Günümüzde bir kişisel zayıflık olarak algılanan dalkavukluk, Osmanlı İmparatorluğu Dönemi’nde çalışma yönetmeliği ve hatta fiyat tarifesi olan bir meslek sınıfıydı. Ve dalkavukların yüzüne vurmak, ona tokat atmak gibi aşağılayıcı birçok davranışın bedeli devlet tarafından belirleniyordu.

Dalkavuk anlamına gelen İngilizcedeki ‘sycophant”’ kelimesi Antik Yunan’da ise daha çok ispiyoncu muhbir anlamında kullanılıyordu.

Intelligent Emotion  (Akıllı Duygu)  kitabının yazarı Frances Wilks, dalkavukluk için “birinin aşağılık duygusunun göstergesi” der ve dalkavukların kendini daha güçlü biriyle özdeşleştirerek güç kazanma arzularından bahseder. Dalkavukluk hakkında tarihte yer alan pek çok hikâyeye rastlamak da mümkün….Örneğin:  rivayete göre Fransa’da İmparatorun böbrek sancısı tuttuğunda dalkavukları da kendilerini yere atar ve sancılanmış taklidi yaparlarmış.

Dalkavukluk artık bir meslek olarak kabul edilmese de hâlâ iş hayatının önemli gerçeklerinden biri olarak yaşamını sürdürüyor. İş hayatında politik davranmakla, dalkavukluk bazen karıştırılabilse de;

TDK’da dalkavuk: “Kendisine çıkar sağlayacak olanlara aşırı bir saygı ve hayranlık göstererek yaranmak isteyen kimse, huluskâr, yağcı, yalaka, yağdanlık, yalpak, yaltak, yaltakçı, kemik yalayıcı, çanak yalayıcı” olarak tanımlanıyor.

Dalkavuklar, kurum içinde güç ve otorite sahibi kişilerin yanında yer alarak aslında kendi çıkarlarını korumaya ve menfaat elde etmeye çalışıyorlar.

Onları nasıl tanırsınız?

Yüzlerinde eksilmeyen bir gülümseme vardır. Bu gülümseme çoğunlukla sahtedir ancak çevrelerine karşı sempatik görünmek için ellerinden geleni yaparlar. Yöneticiyseniz size sıklıkla küçük hediyeler alır veya bir anda elinde kahve ya da çayla gelerek sizi düşündüklerini göstermeye çalışırlar. Söylediğiniz her şeyi takdir etmeyi ve size övgüler yağdırmayı çok iyi becerirler. Dikkat çekmek onların en büyük ihtiyaçlarından biri olduğundan çok konuşurlar. Cümle aralarında en sık duyacağınız kelime ise “evet, patron” olacaktır. Dalkavuklar güç ve otorite sahibi kişilerin yanında olmayı tercih ettiklerinden kurum içinde herhangi bir konuda söz sahibi olmanız dalkavukları çekmeniz için yeterli olacaktır. Wills’in dediği gibi aşağılık duyguları da bazen sizin fikirlerinizi yüceltirken dile gelir. “Aman efendim biz bu işten ne anlarız, siz olmadan yapamayız.” vb yüceltici sözleri kullanarak pohpohlama sanatlarını icra ederler. Güç sizde bulunduğu sürece yanınızda sizinle her yere gelecek ve istediğiniz her işi ( özel işlerinizi bile) hiç gocunmadan yapacaklardır; ta ki kurumda güç dengeleri ya da yönetim değişene kadar. Güç elinizden gittiği anda sizi bir anda terk edecek ve yeni liderlerin yanlarında yerlerini hızla alacaklardır. Dalkavukların en tehlikeli olanları ise çıkarları sarsıldığında size zarar vermek için ellerinden geleni ardına koymayanlardır.

Hangi yöneticiler dalkavukları severler?

Dalkavuklar yönetim zafiyetinin bir ürünüdürler. Fazlasıyla otoriter bir yönetim anlayışı, karşıt fikirleri duymaya tahammülün olmaması ya da yöneticilerdeki özgüven düşüklüğü dalkavukluğun kurum içinde beslenmesine neden olacaktır. Takdir edilme ve onaylanma ihtiyacı yüksek yöneticiler övgü ile beslendiklerinden farkında olmadan dalkavukları etraflarında toplayabilirler.

