar sizce neye kızgın? Ya da bir siz çalışan olarak en çok neye kızıyorsunuz? Yani öfkenin kaynağını bulmak.

• Hayal kırıklığı ve adaletsizlik hissi: Çalışanlar ve yöneticiler işle ve kurumla ilgili çeşitli konularda hayal kırıklığı yaşıyor olabilirler. Bu,  ücret, performans değerlendirmesi, takdir, kariyer beklentisi gibi konular olabilir. Örneğin içeride bazı kişilerin kollandığı veya gereksiz yere terfi edildiğine dair bir haksızlık yapıldığını düşünüyor olabilirler. Ya da ne yaparlarsa yapsınlar takdir edilmeyecekleri inancına sahip olabilirler ki eğitimlerimde en sık duyduğum cümleler de bunlar maalesef. Bir diğer konu da rol ve görev dağılımındaki adaletsizlik.
• Değerlerin çatışması:Değerleri tabelalara yazarak kurumda değer zinciri oluşturmaya çalışan firmalar maalesef çoğunlukla çalışanların değerlerini anlamaya çalışmazlar. Zira değer, içten dışa bir şeydir; dıştan içe değil. Kurum içinde takım çalışmasını değer olarak tanımlayıp; yöneticilerinizin ekibini böl-yönet ya da akvaryuma köpekbalığı at mantığıyla yönetmesine izin verirseniz, değer çatışmasına sebep olmanız kaçınılmazdır. İletişim konusunda başarılı yöneticiler, ekiplerinin değerlerinin farkında olan ve bu değerlere saygılı davranan kişilerdir.
• Beklentilerin net tanımlanmaması:Kurum içinde kişilerden beklenen performans tanımının yapılmamış olması, performansı değerlendirme kriterlerinin net olmaması ve her şeyden önce objektif kriterlere göre değerlendirmelerin yapılmaması, herkese eşit fırsat ve haklar tanınmaması vb. konuları içerir.

Kurum içindeki şeffaf ve pozitif iletişim tarzı ve güven duygusunun varlığı da öfkenin sağlıksız dışa vurumunu ortadan kaldırır. Zira bu noktada görüş ayrılıkları çatışma için değil, yeni fikirlerin üretilmesi için bir fırsat haline gelir.

Şimdi soruyorum hala öfkenin dayanılmaz ağırlığını taşımak ister misiniz?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, sosyal zeka, özmotivasyon

The post Öfkenin Dayanılmaz Ağırlığı first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Empati nerdeyse iş hayatının klişe laflarından biridir. Empati becerisine sahip olmak önemlidir falan, filan. Oysa ne yazık ki çok az kişi aslında empati kelimesinin gerçek anlamını bilir ve doğru yerde ve şekilde başkalarına empati gösterir.

Sözcüğün kökeni eski Yunanca’ya dayanıyor ve hissetme ve acı duyma anlamına gelen patheía kelimesinden türemiş. Sanırım bu yüzden de empati duymak;  başkasına acımak ile eş anlamlı bir algı ile yürümüş, gitmiş. Birisi size hissettiklerini anlattığında onlara “ Ben senin yerinde olsaydım, şöyle yapardım “ mantığıyla cevap verme sebebinin altında da belki, bu niyet yatıyordur. Kimbilir? Ama empati;  “Ben senin yerinde olsaydım, bunu yapardım” kesinlikle değildir.

Peki nedir bu empati?

Empati, olaylar ve durumlar karşısında kendini karşındakinin yerine koyarak, onun ihtiyaç, duygu ve düşüncelerine odaklayabilmektir. Peki, bu iş hayatında istediğimiz sonuçları elde edebilmek için yeterli midir? Elbette hayır!

Ne yapmak lazım o halde?

Üç boyutlu bakış açısı geliştirmek. Eğitimlerimde basit bir metafor kullanıyorum bu konuyu anlatmak için. Tüm katılımcıları ayağa kaldırıp, ellerinizi masanıza yaslayarak bakın ve bana neler gördüğünüzü anlatın diyorum. Herkes masaya dik açıyla baktığında gördüklerini anlatmaya başlıyor. Defter, kalem, cep telefonu vb. Ardından şimdi dizlerinizin üzerine eğilin ve masaya yatay bir açıyla bakın. Bu bakış açısında masada gördükleri nesneler arttığı gibi, adeta şekil de değiştiriyor. Zira onlara, farklı bir açıdan bakmaya başlıyorlar. Sonra da, masadan gidebileceğiniz kadar uzağa giderek, aynı masaya bakın. Aynı şeyleri mi gördünüz? diye soruyorum. Cevap elbette ki;  hayır oluyor. Bakış açısının değişmesiyle, gördüklerimizin farklılaştığına dair iyi bir benzetme. Değil mi?

Empati duyma becerisine sahip olmak;  çok önemli olsa da, ilişki yönetiminde acaba her zaman ve her koşulda yeterli oluyor mu?

