İletişim tarzınız kurumunuzun performansını etkileyen en önemli unsurların başında geliyor. Ve bu tarzı belirleyen iki temel dinamik var: Güven ve iletişim becerisi. Bu ikisi arasındaki korelasyon da iletişim tarzımızı ortaya çıkıyor. İletişim tarzlarını şöyle sıralayabiliriz:

Yok sayan: Bu iletişim tarzında taraflar arasında herhangi bir güven olmadığı gibi taraflarda iletişim becerisi de bulunmaz. Bu durumda söylenenler bir kulaktan girip diğerinden çıkar ve kişiler birbirleriyle iletişim kurmayı adeta reddeder. İletişim tarzlarını genel olarak şöyle sınıflandırabiliriz:

Çatışmacı: İletişim becerileri düşük olan taraflar arasında güvenin de zayıf olduğu hallerde doğan anlaşmazlıklar çoğu zaman çatışmaya dönüşür. Her tartışmada haklı çıkmak ya da konuşmaların sonunda kişilerden birinin dediğinin yapılması arzusu ön plana çıkar ve dikte eden bir iletişim tarzı oluşur. Tek bir laf bile, kavga çıkmasına sebep olur. Sert ve kırıcı ifade tarzları, kişiler arası çekişmeler baş gösterir. Güç odakları ve lobiler oluşur.

Rekabetçi: Güven ve iletişim becerisi orta düzeyde olduğu iletişim biçimini bu sınıfa sokabiliriz. Rekabetin ön planda olduğu kurumlarda çalışanlar kendi ihtiyaçlarını ön plana alır ve kendi fikirlerini ya da isteklerini karşı tarafa kabul ettirmeye çalışırlar. Kısır geçen toplantılar, güç yarışları ve birbirlerinin zayıf yönlerini ortaya çıkarma eğilimi kurumun her kademesinde kendini gösterir. Takım çalışması zayıf ve işbirliği düşüktür.

Müzakereci: Tarafların birbirlerine karşı besledikleri güven ve sahip oldukları iyi iletişim becerileri, monologlardan ziyade akıcı, verimli ve karşılıklı bir tartışma ortamı oluşmasını sağlar. Kişiler, istedikleri amaçlara ancak birlikte hareket edebildiklerinde ulaşabileceklerinin farkına varmış olurlar. Görev ve sorumluluk alanları daha net tanımlanmış ve amaçlar konusunda el sıkışılmış olduğundan müzakere etmeye başlarlar.

İşbirlikçi: Hem kendine hem de karşı tarafa güvenin bulunduğu ve iletişim becerilerinin gelişmiş olduğu durumlarda verimli ve çoğu zaman her iki tarafı da eşit derecede memnun eden sonuçlar elde etme ihtimali yüksektir. Ekipler birbirlerinin güçlü yanlarına odaklanır ve birlikte hareket ederler. Açık ve net bir iletişim tarzı ve şeffaflık ön plana çıkar. Takım çalışması etkin bir şekilde gerçekleşir. Başarılı sonuçlar için herkes özverili bir şekilde çalışır, arkadaşça bir ortam oluşur.

Güven

Stephen MR. Covey ve Rebecca R. Merrill’in “Güven” isimli kitabı, bu kavramı karakter ve yetkinlik kavramlarıyla ilişkilendiriyor. Özetle konuyu üç başlıkta incelemek gerekiyor:

1. Bütünlük:“Ya göründüğün gibi ol, ya da olduğun gibi görün” diyen Mevlana, günümüzün kurumsal hayatında özellikle yöneticilerin verdikleri sözü tutması, inanç ve değerlerinin arkasında duracak cesareti göstermesi çalışanların gözünde büyük önem arz ettiği anlayışını farklı bir pencereden dile getiriyor. Zira insanlar etraflarında dürüst insanlar ve arkadaşlar aradıkları gibi, dürüst liderlerle çalışmak istiyor.
2. Niyet:Yapılan işlerde, verilen kararlarda kazan-kazan mantığıyla hareket ediliyorsa, bir iyi niyet ortamı oluşuyor. Böyle bir durumda, çeşitli sebeplerle sözlerin yerine getirilemediğinde çalışanlar daha hoşgörülü olabiliyor. Çalışanlar, işveren ve yöneticisinin iyi niyetine inanıyor. Ve bu durum ilişkideki güveni sarsmıyor.
3. Yeterlilik:Gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler yaptıkları işte gerekli bilgi, beceri yeteneklere sahip olmalı ki işler düzgün ve doğru yürüsün. Aksi halde verilen sözler zamanında ve eksiksiz olarak yerine getirilemiyor. Bu da pareto prensibiolarak adlandırılan bir matematiğin ortaya çıkmasına sebep oluyor. Yani performansın yüzde 80’ini, çalışanların yüzde 20’si gerçekleştirir hale geliyor. İşler, becerilemeyeceği düşünüldüğü için delege edilemiyor ve iş yükü hep birtakım çalışanların üzerine kalıyor. Böylesi bir güvensizlik, yetersizlikten kaynaklanıyor.

Kurum içinde gerek çalışanlar, gerekse yöneticiler güven ortamı için zorunlu olan bu unsurları gerçekleştirmedikleri sürece etkin ve verimli bir iletişim dili oluşturabilmek mümkün olmuyor. Peki, sadece güven, bunun için yeterli mi? Elbette hayır.

İletişim Becerisi

Sözlü ve yazılı iletişimden, sözsüz iletişime kadar tüm çalışanların kazanmaları gereken beceriler bunlar. Birçok kurumda iletişim bir “kurumsal yetkinlik” olarak tanımlansa da, iletişim yetkinliğinin gelişmesi için yapılacaklar konusunda tek bir strateji olduğunu söylemek mümkün değil.

Sözsüz iletişim: Yaptığım çalışmalarda, iletişimde kelimelerin etkisinin sadece yüzde yedi olduğunu söylediğimde katılımcıların yüz ifadesini görmenizi isterim. Oysa çelişkili bir beden dilini hemen anlayabiliyorlar. Çünkü ne söylediğimiz değil; bunu nasıl bir beden dili kullanarak, nasıl bir ses tonuyla ve vurguyla söylediğimiz çok daha önemli.