Dalkavuklarla nasıl başa çıkabilirsiniz?

• Onların Yöneticisiyseniz:

Uzmanlar dalkavuklarla başa çıkmanın çok da kolay olmadığını ve iletişimde stratejik davranmanın büyük önem arz ettiğini söylüyorlar. Öncelikle bir kişinin dalkavuk olup olmadığını doğru tespit edin. Mesela bir toplantıda mantık dışı bir fikir ileri sürün ve susun. Bakın bakalım sizi kimler koşulsuzca destekleyecek? Yöneticiye evet demekle onunla her zaman her konuda hem fikir olmak aynı şey değildir. Bir yöneticiyseniz, açık ve şeffaf iletişim ve dürüstlüğe verdiğiniz değeri sıklıkla vurgulayın. Karşıt fikirleri desteklediğinizi belli edin.

Dalkavuklara zorlayıcı görevler verin ve performanslarını daha sık takip edin.

Ekip içinde işbirliği ve takım çalışmasını destekleyin ve bireysel başarılar kadar takımın başarılarını da önemini vurgulayın.

Kendi hatalarınızdan bahsedin ve kişinin öz farkındalığının iş hayatındaki önemini anlatın.

Dalkavukların yaşadığı aşağılık duygusunun altındaki ihtiyacı belirleyin ve kişinin özgüveninin gelişmesi için ona koçluk yapın, sizi gereksiz yere övmeye başladığında konuyu değiştirin ve mütevaziliğin rol modeli olun…

• Onların çalışma arkadaşıysanız:

Dalkavukların yaşadığı aşağılık duygusunun temelinde yatan ihtiyacın kendini özel ve önemli hissetme olduğunu unutmayın. Onun samimiyetsiz tavırları sizi ne denli rahatsız ederse etsin sakin kalmaya çalışın ve konuyu kişiselleştirmeyin.  Hatta karşıt görüşlerini duymak için onu teşvik edin ve cesaretlendirin. Kişinin samimi davranmasının aslında ne kadar büyük bir özgüven göstergesi olduğunu sıklıkla cümle aralarında vurgulayın ama bunu onu hedef alarak yapmayın.

Kötü niyetli dalkavukların varlığından söz etmiştim. Bu kişiler menfaat elde etmek için başkalarının açıklarını bularak yöneticilere ispiyonlarlar. Bu tarz kişilere karşı açık vermeyin ve iş dışında bir konuda asla konuşmayın, yönetici hakkındaki fikirlerinizi onunla paylaşmayın. Mümkün olduğu kadar mesafeli ve saygılı bir ilişki kurun.

Peki ya yöneticiniz dalkavukları seviyorsa?

Öncelikle bunun o kişi için bir zafiyet olduğunu bilin ve iş hayatının bir yarış değil, uzun soluklu bir maraton olduğunu aklınızdan çıkarmayın. Görüşlerinizi dürüstçe ve saygı çerçevesinde dile getirmeye devam edin.  Çok zorlandığınız durumlarda insan kaynaklarından yardım isteyin ve onlara durum hakkında geribildirim verin. Bunu hiçbir şekilde değiştiremeyeceğiniz bir kurumda çalışıyorsanız, Kızılderililerin dediği gibi:

“Değiştirebileceğiniz şeyleri değiştirin, değiştiremeyeceklerinizi kabul edin ve her ikisi arasındaki farkı bilecek kadar da sağduyulu olun.“