Hayır. Neden mi? Çünkü sağlıklı bir ilişki yönetimi için üç boyutlu bakış açısı geliştirmek gerekir:

1. Boyut ( Ben boyutu) :Bu boyutta, olaylara kendi ihtiyaç ve isteklerimiz açısından bakar, duygularımızla düşünür ve konuşuruz. Yöneticimiz, bizden teslim tarihi çok yakın bir raporu hazırlamak için mesaiye kalmamızı aniden ister ve biz kızarız. Ne sinir bir durumdur bu. Bizim de yaptığımız işler vardır ve o bize bunu son anda söylemiştir. Ne hakkı vardır ki buna? Hem zaten bunu yapsak ne değişecektir ki? Kim takdir edecektir ki bizi?

İhtiyacımız, eve erken gitmek ve ailemizle vakit geçirmek; duygularımız ise;kızgınlık ve/veya hayal kırıklığıdır. Kendimize göre de haklıyızdır. Sürekli ben boyutundan bakmak, zamanla bizi ego canavarına dönüştürür. Ancak, ben boyutundan bakmayı hiç beceremediğimiz durumlarda da, işlerin sürekli üstümüze kaldığı ya da değer ve inançlarımıza saldırıldığı durumlar da olabilir.

2. Boyut (Sen boyutu) : Empati dediğimiz kavram, bu boyutta gerçekleşir. Kendimizi karşımızdakinin yerine koyarak, düşünmeye ve hissetmeye başlarız. Onun ihtiyaç ve duygularına odaklanırız. Raporu son anda mesaiye kalarak hazırlamamızı isteyen yöneticimize bu isteğin, kendisine de son anda gelmiş olabileceği ihtimalini düşünebilir. Öyle olmasa bile, yöneticimizin zaman planlamasını doğru yapamadığını görür ve işin zamanında teslim edilmesi için ona hoşgörü gösterebiliriz. Yıllarca yöneticilik yapmış biri olarak, çalışanların, yöneticilerini zalimce yargıladığına veya kendi içlerinde akıl yürüttüklerine çok şahit oldum. Oysa, suyun başında durmak başkadır. Empati dozunu arttırmak, karşımızdaki kişiye aşırı sempati duymamıza da sebep olabilir. Ekibine aşırı tavizler vererek, yöneten yöneticilerin gelişim alanı da budur: Hayır diyememek ya da olumsuz geribildirim verememek.
3. Boyut (Onlar boyutu) :Bu boyut, olayların dışına çıkıp, resme dışarıdan bakmamızı gerektirir. Bu boyut, yöneticimiz ya da müşterimizle çatışma yaşadığımız bir olayı, duygularımız sakin bir limana girdikten sonra, olayı bir film seyreder gibi gözden geçirmektir. Bu boyuttan baktığımızda olaya, analitik bir bakış açısı geliştirebilir ve bu iletişimde gerekli becerilere kolaylıkla odaklanabiliriz. Mesela; çalışan, yöneticisini etkin bir şekilde dinlemeyip, geribildirime kapalı davranıyordu ya da yönetici geribildirim tekniklerini yeterince uygulamadı gibi. Analitik bakış açısı dediğimiz bu boyutta duygulardan arınıp, elimizdeki verilerle tanılar yapmaya başlarız. Rakamlarla konuşmamız gereken durumlarda ya da stratejik yaklaşımlar getirmemiz gereken durumlarda bu bakış açısı, olmazsa olmazlardandır.

Özetle olaylara üç boyutlu bakış açısı geliştirmek, mevcut duruma:

•  Değer ve inançlarımıza sahip çıkacak ölçüde kendi ihtiyaçlarımız ve duygularımız açısından
•  Karşımızdakini anlamak ve etkin iletişim kurmak niyetiyle onun ihtiyaç ve duyguları açısından
•  Olayları analiz etmek için resmin dışına çıkarak ve duyguları bir kenara bırakarak, somut veriler ve olgular açısından bakabilme becerisidir.

Aksi halde; sürekli ben özneli cümlelerimizdeki yalnızlığımızla, sen özneli cümlelerimizdeki “ benlik” kaygımızla ya da onlar özneli cümlelerimizdeki acımasızlığımızın içinde kayboluruz.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, kurumiçi iletişim ve geribildirim, ik ve stratejik iç iletişim, beden dili, yazışma teknikleri

The post Empati mi? O da Ne? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Kurum içinde iletişimi ve performansı arttırmada geribildirim vermenin önemi konusunda sanırım herkes hem fikirdir. Geribildirimi verirken kullandığımız teknikler bir yana, farklı kişilere, farklı geribildirim yaklaşımı da getirmek gerekiyor. Sizlere gerek yöneticilik yaptığım dönem, gerekse danışmanlık tecrübem boyunca sıklıkla kullandığım bir yöntemden bahsedeceğim.