Sözlü iletişim: Kurum içinde yanlış anlaşmalar, iletişim kopuklukları, geribildirim eksikliği olarak vuku bulan ve zamanla çatışmaların artmasına yol açan beceri eksikliklerinin sebepleri neler?

• Etkin dinleme yapılmaması
• Güçlü sorular sorulmaması
• Geribildirim tekniklerinin bilinmemesi
• Etkin mesajı verme ve ifade becerilerinin gelişmemiş olması

Yazılı iletişim: Günümüz iş dünyasında iletişimimizin büyük bir bölümünü e-postalar üzerinden yürütüyoruz. Günde kaç tane anlaşılmayan, laf kalabalığı yapılmış e-posta aldığınızı ve bunlar için ne kadar zaman harcadığınızı bir düşünün. Ne yapmak mı lazım? Çözüm çok basit: Tüm çalışanlarınıza yazışma teknikleri eğitimi aldırın ve şirkette uygulayın.

Yüksek performanslı, mutlu çalışanları olan bir işveren markası olmak istiyorsanız formül çok basit: Güven ortamı yaratın ve iletişim becerinizi artırın. Bunu yapın ki çalışanlarınız içeride ve dışarıda aynı dili konuşsun, aynı resmi görsün ve eş zamanlı adımlar atsınlar.

Sonra da eşsiz ahengin tadını çıkartın!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik iç iletişim, yazışma teknikleri, beden dili, iletişim ve ilişki yönetimi, seni dinliyorum, Biz bir takımız, telefonla iletişimde ustalaşmak, Etkin geribildirim verme ve alma, ikna ve liderlik

The post Kurumunuzun İletişim Dili first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İçinizden değil diyorsanız, takım olduğunu hisseden mutlu azınlıktan olduğunuzu söyleyebilirim. Zira çeyrek asırı bulan iş hayatım bana, takım olmanın aslında ne denli zor olduğunu öğretti. İşim gereği profesyonellerle yaptığım saha çalışmaları ve eğitim ortamlarında söz hakkı verdiğimde kişilerin dile getirdikleri söylemler de bu deneyimimi pekiştirdi.

Takım çalışmasının engellerinden biraz bahsetmek isterim.

Kurum kültürü ve liderlik anlayışı. Kurumunuzun yönetim ve insan kaynakları politikalarının takım çalışmasını destekleyen niteliklere sahip olması, işbirliğini ve paylaşımı ödüllendiren bir zihniyeti olması gerekiyor. Bu konuda iş hayatım boyunca yaşadığım en iyi deneyim; Sabah Gazetesi’nin 90’lı yıllarda gösterdiği yönetim anlayışıydı. Hedeflerin tutulmasıyla elde edilen prim, tüm ekibe belli oranlarda dağıtılırdı. Yani işe katkısı olan herkes ödüllendirilir ve başarının bir parçası olduğu hissettirilirdi. Departman asistanlarından, rezervasyon, pazarlamaya kadar herkes büyük resmin farkında ve hedefi yakalama heyecanını ve sorumluluğunu hissederdi.

Primin verilemediği dönemlerde bile hedef tutma kutlamaları hep beraber yapılır ve herkese emekleri için yöneticiler tarafından teşekkür edilirdi.

Ancak takım çalışması yönünde yaptığım danışmanlıklarda, bu felsefenin pek de olmadığını ve başarıların birlikte kutlanmasına önem verilmediğini görüyorum.

Bir başka engel de maalesef böl/yönet politikası. Akvaryuma köpek balığı at, diğer balıklar hızla yüzsün misali bir yönetim ve liderlik anlayışı da sıkça rastlanan kritik hatalardan. Performansı göreceli yüksek ancak yüksek hırslara sahip çalışanlar, işbirliği yapmadıkları ve takım çalışmasına sekte vurdukları hâlde itibar görebiliyorlar. Aslında insan odaklı bir şirketle, hedef odaklı bir şirketi birbirinden ayıran en önemli zihniyetlerden biri de bu. Hatta daha ileri boyutunda yöneticiler, kendi beğendikleri ekip arkadaşlarını tüm hatalarına rağmen kollayıp, kayıtsız şartsız ödüllendirirken, sempati duymadıkları kişilere adaletsiz davranabiliyorlar. Bununla da kalmayıp, bu kişilerin dedikodularını bile yapabiliyorlar. Nereden mi biliyorum? Çünkü çok başıma geldi.

Özellikle baskın ve zorlayıcı liderlik tarzına sahip yöneticiler, kendi otoriterlerini ve statükoyu kayıtsız şartsız kabul eden kişilerle çalışmayı tercih edebiliyorlar. Ve bu tarz yöneticilerin kendilerinden başka bir sesi duymaya tahammülleri olmadığından, etraflarına da kendilerini sürekli öven kişileri topluyorlar. Tabi bu durumda kimse “ kral çıplak” demediğinden, durumdan rahatsız olan çalışanlarla diğerleri arasında bizler, onlar ayırımı baş gösteriyor.

Gözden ırak, gönülden ırak olur derler ya, birbirinden uzak lokasyonlarda yıllarca çalışıp eğitimlerde tanışan birçok takıma da rastlıyorum. Hep telefonda konuşuyorduk, görüşmek bugüne kısmetmiş diyorlar birbirlerine. Takımları iş dışında sebeplerle de bir araya getirmek ve birbirleriyle sohbet etme ve birbirlerini yakından tanıma imkânı vermek lazım. Bu konuda en trend olan şeylerden biri de Hobi Kulüpleri. Başarılı bir girişim olduğu kesin. Ancak yeterli değil elbette.

Kurum içinde takım çalışması engellerinden biri de geribildirim kültürü olmayışı bence. Kurumiçi iletişim ve geribildirim eğitimine olan talepten bunu kolaylıkla anlayabiliyorum. İnsanların birbirlerine yaptıkları işle ilgili takip ve bilgilendirme amaçlı geribildirim vermediklerine çokça şahit oluyorsunuzdur. Herkesin kendi yaptığı işe gömülerek çalıştığı bir iş dünyasından bahsediyorum. İletişim eksikliği nedeniyle yaşanan departmanlar arası çatışmalar da, takım çalışmasına sekte vuran unsurlardandır. Sonra bu benim işim değil mantığıyla yaşanan gerginlikler vs…

Geribildirimin bir başka boyutu da; takımların yaptıkları projeler sonrası bir araya gelerek neyi iyi yaptık veya neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde toplantı ve/veya beyin fırtınası yapmamasıdır. Bu, maymunu atma alışkanlığının en önemli nedenlerinden biridir. Oysa bu tarz bir araya gelmeler, çalışanların büyük resmi görmesi ve kurumda suçluluk değil, sorumluluk kültürü yaratılmasında da büyük önem arz eder.