The post İşyerinde dalkvaukluk first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Muhabirlik hayatıma resmi olarak adım attığım ilk yer haftalık bir ekonomi dergisiydi. Henüz üniversitede öğrenciydim ve part-time olarak çalışıyordum. İlk haberimi yazıp derginin editörüne gönderdim. Yaklaşık yarım saat sonra editörüm odasından hızla çıktı ve elindeki kağıtları yüzüme savurarak bana bağırmaya başladı. Bu şekilde yazmaya devam edersen gazeteci olma hayalini rafa kaldırabilirsin! Gözümden yaş gelmişti. Kağıtları yerden topladım. Etrafıma bakındım bana bakan var mı diye kimse oralı olmamıştı. Ağlayarak tuvalete gittim. Gazetecilikte deneyimli ekip arkadaşım yanıma geldi ve gel bir kahve içelim dedi… Bazı sektörler gerçekten akıl almaz derecede stresli çalışma ortamları yaratırlar. O gün editörümün bana bağırması moralimi bozmuş olsa da kendime gelmemi sağlamıştı. Bir daha asla o kadar azar işitmedim ve gazetecilikte kendimi geliştirmeyi kendime bir hedef olarak koydum.

Harvard Business Review’in en çok bağıranlar listesinde yer alan yöneticilerine bir göz atarsak bağırmanın ya da ani öfke patlamalarının sıkça rastlanan bir davranış olduğunu ve birçok lider tarafından da adeta bir iletişim biçimi haline geldiğini söylemek mümkün. Bu liderlerden en meşhurları Steve Jobs, Amazon’un kurucusu Jeff Bezos, Bill Gates, Jack Welch, Oracle’ın kurucusu Larry Ellison…

Spor koçları ve teknik direktörler de bağırma konusunda yapılacak listelerde baş sıraya yerleşeceklerdir. İngiliz futbol tarihinin en başarılı koçlarından kabul edilen ve Harvard Üniversitesi tarafından başarı hikayesi olarak ele alınan Sör Alex Ferguson’un ekibine bağırdığında saç kurutma makinesi etkisi yarattığından bahsedilir.

Peki bağırmak ekibinizi nasıl etkiler?

Bağırmak eğer bir iletişim tarzı haline gelmişse bir süre sonra ekibiniz sizi duymamaya başlayacak ya da onlar da seslerini yükselterek konuşmaya başlayacaklardır. Ve ekip birbirine sesini duyurmak için kimin sesi daha çok çıkar şeklinde bir davranış modeli benimseyecektir. Bu durum ekip içindeki saygıyı yok edecek ve stres katsayısı artarak takım içindeki huzuru bozacaktır. Hatalar karşısında bağırarak tepki vermek ekip üyelerinin bazılarının hatalarını saklamasına ya da bir sorun olduğunda suçu başkalarına atma refleksini geliştirmesine neden olacaktır. Motivasyon da zaman içinde düşecek ve insanlar hata yapmaktan korktukları için yeni görevler ve ek sorumluluklar almaktan imtina edeceklerdir.

Bağırmak bir mobbingtir…

İşyerinde psikolojik taciz anlamına gelen mobbing konusunda çalışanlar daha bilinçli bir hale gelmeye başladılar ve bu konuda açılan dava sayılarında da belirgin bir artış göze çarpmakta…Bağırarak iletişim kurmak da bir nevi psikolojik şiddettir ve karşı tarafın ruh haline zarar veren hatta sonu depresyona dahi gidebilecek sonuçlar doğurabilmektedir.

Bağırmadan sözünüzü nasıl dinletebilirsiniz?

Öncelikle bağırarak iletişim kurmanın bir öfke kontrolü sorunu olduğunu ve duygusal oto kontrolünüzü sağlama konusunda bir gelişim alanınız olduğunu kabul edin. Sizi sinirlendiren durumları kişilerden bağımsız olarak bir kâğıda yazın. Ekibinizin sıklıkla hangi davranışları sizi öfkelendiriyor? Örneğin; iş takibindeki yetersizlik mi, inisiyatif almaktan çekinmeleri mi, sorumluluk almamaları mı?

Bir lider ya da yönetici olarak ekibinizden ne beklediğinizi sakin ve kararlı bir ses tonuyla birçok kez dile getirin ve örneklerle anlatın. Sadece ne istediğinizi değil, neden istediğinizi de belirtin ve gerekirse ikna edene kadar açıklayın. Onların bu konu hakkındaki itirazlarını dinleyin ve anlamaya çalışın.