NLP’de (Neuro Linguistic Programming) meta programlar olarak da geçen, beynimizin bir nevi yazılımları olan algılama filtrelerimizi bilmek; iletişimi son derece kolaylaştırır ve karşımızdakinin aslında neden öyle davrandığını anlamamızı sağlar.

Türkçe’ye Davranış Kalıplarının Gücü olarak geçen P3 teorisi (People Pattern Power)  Dr Wyatt Woodsmall tarafından NLP’deki meta programlar ile birçok kişilik kuramının bir sentezi olarak ortaya koyuldu.

Bu yazımda davranış kalıplarını “huy” olarak yorumlayacağım.

Geribildirimde karşımızdaki kişinin huy (davranış) kalıplarını bilmek; hem iletişimi, hem de performansı arttıran en önemli unsurlardan biridir. Karşımızdaki kişinin değerlendirme, iç ve dış motivasyon kalıpları; iletişim dilini belirlemede de en kritik noktalardır.

Değerlendirme Kalıbı

İnsanlar bir konuda değerlendirme yaparken, bir referans noktası ararlar. Kişi, değerlendirme esnasında eğer içsel kriterleri kullanıyorsa, iç referans; dışsal filtreleri kullanıyorsa, dış referans filtrelerine sahiptir.

Basit bir anlatımla birine,“ Bir işi iyi yaptığını nasıl anlarsın?” diye sorduğunuzda size eğer;“Benim içime sinmişse ya da ben bilirim iyi yaptığımı” diyorsa, iç referans; “Başkalarından aldığım takdir ve beğenilerden anlarım” diyorsa, dış referans filtresine sahiptir.

Sonraki sorunuzda “Peki bu yeterli midir?” dediğinizde size; “Evet” diyorsa, kontrol mekanizmasını kullanmadığını söyleyebiliriz. Kontrol etmek, kişide bir nevi teyit etme mekanizmasıdır.

“Önce içime sinmeli, ama başkalarının da görüşünü alırım” diyen bir kişi; iç referanslı, dış kontrollü; “Başkaları beğenmeli ama benim de içime sinmeli” diyen biri dış referanslı ve iç kontrollüdür.

Peki geribildirimde bu referans noktasını bilmek ne işimize yarar?

Kişinin neyi referans aldığını bilmek; geribildirimde kuracağımız cümlenin yapısını bile belirler.

Dış referanslı kişiler geribildirime daha açık olurken, iç referanslı kişiler kendi tecrübelerini ve iç seslerini temel aldıklarından söyledikleriniz, bir kulaklarından girer, diğerinden çıkar. Ona geribildirim vermek çok zor değimiz kişiler aslında, kontrol mekanizmasını kullanmayan iç referanslı kişilerdir.

İç referanslı kişiler, kendilerini referans aldıklarını göre, onların iç seslerini dışarı çıkarmasını sağlamalıyız. Gelişmek istedikleri alanlardaki ifadelerini ya da daha önce yaşadıkları deneyimlerden yaptıkları saptamaları dikkatlice dinlemeliyiz.

Danışmanlık yaptığım bir firmada iç referanslı bir insan kaynakları uzmanı, kendisinin hazırlaması gereken bir sunumu bana delege etmeye çalıştığında kendisine şöyle demiştim: “Geçenlerde sunum tekniklerimi geliştirmem gerekli demiştin ya işte sana harika bir fırsat. Ne dersin?” Ya da satış becerilerini geliştirmek istediğiniz bir takım arkadaşınıza, “Daha önce harikalar yarattığın bu projede sence hangi becerilerini kullanmıştın?”  diye sorabilirsiniz.

Dış referanslı olup, kontrol mekanizmasını kullanmayan kişilerde geribildirimde yaşayacağınız en büyük risk, tabiri caiz ise çabuk gaza gelmeleri olacaktır. Sizin yaptığınız bir geribildirim sonrası kolayca başkalarının da etkisi altında kalabilirler. Bu durumda sıkça teyit almanız önemlidir. Ayrıca dış referansı yüksek kişilere de sıkça geribildirim vermeniz, onların çalışmalarını takip ve takdir ettiğinizi belirtmeniz motivasyonunu arttıracaktır.

İç ve Dış Motivasyon Kalıbı

Motivasyonu Dr Woodsmall iki şekilde tanımlıyor. İç ve dış motivasyon. İç motivasyon kaynağımız dürtülerimizle ilgili. David McCleland tarafından gereksinimler teorisi olarak ortaya koyulan iç motivasyon kaynaklarımız 3 temel başlık altında toplanıyor. Bunlar;

1. Sevgi: İyi ilişkiler kurmak ve uyumlu çalışma
2. Başarı: Hedeflere ulaşmak ve kendimizi gerçekleştirmek
3. Güç: İktidar kurma, kontrol altına alma ve saygınlık ihtiyaçlarımızla ilgili.