Ortak değer ve inanç sistemleri. İnsanları bir arada tutan ve ilişkilerin temelini oluşturan en önemli kavramlardan biridir değerler. Değerler, aslında inançlarımızın üst temsil biçimleridir de. Küçük yaşlarda büyüdüğümüz çevrede büyük ölçüde şekillenen inanç sistemlerimiz, aslında alışkanlıklarımızın ve seçimlerimizin de temelini oluşturur. Paylaşım değeri ve paylaşımın gerekli olduğuna dair bir inanca sahip kişilerden oluşan takımlar hem bilgiyi, hem de tecrübeyi kolaylıkla paylaşırlar.

Takımın birbirine güven duyması ve güven değerini ortak bir ilke olarak benimsemesi, verimli bir takım yaratmakta önemlidir. Güven eksikliği, bir topluluğun takım olmasındaki en büyük engellerden de biridir.

Yöneticilik hayatımda yeni kurduğum veya yönetmeye başladığım ekip arkadaşlarımla yaptığım ilk çalışma, ortak değerleri belirlemek olmuştur. Zira aslında bu takımın ilke ve prensiplerinin, birbirine davranışının da bilinçaltını oluşturur. Bu, bir nevi takım içinde psikolojik kontrat yaratmaktır. Yani geleceğe ait inanç ve vaatler bütünü.

Takım arkadaşlarınıza sorun. Sizinle ilgili neye inanıyor, neye inanmıyorlar?  Gelen bilgiler, işbirliğinde gelen itirazların da temelini oluşturur. Mesela detaycıdır, hatasız iş yapmak ister vb. bir bilgi geliyorsa bilin ki; onları fazla detaycı tarzınızla zaman zaman yormuşsunuz demektir. Ya da iğneli şakalar varsa, bunların içinde birtakım söylenmemiş cümleler saklıdır. Unutmayın ki güçlü takımlardaki kişilerin, güçlü öz farkındalıkları da vardır. Önemli olan bazı zafiyetlerinizin aleyhinizde delil olarak kullanılmayacağına emin olmanız yani, birbirinize olan güven duygunuzun sağlam olmasıdır.

Değerler konusunda yaptığımız bir atölye çalışmasında yirmi beş kişiden oluşan bir takımda birbirinden farklı on iki adet değer çıkmıştı. Bunu gördüğümde o takımın ortak değerlere sahip olmadığını ve aynı dili konuşmakta zorluk çekebileceklerini fark etmiştim. Nitekim bir yıl içerisinde takımdan birçok kişi de ayrıldı. İşin en acı yanı ise yöneticinin, takımdan çıkan değerleri beğenmedim demesi olmuştu. İşte tam da bu yüzden, her zaman söylediğim gibi değer, üstümüze zorla yapıştırılmaya çalışılan bir etiket olmaz. Zira değerler ve inançlar, bizim özümüz, yumuşak karnımızdır. Ve değerlerine dokunarak bir takımı yönetmezsiniz.

Yapılan araştırmalar ve envanterler, takım çalışmasına yatkınlığın bir kişilik faktörü olduğunu da gösteriyor. Kişinin grupta olma isteği düşük, bireysel karar alması yüksek,  baskın ve geribildirime kapalı bir yapısı varsa takımla işbirliğinde de zorlanabiliyor. Ve daha çok bireysel başarılara odaklanabiliyor.

Yetenek avcılığına soyunmuş bir işe alım politikası uygulayan firmalara da naçizane bir uyarım olacak. İyi bir takım kurabilmek önemli bir beceridir. İyi bir takım; büyük bir yapbozun birbirini tamamlayan parçaları gibidir. Kişilerin tek tek ne denli iyi oldukları değil, birbirleriyle ne denli sinerji yarattıkları önemlidir. Bu nedenle gerek işe alımda, gerekse takımlar oluştururken birbiriyle yarışacak değil, birbirinin eksiğini tamamlayacak kişileri seçin. Seçin ki bir elin nesi var, iki elin sesi var olsun.

Hayat da bir takım oyunu değil mi zaten?

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Takım çalışması ve motivasyon, iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum, Biz bir takımız, Müşteri odaklı iletişim

The post Takım Olmak Neden Bu Kadar Zor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Bir eğitmen ve danışman olarak bu yazıma ilham veren şey; kurumlarda sıklıkla fark ettiğim ve sonu bir yere varmayan çatışmaların varlığına dair gözlemlerim. Kısır döngü diye tabir ettiğimiz, negatif duyguların anlamsızca ve enerji yok edecek şekilde yükseldiği iletişim beceriksizliği. Çatışmayı kavga ile karıştıran,  anlamlı bir sonuç üretme niyetinden ve amacından son derece uzak güç yarışları. Kurumunuzda bunu yaşamıyor musunuz? Hayır hiç yaşamıyoruz diyorsanız bu yazı,  sizler için değil. Ancak içinizden hem de nasıl, olmaz mı dediyseniz bakın size neler anlatacağım.

Öncelikle çatışma kavramının altını çizmekte fayda var. Kurum içi iletişim açısından bakıldığında aslında çatışma; kavga ya da küsme filan değildir. Herhangi bir konuda insanların görüş ayrılığında olması ve bununla birlikte ortaya çıkan durumdur. Bu durumun, kurum açısından negatif veya pozitif anlam ifade etmesi konusundaki bilinç; ortalama bir şirketle, vizyoner bir şirketi ayıran en kritik faktörlerden de biridir bence.

Sahibi konusunda emin olmadığım ama çok sevdiğim bir cümle var: “Herkes aynı fikirdeyse, insanlar düşünmüyor” demektir. Girişimci ve liderlik yönü yüksek kişilerin çatışmadan kaçınmadıkları araştırmalarla ispatlanmıştır. Bu kişiler, mevcut sistemi sorgulayan ve daha iyisinin olması için vizyon geliştiren ve bu vizyonu stratejilere dönüştürebilen kurum içi liderlerdir. Kurum içerisinde verimli bir çatışma ortamı olup olmadığını anlayabilmek için ise;  aşağıdaki sorulara evet yanıtının verilebiliyor olması gerekir.