Beden dilinizle ve ses tonunuzla liderlik edin.

Bazen aldığınız kararların kayıtsız şartsız uygulanması gerekir. Bu tarz durumlarda dahi itiraz edenler olduğunda sesinizi yükseltmek yerine vurgulamalarınızı belirgin hale getirin. Bu raporlar yapılacak diye bağırmak yerine yapılacak kelimesini kararlı bir şekilde söyleyin. Bazen kollarınızı kavuşturmak, kaşlarınızı çatmak hatta susmak yüksek sesle söyleyeceğiniz kelimelerden çok daha büyük bir etki yaratır.

Ekibinizi eleştirmeyin, geribildirim verin.

Eleştirmek sanılanın aksine tek yönlü bir iletişimdir ve karşı tarafta bir davranış değişikliği yapmaz. Yapmaz çünkü karşı tarafın hangi yönlerini geliştirmesi gerektiği hakkında bir bilgi içermez, sadece kişisel bir yorum olarak algılanır. İşi doğru düzgün takip edemiyorsun müthiş bir genelleme içerir ve karşı tarafa yeterince detay vermez. İş takibinde zorlanmasına neden olan unsurları kişiye belirtin. Öncelik belirlemede zorlanmanın iş takibini aksattığını düşünüyorum ya da zamanını daha verimli kullanırsan işler son dakikaya kalmaz deyin. Bu becerisini geliştirmesi için ona koçluk yapın.

Yazıma başlığını veren William Shakespeare söyle der:

“Sesini değil, sözünü yükseltmeli insan; çünkü gök gürültüleri değil, yağmurlardır yaprakları yaşatan”

The post Sesinizi değil, sözünüzü yükseltin…. first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Willfull Blindness aslında hukuksal bir terimdir. Kişilerin içine düştükleri yanlış bir eylemin sorumluluğundan veya hukuki sonuçlarından kurtulabilmek adına, kendilerini bilinçli olarak gerçeklerin farkına varamayacakları bir pozisyonda tutarak sorumsuz kalmaya çalışmaları durumudur.

Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril kitabının yazarı ve Willfull Blindness ( İstemli körlük)  konusunda otorite olarak kabul edilen Margaret Heffernan TED Talks’taki Dare to disagree isimli konuşmasında 1950’lerde yaşamış Alice Stewart isimli bir kadın doktorun istemli körlüğe karşı verdiği çok ciddi bir mücadeleden bahseder. Kendisini hastalık esaslarının tespit edilmesine adayan Stewart, Kanserli Çocuk vakalarının üzerinde çalışıyordu. Ölen çocukların birçoğu varlıklı ailelerden geliyordu. Ve tüm çocuklarda bulduğu ortak özellik şu oldu: Her iki çocuktan birinin annesi kendisine hamileyken röntgen çektirmişti. O yıllar Tıp Dünyası’nda bu bir şok etkisi yarattı çünkü röntgen cihazına hastalıkları teşhis eden bir mucize gözü ile bakılıyordu. Bu bilginin bir an önce yetkili makamlara ulaşması için harekete geçti, o dönemde bu saptamanın Nobel Ödülü’ne layık görüleceğini düşünenler bile oldu. Ama tahmin edin ne oldu? Röntgen cihazının hamile kadınlarda kullanımının yasaklanması tam 25 yıl aldı. Yanlış duymadınız, 25 yıl… Bu süre boyunca insanlar üç maymunu oynamaya devam ettiler.

Şirkette işler birdenbire sarpa sarmaya başladığında ve kurumun yaşadığı finansal zorluklar ayyuka çıkınca çalışanlardan hızla sesler yükselir. Biz başımıza bunun geleceğini biliyorduk. Her şey sözde güllük gülistanlık iken adeta Lale Devri’nde yaşayan yöneticiler tek tek batan gemiden kaçmaya başlarken geminin en çalışkan tayfalarını da beraberinde götürürler.

Bazen yeni alınan müşterinin şirkete kardan çok zarar getireceğini bazense sadece patron istedi diye alınan kararların orta vadede şirketi batağa sokacağını bilenler olur da istemli bir körlük içinde yaşamlarına devam ederler.