Geribildirimde karşımızdaki kişinin bu ihtiyaçlarını bilmek aslında, onun yumuşak karnını bilmek gibidir. Sevgi dürtüsü yüksek bir çalışanınızın duygularını yok sayarsanız, başarı dürtüsü yüksek birinin hedefini görmez, güç dürtüsü yüksek olanın iktidar ve kontrol alanını fark etmezseniz iletişimde kaza yaparsınız.

Dış motivasyon kalıbı ise kişinin, iletişim kurarken ve ikna olurken nasıl tetiklendiği konusunda tüyolar verir. Bireyin acıdan kaçma ya da zevke koşma eğilimini yansıtır. Kişi, risk ve engelleri ve istemediklerini mi daha iyi tanımlıyor? Yoksa fırsatlara ve istediklerine mi odaklanıyor? Mesela bir hedef verdiğinizde size onu nasıl yapamayacağını mı, yoksa yapabilmek için neye ihtiyacı olduğunu mu anlatıyor? Sunum teknikleri becerisini geliştirmek istediğiniz ekip arkadaşınıza, “Bu becerilerini geliştirirsen, kendini daha iyi ifade edebilir ve uzmanlığını ortaya koyabilirsin” demekle; “Bunu geliştirmezsen,  uzmanlığını yeterince ortaya koyamazsın ve bu da kariyer gelişiminde bir engel teşkil eder” demek arasında fark vardır.

Geribildirimde karşımızdakinin huy kalıplarını bilmek; iletişimi kolaylaştırır ve performansı arttırır.

İşte tam da bu yüzden; sadece geribildirim değil, huyuna göre geribildirim diyorum.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Etkin geribildirim verme ve alma, satış ve performans koçluğu, kurumiçi iletişim ve geribildirim, lider yönetici, iletişim ve ilişki yönetimi, beden dili

The post Huyuna Göre Geribildirim first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Yabancılaşma kavramıyla gazetecilik okurken üniversitede tanıştım. Rahmetli toplum bilim hocamız Prof. Ünsal Oskay anlatmıştı. Doksanlı yılların başıydı. Çocuklar kapitalist sistem her yerde insanları yabancılaşmaya itecek ve bundan yirmi yıl sonra insanlar toplumlarına, işyerlerine hatta ailelerine bile yabancılaşacaklar demişti. O dönem henüz iş hayatına girmemiş biri olarak bunu pek de anladığımı söyleyemem açıkçası. Ancak 2016 yılında sevgili hocamızın ne denli haklı olduğunu görüyor ve çok üzülüyorum.

Karl Marx’ın kapitalist düzeni eleştirdiği bu kavram, aslında bireyciliği ön plana çıkaran iş dünyasının da doğal bir sonucudur. Aynı zamanda doğadan kopan insan, zamanla kendine de yabancılaşmaya başlar. Para kazanmak ve tüketmek döngüsünde yaşayan ve buna bir nevi esir olmuş bir yaşam biçimini farkında olmadan tercih etmeye başlamıştır.

Bu işin felsefe kısmı. Peki yabancılaşma dediğimiz kavram bir kurumda nasıl oluşur?

Birbirini tanımayan çalışanlar. Siz bir plazada mı çalışıyorsunuz bilmiyorum ama ben çok uzun yıllar bir plazada çalıştım. Bundan on beş yıl öncesine kadar insanlar asansöre bindiklerinde birbirlerine gülümser ve merhaba, iyi günler, hoşçakalın gibi selamlaşma cümleleri kurarlardı. Artık akıllı telefonlara gömülmüş, MP3 çalarını kulağına takmış, birbirinin yüzüne bile bakmayan insanlar dolu plaza asansörleri. Özellikle birkaç bin çalışanı olan kurumlarda yıllardır birlikte çalıştığı departman arkadaşının ismini bile bilmiyor. Kurum içi iletişim ve geribildirim eğitimime şöyle başlıyorum. Tanışın ve bana arkadaşınızı anlatın. Bu denli basit bir uygulama bile insanların birbirleriyle tanışmasına vesile olur.

Çalışma arkadaşınıza hangi konuyu danışabilirsiniz? Onun değerleri neler sizce? Ya da ilkeleri? Bunu bilmek size ne sağlar diye sorarım. Şaşırırlar. Şimdi size soruyorum. Bilmek ne işinize yarar?

Hemen söyleyeyim. İlişki yönetimine ve işbirliğine, kendinizi yalnız hissetmemenize ama her şeyden önemlisi de; kendinizi bir aile gibi hissetmenize…

Bu tarz bir yabancılaşmada, selam verdiğiniz kişinin selamınızı almaması gibi bir çekince olsa da;  kendi deneyimimle bir güler yüz ve merhabanın birçok kapıyı açtığına şahit oldum.