Çatışma, bizi olduğumuz yerden daha verimli, herkes açısından faydalı ve gelişim sağlayacak bir noktaya götürüyor mu? Mesela şirket içinde iş süreçlerini daha verimli ve akılcı bir hale getirmek için öneriler alıyorsunuz. Ya da pazardaki rekabette sizi ileriye taşıyacak yeni ürün ve hizmetleri yaratmak için beyin fırtınası yapıyorsunuz. Hatta, çalışanları ne şekilde yönetirseniz; çalışan bağlılığını arttırmanıza hizmet ederi sorgulamak adına yöneticiler olarak bir araya geliyor ve farklı görüşleri içtenlikle duymak istiyorsunuz.

Çatışma sonrası ortak bir akıl oluşturabiliyor musunuz? Her sesin duyulması, ortak birtakım değer ve inanç sistemleri konusunda el sıkışmanızı sağlıyor mu? Şirketimizde çalışan bağlılığını arttırmak için daha vizyoner ya da koç şapkalı liderler olması gerekiyor gibi bir cümle kurabiliyor musunuz?

Ortak aklı, günlük yaşama ve iş akışlarınıza yansıtabiliyor musunuz? İşin başına geçtiğiniz andan itibaren, çatışmadan elde edilen ortak aklın; nasıl işleyeceği konusunda stratejik planlamalar yapıp, bir söz ve eylem birliği gerçekleştirmekten bahsediyorum. Yoksa çatışmalarınız, Divan edebiyatı şairi Hüsn-i Tahallus’un dediği gibi “baki kalan bu kubbede hoş bir sada” mı oluyor? Kubbe kurum, sada da ses ise; kurumda boşa kurulan cümleler yığını mı oluyor? İçi boş, kimsenin inanmadığı ve sahip çıkmadığı bir bildirge gibi mi kalıyor?

Çatışmalar, kurum içindeki ekolojik dengeyi her şeye rağmen sağlıyor mu? Ekolojik denge; bir kurumda, ilişki yönetimindeki denge ve alınan kararların tüm çalışanlara olumlu etkisi olarak tanımlanabilir. Sözgelimi; süreçlerde yaşanan bir çatışma sonucu elde edilen çıktılar; insanların işini kolaylaştırıyor mu veya ortak akıl sonucu oluşturulan liderlik ve yönetim tarzı; kurumda mutlu çalışanların olmasına hizmet ediyor mu?

Bu tarz felsefeleri sorguladığımız eğitimlerde katılımcılardan sıklıkla “ne diyorsunuz hocam, bizde işler böyle yürümez”i duyduğumda ne anlarım biliyor musunuz?

• Hiyerarşi kültürü insanların susmasına ya da çatışmaların farklı platformlarda iğneleyici şakalar şeklinde gerçekleşmesine sebep olmuştur.
• Kurum içinde insanlar; önce birbirlerine, ama her şeyden önce, liderlerine güven duymamakta ve herkes, kendini ispatlama çabası içerisindedir.
• Çalışanlar, değişim ve gelişim için çaba göstermiş ve farklı fikirlerini ortaya koymaya çalışmış ancak, sonu işten çıkarma ya da kara listeye alınmayla nihayetlenmiştir.
• Şirket içinde adaletsizlik diz boyudur ve ne iş yaptığın ya da ne fikir ürettiğin değil, kimin adamı olduğun önemlidir.
• Çatışma, kavgayla eş anlamlıdır. Ve güç yarışları arasında uçuşan fikirler; bir sabun köpüğünden başka bir şey değildir.

Kurum içinde çatışabilmek için önce, güven duygusu, ardından derin demokrasi anlayışı gerekir. Ve demokrasinin; çoğunluğun görüşü değil, azınlığın sesini duyabilme konusundaki farkındalık.

İşte tam da bu yüzden; çatışabiliyor musunuz kritik bir sorudur.

Kurum içerisinde, sizinle aynı fikirde değilim çünkü diyebilen akıl ve yüreklerin ortaya koyulabildiği bir kültür yaratabilme becerisidir.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, takım çalışması ve motivasyon, seni dinliyorum, ikna mühendisliği, Duygusal zeka, sosyal zeka, Biz bir takımız

The post Çatışabiliyor musunuz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Yabancılaşma kavramıyla gazetecilik okurken üniversitede tanıştım. Rahmetli toplum bilim hocamız Prof. Ünsal Oskay anlatmıştı. Doksanlı yılların başıydı. Çocuklar kapitalist sistem her yerde insanları yabancılaşmaya itecek ve bundan yirmi yıl sonra insanlar toplumlarına, işyerlerine hatta ailelerine bile yabancılaşacaklar demişti. O dönem henüz iş hayatına girmemiş biri olarak bunu pek de anladığımı söyleyemem açıkçası. Ancak 2016 yılında sevgili hocamızın ne denli haklı olduğunu görüyor ve çok üzülüyorum.

Karl Marx’ın kapitalist düzeni eleştirdiği bu kavram, aslında bireyciliği ön plana çıkaran iş dünyasının da doğal bir sonucudur. Aynı zamanda doğadan kopan insan, zamanla kendine de yabancılaşmaya başlar. Para kazanmak ve tüketmek döngüsünde yaşayan ve buna bir nevi esir olmuş bir yaşam biçimini farkında olmadan tercih etmeye başlamıştır.

Bu işin felsefe kısmı. Peki yabancılaşma dediğimiz kavram bir kurumda nasıl oluşur?

Birbirini tanımayan çalışanlar. Siz bir plazada mı çalışıyorsunuz bilmiyorum ama ben çok uzun yıllar bir plazada çalıştım. Bundan on beş yıl öncesine kadar insanlar asansöre bindiklerinde birbirlerine gülümser ve merhaba, iyi günler, hoşçakalın gibi selamlaşma cümleleri kurarlardı. Artık akıllı telefonlara gömülmüş, MP3 çalarını kulağına takmış, birbirinin yüzüne bile bakmayan insanlar dolu plaza asansörleri. Özellikle birkaç bin çalışanı olan kurumlarda yıllardır birlikte çalıştığı departman arkadaşının ismini bile bilmiyor. Kurum içi iletişim ve geribildirim eğitimime şöyle başlıyorum. Tanışın ve bana arkadaşınızı anlatın. Bu denli basit bir uygulama bile insanların birbirleriyle tanışmasına vesile olur.