Kendisi olumsuz etkilenmediği için prim sisteminde yaşanan adaletsizliğe, iş yükünün dengesiz dağılımına, haksız yere işten çıkarmalara, hakaret ederek konuşan bir yöneticiye ve kurum içinde yaşanan mobinge sessiz kalmak ve bu benim sorunum değil yaklaşımı benimsemek de bir nevi istemli körlük değil midir?

Greenpeace’in iddiasına göre 20 Nisan 2010’da Meksika Körfezi’nde BP’ye ait bir açık deniz platformunda yaşanan patlama ve bunun sonuçlarının kamuoyundan saklanmasına göz yumanlar içinde sadece BP Yöneticileri değil aynı zamanda bu konuda rapor hazırlayan bazı bilim adamları da vardı.

Şirketler birdenbire batmazlar, ekonomiler birdenbire alt üst olmaz ya da kurumunuzun karlılığı bir gecede düşmez… Atalarımızın dediği gibi aslında perşembenin gelişi çarşambadan bellidir. Sigara içerseniz kanser olursunuz, bana bir şey olmaz mantığı istemli körlükten başka bir şey değildir. Etkili bir insan kaynağı politikanız yoksa işgücü devriniz artar ya da harvurup harman savurur, elinizdeki emtiaları üç kuruş beş paraya satar, kredinizi başka bir kredi ile yapılandırmaya çalışırsanız borç batağına düşersiniz.

Peki kurumlarda İstemli Körlüğe sebep olan ne acaba?  Neden insanlar açıkça gördükleri halde yapılan yanlışlara göz yumuyorlar? Ya da karşıt görüşlerini belirtmekten kaçınıyorlar? Bunun hepimizin bildiği bariz nedenleri var aslında. Herkes Mersin’e giderken tersine gitmek, gidebilmek bir cesaret işidir. Ayrık otu olmaktan çekinmek ya da bana dokunmayan yılan bin yaşasın zihniyeti bir kurumu ya da bir toplumu çökerten en önemli tutumların başında gelir.

Ancak kurum kültürü açısından bakıldığında insanların farklı görüşlerini dile getirdiklerinde cezalandırılacakları ve/veya terfi şanslarının olmayacağını düşünmeleri ya da daha da kötüsü deneyimlemiş olmaları da mümkündür. Belki de farklı görüşlerini dile getirme cesareti gösterenler görüşlerinin hiç de kaale alınmadığını fark ettiklerinden artık konuşmama kararı almışlardır.

Kurumdaki yanlış uygulamalar, hatalı yönetim politikaları ve ancak her şeyden önemlisi otokratik liderlik anlayışı problemlerin uzun zaman görmezden gelinmesine sebep olur. Liderler ve yöneticiler kendilerine aykırı görüşü duymaya tahammül edemediklerinde ve/veya zayıf yönlerinin ortaya çıkmasından korktuklarında egolarının da esiri olmuşlardır. Bu kurumdaki bir liderlik zafiyetidir.

Çalışanlar açısından en büyük yanılgı ise bu benim vazifem değil yaklaşımıdır. Zira bir suçu işlemek kadar o suça sessiz kalmak da bir suçtur. Yöneticinizin rüşvet aldığını bildiğiniz halde buna göz yummak ya da işyerinde tacize uğrayan çalışma arkadaşınızı görmezden gelerek susmak da en az o suçu işleyen kadar sizi de suçlu kılar.

Peki bir kurumda İstemli Körlük engellenebilir mi? Veya varsa ne yapılabilir?

Adım 1 . Nerede kör olduğunuzu tespit edin.

Öncelikle İstemli Körlüğe neyin neden oluğunu net bir şekilde tespit etmeniz önemli. Aynı Doktor Alice Stewart gibi, insan kaynakları departmanınız sahaya çıksın ve çalışanlarla yüz yüze görüşmeler yapsın. Bazen dışarıdan bir danışmanlık almanız da gerekebilir. Problemin ana nedenlerini saptayın ve bunlarla yüzleşin.