Elbette birçok konuda olduğu gibi balık baştan kokar. Ekibine günaydın, nasılsın bile demeyen birçok yönetici tanıdım. Hatta, bunun ekibiyle ilişkilerindeki dengeyi bozacağı ya da otoritesini sarsacağı gibi komik inançlara bile sahip olabiliyor bazı yöneticiler. Oysa, insanlar kendilerine yakın buldukları  kişilerle iş yapmayı severler. Yanılıyor muyum?

Kurumlarda sosyalleşme ortamının bulunması işte tam da bu yüzden önemli. Ya da sosyal aktiviteler, yardımlaşma kampanyaları vb.

Böl yönet politikası. The Last Castle filmini seyrettiniz mi? Seyretmediyseniz şiddetle öneriyorum. Liderliğin korku ya da yetkiyle değil, nasıl doğal bir şekilde ve inançla, insanlara benlik duygusu kazandırarak yapılabileceğinin harika bir hikâyesi. Hapishaneye girmiş bir generalin içeriyi doğal bir şekilde örgütleyerek kazandığı zaferin hikâyesi. İnsanlarda birlik duygusu yaratmaz ve bireyciliği tetiklerseniz, her koyun kendi bacağından asılır düşüncesi lugatınıza yerleşmişse, hem siz ekibinize, hem de ekip size ve birbirine yabancılaşır. Evlatlarını birbirine çekiştiren yetersiz bir ebeveyn misali, bu yabancılaşmada çırpınıp durursunuz.

Hiyerarşi kültürü.  Yöneticinizden korkar mısınız? Astlar ve üstlerle yürüyen ve emir-komuta zincirinde ilerleyen, çoktan modası geçmiş bir yönetim anlayışı olduğuna inanırım hiyerarşi kültürünün. Peki bu kültürün kurum içi yabancılaşmaya sizce etkisi ne olabilir? İnisiyatif alamadığınız, özerklik kuramadığınız iş, sizin ancak yaşamınızı idame ettirecek para kaynağı haline gelir.  Bu tarz bir durumda da doğal olarak görev adamı olursunuz. Ve yaptığınız işe, ürettiğiniz ürün ya hizmete yabancılaşırsınız. Zira sizin bu üretimde bir payınız pek de yoktur ve siz ancak denileni yaparsınız.

Etik değerlerden yoksunluk.  Çalıştığınız kurumda insanların hakları yok sayılarak uygulanan bir insan kaynakları politikası ya da yönetim anlayışından bahsediyorum. Haksız rekabet, ben kazanayım sen kaybet tarzı yaklaşımların olduğu yerlerde de kişiler, kurumlarına kolayca yabancılaşırlar. Zira insanlardan kendi değerlerine aykırı davranmasını, çalışmasını ve üstelik bunun da üstüne toprak örtmesini istersiniz.

Bir kurum olarak ben, sen, o özneli cümleler içine sıkışmış bu girdaba girdiyseniz bir an önce oturup düşünün derim. Aksi halde kurumunuzun gelecekte yeri yok ve ancak günü kurtarırsınız. Ve atı alan Üsküdar’ı geçer!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Kurumsal aidiyet yaratma, lider yönetici, yönetimde duygusal zeka, sosyal zeka, iletişim ve ilişki yönetimi, kurumiçi iletişim ve geribildirim, etkin geribildirim verme ve alma, takım çalışması ve motivasyon, seni dinliyorum, oryantasyon programı dizayn etme

The post Kurum İçerisinde Yabancılaşma Nasıl Olur? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Harvard Business Review

Başak Tecer 

Profesyonel olmak lazım cümlesini sıkça duymuşuzdur iş hayatında. Çok yakın arkadaşlık kurduğumuz kişiler aynı zamanda iş arkadaşımız, yöneticimiz olabilir. Ya da tam tersi iş arkadaşlarımız sonradan dostlarımız haline de dönüşürler. İş hayatım boyunca bu konuda birçok örnek yaşadım ya da tanık oldum. Bir de son derece büyük bir coşkuyla başlayıp hüsranla sonuçlanan iş ortaklıkları var. Yıllarca çok iyi dost olan kişiler, birbirleriyle iş yapmaya başladıktan bir süre sonra, birbirlerine adeta düşman kesilirler. Hem dostluklara, hem de işlerine yazık olur.

İş hayatıyla dostluk ve arkadaşlık ilişkilerini bir arada götürmek zordur. Çünkü farklı değerler ve öncelikler  ve her şeyden önemlisi menfaatler devreye girmeye başlar. Arkadaşımız ve dostumuzun takdir ettiğimiz başarı değeri ya da azim ve kararlılığı, aynı ortamda çalışmaya başlayınca, gözümüze aşırı hırs ve gereksiz inat gibi gelmeye başlayabilir. Oldukça merhametli ve hassas biri olduğunu düşündüğümüz arkadaşımızı, iş hayatında bir anda duygularının esiri gibi de algılamak mümkün olabilir. İnsanların farklı ortamlarda farklı tepkiler verebileceği gerçeğini yadsıyarak bakarız birbirimize. Bu son derece de insani bir yanılgıdır aslında. İnsanların davranışlarını bulundukları ortamın değiştirdiğini kabul etmediğimiz sürece de içsel olarak yaşadığımız bu çelişki son bulmaz aslında.