Çalışma arkadaşınıza hangi konuyu danışabilirsiniz? Onun değerleri neler sizce? Ya da ilkeleri? Bunu bilmek size ne sağlar diye sorarım. Şaşırırlar. Şimdi size soruyorum. Bilmek ne işinize yarar?

Hemen söyleyeyim. İlişki yönetimine ve işbirliğine, kendinizi yalnız hissetmemenize ama her şeyden önemlisi de; kendinizi bir aile gibi hissetmenize…

Bu tarz bir yabancılaşmada, selam verdiğiniz kişinin selamınızı almaması gibi bir çekince olsa da;  kendi deneyimimle bir güler yüz ve merhabanın birçok kapıyı açtığına şahit oldum.

Elbette birçok konuda olduğu gibi balık baştan kokar. Ekibine günaydın, nasılsın bile demeyen birçok yönetici tanıdım. Hatta, bunun ekibiyle ilişkilerindeki dengeyi bozacağı ya da otoritesini sarsacağı gibi komik inançlara bile sahip olabiliyor bazı yöneticiler. Oysa, insanlar kendilerine yakın buldukları  kişilerle iş yapmayı severler. Yanılıyor muyum?

Kurumlarda sosyalleşme ortamının bulunması işte tam da bu yüzden önemli. Ya da sosyal aktiviteler, yardımlaşma kampanyaları vb.

Böl yönet politikası. The Last Castle filmini seyrettiniz mi? Seyretmediyseniz şiddetle öneriyorum. Liderliğin korku ya da yetkiyle değil, nasıl doğal bir şekilde ve inançla, insanlara benlik duygusu kazandırarak yapılabileceğinin harika bir hikâyesi. Hapishaneye girmiş bir generalin içeriyi doğal bir şekilde örgütleyerek kazandığı zaferin hikâyesi. İnsanlarda birlik duygusu yaratmaz ve bireyciliği tetiklerseniz, her koyun kendi bacağından asılır düşüncesi lugatınıza yerleşmişse, hem siz ekibinize, hem de ekip size ve birbirine yabancılaşır. Evlatlarını birbirine çekiştiren yetersiz bir ebeveyn misali, bu yabancılaşmada çırpınıp durursunuz.

Hiyerarşi kültürü.  Yöneticinizden korkar mısınız? Astlar ve üstlerle yürüyen ve emir-komuta zincirinde ilerleyen, çoktan modası geçmiş bir yönetim anlayışı olduğuna inanırım hiyerarşi kültürünün. Peki bu kültürün kurum içi yabancılaşmaya sizce etkisi ne olabilir? İnisiyatif alamadığınız, özerklik kuramadığınız iş, sizin ancak yaşamınızı idame ettirecek para kaynağı haline gelir.  Bu tarz bir durumda da doğal olarak görev adamı olursunuz. Ve yaptığınız işe, ürettiğiniz ürün ya hizmete yabancılaşırsınız. Zira sizin bu üretimde bir payınız pek de yoktur ve siz ancak denileni yaparsınız.

Etik değerlerden yoksunluk.  Çalıştığınız kurumda insanların hakları yok sayılarak uygulanan bir insan kaynakları politikası ya da yönetim anlayışından bahsediyorum. Haksız rekabet, ben kazanayım sen kaybet tarzı yaklaşımların olduğu yerlerde de kişiler, kurumlarına kolayca yabancılaşırlar. Zira insanlardan kendi değerlerine aykırı davranmasını, çalışmasını ve üstelik bunun da üstüne toprak örtmesini istersiniz.

Bir kurum olarak ben, sen, o özneli cümleler içine sıkışmış bu girdaba girdiyseniz bir an önce oturup düşünün derim. Aksi halde kurumunuzun gelecekte yeri yok ve ancak günü kurtarırsınız. Ve atı alan Üsküdar’ı geçer!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Kurumsal aidiyet yaratma, lider yönetici, yönetimde duygusal zeka, sosyal zeka, iletişim ve ilişki yönetimi, kurumiçi iletişim ve geribildirim, etkin geribildirim verme ve alma, takım çalışması ve motivasyon, seni dinliyorum, oryantasyon programı dizayn etme

The post Kurum İçerisinde Yabancılaşma Nasıl Olur? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Harvard Business Review 

Başak Tecer 

Susmak, insanoğlunun çok sık gösterdiği bir davranış  sayılmaz bence. Genelde konuşmayı severiz. Ve susmayı sanki bir yenilgi ve sessiz bir kabulleniş gibi görürüz toplum olarak. Yanılıyor muyum? Susmaktan kastım;  çevremizde gerçekleşen olaylara karşı sessiz kalmayı tercih etmek ya da buna kendini mecbur hissetmek olduğu gibi aynı zamanda duyarsızlaşmak anlamına da gelebilir. Peki bir işveren ya da yönetici olarak ekibiniz susmaya ve aldığınız kararlara tepkisiz kalmaya başlamışsa, bu ne demektir? Ve bu neden gerçekleşir?

İşte bu yazımın konusu da tam olarak bu olacak.

“İşgören sessizliği” olarak insan kaynakları literatürüne geçen kavramın, ilk olarak 21. Yüzyılın başlarında gündeme geldiğini söyleyebiliriz. Alman siyaset bilimci Elisabeth Noelle- Neumanntarafından geliştirilen Suskunluk Sarmalı modelinde; insanların çoğunluğun fikrine katılmadıklarında kendilerine inanılmayacağını ya da kendi fikirlerinin önemsenmeyeceğini düşünüp isteksiz davrandıklarını söyler. Azınlık olma durumu, kişilerin kendi fikrini belirtme konusunda çekinceli davranmasına sebep olur görüşünü savunur. Toplum içinde farklı görüşlere sahip olarak ayrık otu misali görüş bildirmenin, bir cesaret gerektirdiği doğru olsa da, bunun bir kurum içinde mümkün olabilmesinde liderlik tarzının önemini de yadsıyamayız. Otokratik bir liderlik tarzıyla yönetilen şirketlerde alınan kararlar, tepeden aşağıya dikte edilir. Kimse bu kararların etkinliğini, etkisini tartışamaz, öneri getiremez. Lider karar vermiştir ve öyle yapılacaktır. Hatta kararları sorgulayanlar adeta mimlenir ve bazı güç otoriteleri tarafından da dışlanır. Daha ileri boyutunda cezalandırılır. Yıllar önce satış yöneticiliği yaptım dönemde, prim sistemiyle ilgili yeni uygulamanın satış ekibinin performansına ve motivasyonuna ne denli sekte vuracağını belirttiğimde, ben de aynı dışlanmaya maruz kalmıştım. Tepeden inme kararların arttığı ve adeta bir Gestapo Kampı mantığıyla yönetilmeye başladığımızda;  bu kararlara tepki veren çalışanların ya terfileri gecikti ya da bir nevi sürgün edilir misali yerleri değiştirildi. Görüşlerini dile getiremeyen çalışanlar bir süre sonra susmaya başladılar. Zira seslerini duyan yoktu. Herkes odalarına çekildi ve bir sessizlik girdabı başladı.