Adım 2: Böyle giderse ne olur? 

Bu körlüğün kısa ve orta vadede kurumunuzda neye mal olacağını tespit edin ve rakamlarla üst yönetime ispat edin. İşgücü devir oranınızdaki düşmelerin veya işe iade davalarının kuruma yıllık maliyeti ve marka değerine verdiği zarar vb….

Adım 3: Radikal değişimlere hazırlıklı ve niyetli olun.

Margaret Heffernan  İstemli Körlüğün aslında gizli bir bilgi değil herkesin bildiği ama dile getirilmekten kaçınılan şeyler olduğunu söylüyor. Kurumunuzda kötü bir liderlik anlayışı olduğu ya da x yöneticinin ekibine mobbing yaptığı gibi gerçekler aslında herkes tarafından biliniyordu. Ancak bunu yüksek sesle söyleyen siz olun. Ve yaşanan körlüğü açık ve şeffaf bir şekilde dile getirin ve kurumda bir daha böyle bir şeyin yaşanmayacağının taahhüdünü verin. Bu bazen bazı yöneticilerle vedalaşmanızı gerektirecek kadar radikal kararlar almanızı gerektirebilir.

Adım 4: Açık ve şeffaf bir kültür yaratın.

Öncelikle liderinizi ve yöneticilerinizi güven veren bütünlük sahibi ve cesur kişiler arasından seçin. Geribildirimi bir iletişim tarzı haline getirin ve 360 derece işlemesini sağlayın. Kurum içinde farklı görüşleri duyabileceğiniz platformlar yaratın. ( anketler, fokus grup çalışmaları beyin fırtınaları vb)

Kapıları açmak yetmez, zihinlerinizi de açın. Liderlerinizin aykırı görüşleri duymak için ekiplerini cesaretlendirmelerini isteyin. “Hayır” ları duyun, yayın ve gerekirse destekleyin. İnsanları şeytanın avukatı olma konusunda cesaretlendirin.

Unutmayın göz yummak ve sessizlik girdabı topluma gizlice yayılan bir virüstür ve bedeli çok ağır olan bir hastalıktır. Hayata kör olmayın ve körleşmeye izin vermeyin.

The post İş Hayatında İstemli Körlük (Willfull Blindness) first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

BAŞAK TECER

“Başımı kaşıyacak vaktim yok” yöneticilerden sıkça duyabileceğiniz cümlelerin başında gelir. Ekip üyelerinin kapılarında bir şey sormak için sıraya girmelerinden ve halihazırda yaptıkları işi bölmelerinden bunalırlar. Zamanlarının büyük bir bölümünü bir sorunumuz var diyerek odalarına dalan astlarının sorunlarını çözmek için harcarlar. Sorunları yöneticileri tarafından sahiplenilen çalışanlar ise maymunu üstlerinden atmanın rahatlığıyla işlerine kaldıkları yerden devam ederler. Maymun Atmak kendimize ait olan bir sorumluluğu başkalarına yüklemek anlamında kullanılan bir deyim. İş hayatında sıklıkla rastlanan bu durumun bir yönetim zaafiyeti olduğunu söylemekte fayda var. Koruyucu ebeveyn egosuyla davranan yöneticiler farkında olmadan bu maymunları beslemeye devam ederler. Oysa inisiyatif vermek etkin bir yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biridir. Bir yöneticinin inisiyatif vermesine engel teşkil eden belli bazı alışkanlık ve yanlış inançlar vardır.

1.Hata yapmak ve başarısız olmaktan duyulan kaygı:

Hata ve başarısızlıktan korkmayın. Hata yapılmadıkça iş öğrenilmez ve başarısızlık ancak başarının olduğu yerde vardır. Ve tüm bunlar öğrenme ve gelişim için büyük fırsatlardır.

2.Risk almaktan kaçınma:

Bertrand Russell ;: ”Eğer fırtına çıkınca yolcular gemiyi terk etmiş olsalardı, kimse okyanusu geçemezdi.” der. Bir yöneticinin kariyeri için en büyük risk, hiç risk almamaktır. Risk almak sizi başarısız biri yapamaz, cesur biri yapar ve astlarınızın saygınlığını kazanırsınız.