Yıllar önce birlikte çalışıp çok iyi dost olduğumuz üç kişiydik. İçimizden biri bizim yöneticimizdi. Birçok şeyi beraber yapar, birlikte çalışır ve son derece keyifli zaman geçirirdik. Bir sabah işe geldiğimizde diğer arkadaşımızın, yöneticimiz olan arkadaşımız tarafından işten çıkarıldığını öğrendik. Aslında işten çıkarılmanın yönetici dostumuzun tercihi olduğunu maalesef ben yaklaşık altı ay kadar sonra öğrendim. O tarihe kadar bu kararın genel müdürümüze ait olduğunu zannettim. Çünkü, her iki taraf da bana bunu söylememiş ve işten atılan arkadaşımız, büyük bir olgunlukla benden bunu saklamıştı. O dönemde genel müdürümüzü ani bir rahatsızlık sonucu kaybetmiştik ve ben bu dönemi ağır bir şekilde geçirmiştim. Daha fazla üzülmemem için bu durum benden saklanmıştı. Olaylar beni bir şekilde şirketten ayrılma noktasına getirdiğinde öğrendiğim bu gerçek, iş hayatı ve dostluk eksenine ait tüm inançlarımı alt üst etmişti. Tam bir şok yaşıyordum. İşten ayrılma kararımı açıkladığımda yöneticim artık eski dostumdu. Bana, kal benim için önemlisin dediğinde kendisine sana inanmıyorum çünkü sana güvenmiyorum demiştim. Sen hırsların için bir dostunu kolaylıkla harcayabilirsin. Bir gece evinde misafir ettiğin can dostunu ertesi gün işten attın. Ve bu, onun beklemediği bir şeydi. O her ne kadar aslında ben onu uyardım ama genel müdürümüz öyle istedi dese de, bugün hâlâ bunun bir içten pazarlık dediğimiz durum olduğuna inanırım.

İçten pazarlık! Gizli ajandalar diye de tabir edebileceğimiz hırslarımızın bizi sürüklediği ve bütünlüğümüzü kaybetmemize neden olan kapılmalarımız belki de… Etik değerlerimizi yok sayma ya da ona sahip çıkmama durumlarımız da olabilir. Oysa yöneticimiz, diğer arkadaşımıza zamanında ve şeffaf bir şekilde durumu bildirmiş ve onu uyarmış olsaydı, işin gereği olan bu durum, belki daha kolay anlaşılabilirdi. Belki de buna rağmen kabul edilmez olurdu işten çıkarılan arkadaşımız için. Bilemiyorum.

İş ve arkadaşlık düzleminde yaptığım hatalara baktığımda birkaç tespitim oldu.

Beklentilerin netleşmemiş olması:  Arkadaşlık ve dostluklarda beklentiler pek konuşulmaz. Bu doğal bir şekilde gerçekleşir ve adı koyulmamış bir uyum sağlanır. Çoğunlukla da beklenti değil, pozitif duygularla şekillenir ilişki. Oysa iş hayatı beklentiler ve güç dengesi üzerine kurulu bir ipte yürümeyi gerektirir. Bu, bir nevi vahşi ormanda hayatta kalma çabasıdır. Bu çaba içerisinde nasıl davranacağımızı şekillendiren faktörler değişiverir. Zira artık işin içinde para vardır, iktidar vardır. İşte tam da bu noktada beklentiler devreye girer. Ve maalesef birlikte işe girişirken hızla yola koyulup, beklentilerimizi konuşmayı ihmal ederiz. Oysa bu beklentilerin altında yatar hayal kırıklıkları, kızgınlıklar, öfkeler… Karşılanmamış beklentiler dile getirilmeyince çatışmalar da yol üstünde ortaya çıkmaya başlar. Bu noktadan sonrası geri dönülmesi zor bir hâl alır. Zira duyguların yoğun olduğu bir iletişim tarzıdır ve mantıklı olmak pek de kolay değildir artık.