Sessizliğin bir başka nedeni de “ etliye, sütlüye karışmayan” çalışanlar olabilir. Konfor alanına çekilmiş ya da ölü bölgede olan ve adeta  “salla başını, al maaşını misali” işe gidip gelenlerden oluşan bir ekip;  yeni ya da karşıt fikir üretmeyi gereksiz buluyor olabilir.

Kişilik özelliklerinin de sesiz kalmakta etkili olduğunu söylemek mümkün. Bazı insanlar kendilerini bir nevi korumak amacıyla olaylara çok gerekmedikçe tepki vermemeyi ve sessiz kalarak kabul etmeyi tercih ederler. İtaatkar çalışanlar olarak görebileceğiniz bu tarz kişilerin, statükoya tahammülleri göreceli olarak yüksektir.

Çatışmaların sıkça yaşandığı ortamlarda da kişiler, korunmacı bir tavır takınarak çatışmadan kaçınmayı ve sessiz kalmayı bilinçli olarak tercih edebilirler. Fikir ayrılıklarının, hızla kişilerarası çatışmalara dönüştüğü bu kurumlarda, insanlar arası güven duygusunun kaybolduğunu gözlemleyebilirsiniz. Birlikte çalıştığı arkadaşlarına ya da yöneticilerine güven duymayan çalışanlar, bir süre sonra kendilerini korumak için susmaya başlarlar. Özellikle adam kayırma ya da arkadan konuşma ve tabiri caiz ise adam satma başlamışsa… İnsanlar susar, çünkü ağızlarından çıkan cümlenin çarpıtılarak aleyhlerine kullanılacağını düşünürler.

Sessizlik bazen, kitlelerin protestosu olabilir. Bu sükunet biçimi, yönetime karşı sessiz, ama derin bir tepkidir. Amacı, karşımızdakinin fikirlerini kabul etmediğimizi belli etmek olsa da; iletişim açısından adeta bir yok saymadır.

Bir yönetici ya da patron iseniz, kurumunuzdaki sessizliğin sebeplerini biliyor olmanız, verimsizliğe ve performans düşmesine sebep olan nedenleri,  diğerlerinden ayırt edebilmeniz önemlidir. Zira bunu yok saymanız;  size hem zaman, hem de para kaybettirir. Ayrıca unutmayınız ki; kurumunuza en çok değer katanlar, duygusal bağlılığı yüksek, görüş ve önerilerini dile getirerek sizi ileriye taşıyan çalışanlarınızdır. Aksi halde “Körler, sağırlar, birbirini ağırlar!”

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, etkin geribildirim verme ve alma, İk ve stratejik iç iletişim, kurumiçi iletişim ve geribildirim, Biz bir takımız, seni dinliyorum, iletişim ve ilişki yönetimi, yönetimde duygusal zeka, Kurumsal aidiyet yaratma

The post İnsanlar neden susar? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Harvard Business Review

Başak Tecer 

Profesyonel olmak lazım cümlesini sıkça duymuşuzdur iş hayatında. Çok yakın arkadaşlık kurduğumuz kişiler aynı zamanda iş arkadaşımız, yöneticimiz olabilir. Ya da tam tersi iş arkadaşlarımız sonradan dostlarımız haline de dönüşürler. İş hayatım boyunca bu konuda birçok örnek yaşadım ya da tanık oldum. Bir de son derece büyük bir coşkuyla başlayıp hüsranla sonuçlanan iş ortaklıkları var. Yıllarca çok iyi dost olan kişiler, birbirleriyle iş yapmaya başladıktan bir süre sonra, birbirlerine adeta düşman kesilirler. Hem dostluklara, hem de işlerine yazık olur.

İş hayatıyla dostluk ve arkadaşlık ilişkilerini bir arada götürmek zordur. Çünkü farklı değerler ve öncelikler  ve her şeyden önemlisi menfaatler devreye girmeye başlar. Arkadaşımız ve dostumuzun takdir ettiğimiz başarı değeri ya da azim ve kararlılığı, aynı ortamda çalışmaya başlayınca, gözümüze aşırı hırs ve gereksiz inat gibi gelmeye başlayabilir. Oldukça merhametli ve hassas biri olduğunu düşündüğümüz arkadaşımızı, iş hayatında bir anda duygularının esiri gibi de algılamak mümkün olabilir. İnsanların farklı ortamlarda farklı tepkiler verebileceği gerçeğini yadsıyarak bakarız birbirimize. Bu son derece de insani bir yanılgıdır aslında. İnsanların davranışlarını bulundukları ortamın değiştirdiğini kabul etmediğimiz sürece de içsel olarak yaşadığımız bu çelişki son bulmaz aslında.