3.Astının kendisinden daha başarılı görüneceğinden korkma:

İnisiyatif verdiğiniz için astınız koltuğunuzu kapıyorsa o koltuk zaten hiçbir zaman sizin olmamış demektir. Özgüveninize engel olan şeylerle yüzleşin ve kendinizi geliştirin.

4.Astlarının yetkinliklerinin yeterince farkında olmamak:

Ekibinizdeki her bir bireyin işi nasıl yaptığını, hangi becerilere sahip olduğunu ve potansiyellerini bilin. Yetkinliklerini analiz edin ve görev dağılımı yaparken bunları dikkate alın.  İşleri her zaman tecrübeli olanlara değil tecrübe kazanmak için istekli olanlara da verin ve onları cesaretlendirin.

5.Gelişime zaman ayırmamak:

İnsanlara balık tutmayı öğretmezseniz her acıktıklarında size gelip balık isteyeceklerdir. Ekibinizin gelişimi için zaman ayırın, onlara düzenli olarak geribildirim verin, koçluk yapın. İşbaşında öğrenmelerini sağlayın.

İnisiyatif verilmeyen kurumlarda sıklıkla rastlanan şeylerden biri yönetimin astlarının yetkinliklerine güven duymamalarıdır. Bu güven eksiliği de doğal olarak yöneticilerin kontrol ve denetlemeyi abartmalarına ve sistemin yavaş işlemesine, verimsizliğe para ve zaman kaybına neden olur. Stephen Covey ve Rebecca R.Merril, Güvenin Hızı isimli kitaplarında bir kurumda güven azalırsa maliyet artar, hız düşer diyor.

Fazlasıyla hiyerarşik ve emir komuta mantığında yönetilen kurumlarda inisiyatif vermek ya da almak neredeyse imkânsız hale gelir. Hataları karşısında cezalandırılan çalışanlar doğal olarak sorunların çözümünde yöneticilerinin karar almasını bekler ve ellerini taşın altına sokmak istemezler.

Peki bir yönetici ekibine inisiyatif almayı nasıl öğretebilir?

ADIM 1: Bu senin problemin, benim değil deyin.

Harvard Business Review Serisinin Kendini Yönetmek isimli kitabında bu konuda yöneticinin sahip olması gereken tutuma ilişkin şöyle diyor. Sırtındaki maymunla (sorunla) astınız kapınıza geldiğinde ona:

“Bu veya başka herhangi bir konuda sana yardım etmem hiçbir zaman senin sorununu benim sorunum yapmayacak. Sorunun benim sorunum haline geldiği an artık senin bir sorunun kalmıyor. Ben sorunu olmayan birisine yardım edemem.”  dememizi öneriyor. İlk bakışta kulağa biraz sert gelse de bu konuşmadaki asıl niyet aslında sorumluluk bilinci aşılamak. Onların ödevlerini sürekli biz yaparsak onlar ne yapacaklar?

ADIM 2: Problem çözme ve karar alma konusunda onları eğitin.

Bir problemle karşılaşıldığında onlara önce problemi tanımlamayı, sonra problemin kök nedenlerini tespit etmeyi ve çözüm için seçenek üretmeyi öğretin. Olay bazlı analizleri birlikte yapın. Kendi hikayelerinizi örneklerle paylaşın. Karar almalarına engel olan paradigmalarını keşfedin. Karar alma yöntemleri konusunda onları bilgilendirin. Eğitime gönderin, koçluk yapın.

ADIM 3 : Destekleyici bir çalışma ortamı yaratın.

Ekibinizin işlerle ilgili görüşlerini alın, önerilerini dinleyin ve bunu destekleyici ortamlar yaratın. Örneğin; ayda bir araya gelerek neyi iyi yaptık, neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde istişare edin, beyin fırtınası yapın. Çalışma grupları kurun ve uygulanabilir projeleri destekleyin, ödüllendirin, takdir edin.