İlişkide sınırların aşılması:  Çok iyi arkadaş olduğunuz biri yöneticiniz oldu mu ya da tam tersi siz çok iyi bir arkadaşınıza yönetici oldunuz mu? Ben her ikisini de yaşadım. Bugün geriye dönüp baktığımda hem arkadaşım hem de genel müdürüm olduğu halde ilişkimizi oldukça sağlıklı bir şekilde yürütmemizin temelinde saygının yattığını görüyorum. Ben onun sorumluluk ve zorunluluklarını anlamış ve onunla empati kurmuştum. Arkadaş olmamız nedeniyle ondan hiçbir zaman bana özel bir jest yapılmasını beklememiştim. O da, aramızdaki bu ilişkide bana karşı her zaman adil ve objektif tutumunu korumayı başarmıştı. Ben arkadaşlarıma yönetici olduğumda da aynı durum söz konusu olmuştu. Onlar benden kendilerini kayırmamı beklememiş ve yöneticiliği hakkıyla yapmama müsaade etmişlerdi. Ama bu durum maalesef her zaman böyle olmuyor. Ve bazen alınan kararlar karşısında gereğinden fazla duygusal bir bakış açısı ile gücenmeler olabiliyor. Bu da, doğal olarak ilişkilerdeki dengeyi bozabiliyor.

Yönetici olarak takımınızla arkadaşça ilişkiler kurmak, onlarla yakın iletişimde olmak yanlış olmadığı gibi bence duygusal aidiyette de önemli bir yere sahiptir. Ancak yöneticiliğin getirdiği profesyonel duruşu korumak, arkadaşlık ilişkilerinizi de korumakta kritik noktadır. İş başka, arkadaşlık başkaya gelince de aslında bu; işe ve arkadaşlığa ne denli akılcı baktığımızla ilgili. İlişki yönetiminde başarılı kişiler anlık duygularıyla kararlar almaz ve şeffaf iletişim tarzıyla hayal kırıklıklarını arkadaşlarıyla profesyonel bir şekilde paylaşırlar. Bence işleri arkadaşlarla yapmak, yabancılarla yapmaktan çok daha iyidir. Hem çok eğlenirsiniz, hem de birlikte başarmanın keyfini yaşarsınız. Çok iyi dost olduğum ama iş yaptığımızda profesyonellik şapkalarımızı taktığımız birçok müşterim var. İhtiyacım olduğunda onlardan destek alabiliyor veya onlara akıl danışabiliyorum. Onlar da bana. Ama hiçbirimiz dostluk ilişkimizi kullanarak iş yapmıyoruz ve bunu suistimal etmiyoruz. Birbirimizin öncelikleri, değerleri ve ilkelerine saygı duyuyoruz. Sanırım işin sırrı da bu. Sizce?

Önerilen Eğitimler: Sosyal zeka, duygusal zeka, iletişim ve ilişki yönetimi, NLP ile kişisel liderlik

The post İş başka arkadaşlık başka mı ? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Tek derdimiz anlatmak. Beni, benim derdimi, benim ihtiyaçlarımı… Mikrofon hep elimizde. Sevmiyoruz başkasına bırakmayı .Çünkü kendi sesimizi seviyoruz ego denilen canavarın etkisinde. Ben bilirim ben, Koray Sargın diyoruz Kiralık Aşk Dizisi’ndeki gibi. Ben var ya ben…

Ödümüz kopuyor biri bizden daha çok biliyor olabilir ya da anlayabilir diye. Biz zaten her şeyi biliyorken, ne gerek var diyoruz ötekini duymaya. O zaten bilseydi yapardı diyoruz. Ben yaptım ben söylerim, bu yüzden de ben konuşurum ve beni dinlemeye mahkumlar.

O kadar çok konuşuyoruz ki; ne söylediğimizi bile hatırlamıyoruz. Üstelik bize bana bunu söyledin diyenlere inanmıyor ve yok canım deyip, gülüp geçiyoruz. Çok zorda kalırsak da ben öyle demek istememiştim deyip, sıyrılmaya çalışıyoruz naçizane bir çaba ile…

Tek derdimiz anlatmak olduğundan, monoloğumuzun içine sıkışmış nefes daralmalarını fark etmiyoruz karşımızdakinde .Biz konuşuyoruz ya kimin umrunda?

Sesler birbirine karışıyor slogan ve manşetler arasında. Ama kimse bilmiyor çanlar kimin için çalıyor?

Konuşmaktan halimiz kalmıyor dinlemeye…

Görmeye

Hissetmeye

Koklamaya

Tadmaya…

Birden bire dönüp birbirimize

Soruyoruz.

Beni anladın mı diye…

Değilse sen söyle…

Başak Tecer

Sitede Başak  Tecer imzasıyla yer alan her türlü makalenin tüm hakları saklıdır. Hiçbir şekilde izinsiz kopyalanamaz, alıntı yapılamaz. Marka patent no: 2014-32347.Aksi bir durumda yasal işlem başlatılmak zorunda kalınacaktır. 