Yıllar önce birlikte çalışıp çok iyi dost olduğumuz üç kişiydik. İçimizden biri bizim yöneticimizdi. Birçok şeyi beraber yapar, birlikte çalışır ve son derece keyifli zaman geçirirdik. Bir sabah işe geldiğimizde diğer arkadaşımızın, yöneticimiz olan arkadaşımız tarafından işten çıkarıldığını öğrendik. Aslında işten çıkarılmanın yönetici dostumuzun tercihi olduğunu maalesef ben yaklaşık altı ay kadar sonra öğrendim. O tarihe kadar bu kararın genel müdürümüze ait olduğunu zannettim. Çünkü, her iki taraf da bana bunu söylememiş ve işten atılan arkadaşımız, büyük bir olgunlukla benden bunu saklamıştı. O dönemde genel müdürümüzü ani bir rahatsızlık sonucu kaybetmiştik ve ben bu dönemi ağır bir şekilde geçirmiştim. Daha fazla üzülmemem için bu durum benden saklanmıştı. Olaylar beni bir şekilde şirketten ayrılma noktasına getirdiğinde öğrendiğim bu gerçek, iş hayatı ve dostluk eksenine ait tüm inançlarımı alt üst etmişti. Tam bir şok yaşıyordum. İşten ayrılma kararımı açıkladığımda yöneticim artık eski dostumdu. Bana, kal benim için önemlisin dediğinde kendisine sana inanmıyorum çünkü sana güvenmiyorum demiştim. Sen hırsların için bir dostunu kolaylıkla harcayabilirsin. Bir gece evinde misafir ettiğin can dostunu ertesi gün işten attın. Ve bu, onun beklemediği bir şeydi. O her ne kadar aslında ben onu uyardım ama genel müdürümüz öyle istedi dese de, bugün hâlâ bunun bir içten pazarlık dediğimiz durum olduğuna inanırım.

İçten pazarlık! Gizli ajandalar diye de tabir edebileceğimiz hırslarımızın bizi sürüklediği ve bütünlüğümüzü kaybetmemize neden olan kapılmalarımız belki de… Etik değerlerimizi yok sayma ya da ona sahip çıkmama durumlarımız da olabilir. Oysa yöneticimiz, diğer arkadaşımıza zamanında ve şeffaf bir şekilde durumu bildirmiş ve onu uyarmış olsaydı, işin gereği olan bu durum, belki daha kolay anlaşılabilirdi. Belki de buna rağmen kabul edilmez olurdu işten çıkarılan arkadaşımız için. Bilemiyorum.

İş ve arkadaşlık düzleminde yaptığım hatalara baktığımda birkaç tespitim oldu.

Beklentilerin netleşmemiş olması:  Arkadaşlık ve dostluklarda beklentiler pek konuşulmaz. Bu doğal bir şekilde gerçekleşir ve adı koyulmamış bir uyum sağlanır. Çoğunlukla da beklenti değil, pozitif duygularla şekillenir ilişki. Oysa iş hayatı beklentiler ve güç dengesi üzerine kurulu bir ipte yürümeyi gerektirir. Bu, bir nevi vahşi ormanda hayatta kalma çabasıdır. Bu çaba içerisinde nasıl davranacağımızı şekillendiren faktörler değişiverir. Zira artık işin içinde para vardır, iktidar vardır. İşte tam da bu noktada beklentiler devreye girer. Ve maalesef birlikte işe girişirken hızla yola koyulup, beklentilerimizi konuşmayı ihmal ederiz. Oysa bu beklentilerin altında yatar hayal kırıklıkları, kızgınlıklar, öfkeler… Karşılanmamış beklentiler dile getirilmeyince çatışmalar da yol üstünde ortaya çıkmaya başlar. Bu noktadan sonrası geri dönülmesi zor bir hâl alır. Zira duyguların yoğun olduğu bir iletişim tarzıdır ve mantıklı olmak pek de kolay değildir artık.

İlişkide sınırların aşılması:  Çok iyi arkadaş olduğunuz biri yöneticiniz oldu mu ya da tam tersi siz çok iyi bir arkadaşınıza yönetici oldunuz mu? Ben her ikisini de yaşadım. Bugün geriye dönüp baktığımda hem arkadaşım hem de genel müdürüm olduğu halde ilişkimizi oldukça sağlıklı bir şekilde yürütmemizin temelinde saygının yattığını görüyorum. Ben onun sorumluluk ve zorunluluklarını anlamış ve onunla empati kurmuştum. Arkadaş olmamız nedeniyle ondan hiçbir zaman bana özel bir jest yapılmasını beklememiştim. O da, aramızdaki bu ilişkide bana karşı her zaman adil ve objektif tutumunu korumayı başarmıştı. Ben arkadaşlarıma yönetici olduğumda da aynı durum söz konusu olmuştu. Onlar benden kendilerini kayırmamı beklememiş ve yöneticiliği hakkıyla yapmama müsaade etmişlerdi. Ama bu durum maalesef her zaman böyle olmuyor. Ve bazen alınan kararlar karşısında gereğinden fazla duygusal bir bakış açısı ile gücenmeler olabiliyor. Bu da, doğal olarak ilişkilerdeki dengeyi bozabiliyor.

Yönetici olarak takımınızla arkadaşça ilişkiler kurmak, onlarla yakın iletişimde olmak yanlış olmadığı gibi bence duygusal aidiyette de önemli bir yere sahiptir. Ancak yöneticiliğin getirdiği profesyonel duruşu korumak, arkadaşlık ilişkilerinizi de korumakta kritik noktadır. İş başka, arkadaşlık başkaya gelince de aslında bu; işe ve arkadaşlığa ne denli akılcı baktığımızla ilgili. İlişki yönetiminde başarılı kişiler anlık duygularıyla kararlar almaz ve şeffaf iletişim tarzıyla hayal kırıklıklarını arkadaşlarıyla profesyonel bir şekilde paylaşırlar. Bence işleri arkadaşlarla yapmak, yabancılarla yapmaktan çok daha iyidir. Hem çok eğlenirsiniz, hem de birlikte başarmanın keyfini yaşarsınız. Çok iyi dost olduğum ama iş yaptığımızda profesyonellik şapkalarımızı taktığımız birçok müşterim var. İhtiyacım olduğunda onlardan destek alabiliyor veya onlara akıl danışabiliyorum. Onlar da bana. Ama hiçbirimiz dostluk ilişkimizi kullanarak iş yapmıyoruz ve bunu suistimal etmiyoruz. Birbirimizin öncelikleri, değerleri ve ilkelerine saygı duyuyoruz. Sanırım işin sırrı da bu. Sizce?

Önerilen Eğitimler: Sosyal zeka, duygusal zeka, iletişim ve ilişki yönetimi, NLP ile kişisel liderlik

The post İş başka arkadaşlık başka mı ? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

John Maxwell’den bir makale, anlam çevirisi yapılmıştır.

“Harika bir takımın gücünü kullanın, mümkün olduğunu anladığınızda hayal ettiğinizin üzerinde şeyler başaracaksınız.”