Önerilen Eğitimler: sosyal zeka, iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum

The post Çok konuşuyoruz… first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bu yazımda hayatımızın en büyük ve yanıltıcı mitlerinden biri olan “ Ya hep, ya hiç” mantığından bahsedeceğim. Gençliğimde farkında olmadan kendime yaşam felsefesi olarak seçtiğim ya hep, ya hiç mitimin aslında;  dünyaya siyah ya da beyaz gözlüğünden bakma hatası olduğunu fark ettim. Bu mitin; duygusal zeka konusunda yaptığım araştırmalarda sıkça rastladığım bir kısıtlayıcı inanç olduğunu öğrenince de, üstünde bir hayli düşünmeye başladım .

Zıt kutuplu düşünme olarak da geçen bu zihin yapısı;  meğer, bizi dünyanın renklerini görmemiz için ne denli alıkoyuyormuş. Bu düşünce yapısının geldiği sağlıksız inancı anlamak için, gazetelerin 3. sayfa haberlerini okumamız da yeterli bence. Adamın biri “ ya benimsin, ya toprağın” şeklinde sevdiğine bir anda kıyabiliyor.  Ya da seçimlerde kendi düşüncesine zıt bir partiye oy verenlerin karşıt görüşlerini bazı seçmenlerin;  vatan haini, kansız vb suçlamalarına da tanık oluyoruz sosyal medyada satır aralarında….

Zıt kutuplu düşünme;  kişinin kendisinden ve başkalarından beklentilerini de mantıksız bir şekilde yükseltebiliyor.

“ Ya mükemmel yaparsın, ya da hiç yapma”

“ Birine ya tam güvenirsin, ya da hiç” gibi…

Zıt kutuplu düşünme alışkanlığımızın temelleri çocukluk yıllarımıza dayanıyor aslında. Küçük bir çocukken hata yaptığımızda ya da başkaları gibi düşünmediğimizde ebeveynlerimiz tarafından aldığımız tepkiler; bizim  konuyla ilgili olumlu ya da olumsuz pekiştirmeler oluşturmamıza sebep oluyor. Ebeveynlerimizin farkında olmadan kurduğu “-meli, malı “ yüklemiyle biten cümleler;  bilinçaltımızda kısıtlayıcı inançlarımızı yaratmaya başlıyor.

“ Kurallara her zaman uymalıyız”

“ Büyüklerimize saygı duymalıyız”

“ Ödevlerimizi zamanında bitirmeliyiz”

Bu cümleler bir de :

“Kurallara uymazsan, hayatta başarılı olamazsın”

“ Büyüklerine saygı duymadığın için sen saygısız birisin”

“ Ödevlerini zamanında bitirmediğinden sen tembel birisin” gibi cümleler;  bilinçaltımıza  kimliğimize yapılan saldırı şeklinde yerleşiyor ve bu nedenle  kendi kendimize sağlıksız bir iç eleştirmen oluşturuyoruz. Ve bu iç eleştirmen ,farkında olmadan başkalarına karşı düşüncelerimizde de bir içsel yargıç oluşturmamıza sebep oluyor.

Nereden mi biliyorum?

Çünkü bende de var. Gittikçe azalsa da hala var.

Mükemmeliyetçilik gibi gereksiz bir alışkanlığımla başa çıkmaya çalışıyorum mesela. Bu alışkanlığımla aslında önce kendime eziyet ettiğimi ve kendime hoşgörülü olmam gerektiğini fark ettiğimde yavaş yavaş rahatlamaya başladım. Hata yapma hakkımın olduğuna ve hata yaptığımda bu hakkımı kullandığıma ikna oldum. Önemli olanın bir şeyi en iyi şekilde yapmak değil, onu yapmak için elimden geleni yaptığıma ikna olmak olduğunu anladım.

Bu hoşgörüyü kendim için göstermeye başladığımda ne oldu biliyor musunuz?

Başkalarına da hoşgörülü yaklaşmaya ve farklılıklara saygı duymaya başladım.

Ayrıca kendime koyduğum hedefleri gerçekleştirirken çok daha hızlı yol almaya başladığımı fark ettim. Çünkü artık en iyisini yapmak değildi önemli olan. Önemli olan; onun için ne denli çaba sarf ettiğimdi.

Gökkuşağını çok severim ben.

Ya siz?

Gökkuşağı, yağmur damlasının güneş ışığında kırılması sonucu oluşan bir renk cümbüşüdür.  Yağmur damlası ben isem, ışık da farkındalığım olmalı bence.

İşte bu yüzden yaşam, siyah beyaz bir film değildir sanki.

Bence..

Ya sizce?

Başak Tecer

Sitede Başak  Tecer imzasıyla yer alan her türlü makalenin tüm hakları saklıdır. Hiçbir şekilde izinsiz kopyalanamaz, alıntı yapılamaz. Marka patent no: 2014-32347.Aksi bir durumda yasal işlem başlatılmak zorunda kalınacaktır.

Önerilen Eğitimler: Duygusal zeka, NLP ile kişisel liderlik

The post Yaşam, siyah beyaz bir film değildir.. first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.