27 yıldan daha uzun bir süre önce, bir Amerikan Kolej takımı bahislerde yenilemez görülen, favori Sovyet takımını yendi ve bunun üzerinden çok geçmeden 1980 Kış Olimpiyatlarında altın madalyayı kazandı.

Sports Illıstrated takımın altın madalyaya koşması üzerine “Bu ABD spor tarihinin belki de en unutulmaz anı olacak” yazdı, ve devam etti: “Bütün bir ulusu coşturan bir an.”

Ülkeyi  -veya en azından profesyonel basketbolu seven bir kısmını- coşturan diğer bir takımsa, 1995-96 Şikago Bulls. Michael Jordan, Scottie Pippen ve Dennis Rodman gibilerinin liderliğinde bu takım, bütün zamanların en iyi sezon rekorunu kırdı (72-10) ve 1996 NBS finallerinde Seattle SuperSonics bozguna uğratarak devam etti.

1980 ABD hokey takımı ve 1995-96 Şikago Bulls oldukça farklıydılar. Biri az tanınan amatörlerden oluşuyordu, diğeri profesyonel süper starlardan. Biri ciddi bir ezik, diğeri yıl boyunca baskın bir güçtü. Bu ve diğer farklılıklara karşın, her ikisi de Amerikan tarihinde en büyük spor takımları listesinde kolayca boy gösterebilir.

Özellikle benim kadar takım çalışmasına önem verenler için, bu iki grup sporcuyu hedeflerine ulaşmak için birbirleriyle kaynaştırmanın yolu, ilham vermek. Bireysel olarak hiçbiri – büyük yetenek Michael Jordan bile –birlikte yaptıkları şeyi başaramazdı. Onlar başarmak için bir diğerine ihtiyaç duydular.

40 yaşıma kadar takım çalışmasının önemini şimdi anladığım kadar açık idrak edemedim. Hayatımın ilk yarısını değerlendirmeye başladığımda cesaretimi kaybettim, çünkü şimdiye kadar başarmayı istediğim şeyleri yapamadığımı farkettim. Disiplinliydim, sıkı çalıştım ve insanlara yardım ettiğimi düşünüyordum. Fakat bir şey eksikti.

Sonunda bu şeyin ne olduğunu farkettim. Her ne kadar kendimi geliştirmeye konsantre olsam da, iyi bir takım oluşturmaya yeterince odaklanmamıştım. Çıkardığım sonuç, bunun büyük bir hata olduğuydu. Bu beni bütün potansiyelimi kullanmaktan alıkoymuştu.

40 yaşımda başarımın kabiliyetlerim, yeteneklerim ve bana karşıma çıkan fırsatlar tarafından belirlenmediğini farkettim. O iyi bir takım kurabilmeme göre belirlenecekti. Bu farkındalık insanın hayatını o kadar değiştirici idi ki; benim Liderliğin 21 Reddedilemez Yasası –Beyin Takımı Yasası- ‘dan biri olan, size en yakın kişilerin sizin başarı seviyenizi belirleyeceği maddesini doğurdu. O zamandan beri, takımımı geliştirmek benim bir numaralı önceliğim oldu. Bugün bile -16 yıldan daha fazla bir süre sonra- başka her şeyden çok enerjiyi, zamanı ve kaynağı beyin takımımı geliştirmeye ayırıyorum.

Sonuçlar çabaların hakkını veriyor, çünkü benim takımım benim işimi yapıyor.

1. Benim takımım beni olduğumdan daha iyi yapar. Eğer, takımımın üyeleri burada olsaydılar, onlarda size aynı şeyi söyleyeceklerdi.
2. Benim takımım benim değerimi katlar. Bu insanlar konu diğer insanlara katkıda bulunmaya gelince benim değerime katkı yapmaz, onu fazlasıyla katlarlar.
3. Takımım yapabileceğimin en iyisini yapmamı sağlar. Çünkü benim beyin takımımın üyeleri beni tamamlar ve iyi yapmadığım şeyleri yapar, ben iyi yapabildiğim şeyler üzerinde odaklanabilirim.
4. Takımım diğer insanların en iyilerini yapmalarına yardım etmemi sağlar. Bir takıma sahip olmam insanların benim “en etkili nokta” veya “en güçlü yön” dediğim –yeteneklerin tutkuyla buluşarak sonuç ve mükemmellik getirdiği yer- durumlarını görmem için aralarında gezmemi olanaklı kılar.
5. Takımım benim için zaman yaratır. Bu güvenilir meslektaş grubu olmasaydı, herşeyi kendim yapmak veya en azından yakından gözlemlemek zorunda kalırdım. Mükemmel bir takımla,  diğerleri önemli sorumluluklar alarak beni öncelikli konulara konsantre olmam için özgür bırakırlar.
6. Takımım bana üstünlük sağlar. En iyi arkadaşlarımın bazılarının benim takım arkadaşlarım olduğunu söylemekten mutluyum.
7. Takımım bana gönlümün istediğini yapmamda yardımcı olur. Sadece bu da değil, takım üyeleri sıklıkla beklentilerimi aşan bir şekilde onları yapmama yardımcı olur.
8. Takımım benim hayallerimle benim çabalarımı birleştirir. Mükemmel bir grup insanla çevrelendiğinizde, bilinen tabiriyle T-A-K-I-M gerçekten şunu haklı çıkarır : Herkes Birarada Daha İyiye Ulaşır.

En önemlisi bu kazanımlar sadece beni ilgilendirmiyor. İyi bir takım bütün bunları her lider için yapabilir, ben 40 yaşımda yaptım, bu tek kişilik şov adamı olmayı bitirir. Andrew Carnegie ‘nin dediği gibi: “Başkalarının yardımını aldığınızda, yalnız başınıza yaptığınızdan daha iyi işler çıkarttığınızı farkettiğinizde, gelişiminizde büyük bir adım belirir.”

Kaynak: http://www.success.com/articles/277-the-miracle-of-teamwork

Bu makale Performansım E-dergi kasım sayısında yayınlanmıştır.

Önerilen Eğitimler: Takım çalışması ve motivasyon, iletişim ve ilişki yönetimi, etkin geribildirim verme ve alma, seni dinliyorum, Biz bir takımız, Müşteri odaklı iletişim, Lider yönetici

The post Takım çalışması mucizesi first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.