ADIM 4: Karar alabileceği iktidar alanları yaratın:

Çalışanlarınızın yetkinliklerine uygun olarak bazen bir rapor formatına karar vermek bazense ekip içinde bir toplantıyı yönetmek gibi inisiyatif alma becerilerini geliştirecek görevler verin kendilerine. Ekip içi mentorluk sistemi kurun ve yeni işe başlayanların deneyimli olanların tecrübelerinden faydalanmalarını sağlayın. Her kararı siz vermeyin bazı kararları ekibe bırakın. Mesela izin tarihlerini bırakın onlar kendi aralarında organize etsinler.

ADIM 5: Bu sana ne öğretti ve bir dahaki sefere neyi farklı yaparsın diye sorun:

Hata yapmaktan korkmamızın en büyük nedenlerinden biri bu tarz durumlarda karşılaşacağımız olumsuz davranışlardır. Hoşgörü ve esnekliği takımınızın bir değeri haline getirin. Hata yapan çalışanlarınızı azarlamayın. Tam tersi onların duyduğu korku ve endişe duygularıyla empati kurun. Başaramadıklarında bir daha bir daha denemeleri konusunda onları teşvik edin, cesaretlendirin. Hatalarından suçluluk duymalarını değil, öğrenmelerini sağlayın. Daha iyi yapmak için neye ihtiyaç duydukları konusunda farkındalık yaratın ama işi onlar adına siz yapmayın.

İş dünyası bir satranç oyununa benzer ve büyük usta Cory Evans’ın dediği gibi:

“ Satrançta kahramanlar yoktur”

İnisiyatif verin.

The post Beş Adımda Ekibinize İnisiyatif Almayı Nasıl Öğretebilirsiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

HARVARD BUSINESS REVIEW TÜRKİYE/ BAŞAK TECER

Müslüman Mahallesi’nde Salyangoz Satan Şirketler makalemde büyük guru Peter Drucker’ın “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” cümlesinden esinlenmiş ve İnsan Kaynakları uygulamalarına eleştirel bir bakış getirerek kurum kültürünü anlamanın organizasyonel gelişim faaliyetlerinin içselleştirilmesi açısından çok kritik olduğundan bahsetmiştim. Bu yazımda ise kulağımı tersten tutup yönetim desteğinin gelişimdeki öneminden bahsetmek istiyorum.

Organizasyonel gelişim açısından bakıldığında hat yöneticilerinin ve üst yönetimin İnsan Kaynakları’yla işbirliği yapmadığı hiçbir projenin başarılı olma şansı yok. Hatta aslında birçok insan kaynağı uygulamasının içselleştirilmemesinde de çoğu zaman yönetimin büyük payı oluyor. Oryantasyondan, performans sistemlerine eğitim ve gelişim faaliyetlerine kadar sadece talep eden ancak yapılan işleri desteklemeye gelindiğinde kenara çekilen tutumlara da sıkça rastlamak mümkün. Oysa herkesin elini taşın altına sokmadığı bir yapıda değişim söz konusu olamaz. Yanılıyor muyum?

Yapılan araştırmalar tutundurma, duygusal bağlılık ve performans konularının yöneticiler için kritik önem arz ettiğini açıkça ortaya koysa da nedense bu konuda yapılan faaliyetlere katılım gösterme, projeleri destekleme birçok yönetici tarafından ekstra bir iş olarak görülüyor. Sözgelimi; siz dünyanın en akıllıca modellenmiş Kariyer Haritası sistemini kurabilirsiniz. Ancak yöneticiler içeride adam kayırmaya ya da performans görüşmelerini beş dakikaya sığdırmaya çalıştıklarında doğal olarak sistem de işlemiyor ve günah keçisi ne yazık ki İK oluveriyor. Hatta bazen değişim için transfer edilen İK uzmanlarının “Kral çıplak” demesinden büyük rahatsızlık duyulabiliyor. İnsan Kaynakları’nın elinde sihirli bir değnek yok. Kurumunuzda geribildirim kültürü yaratmak istiyorsanız önce yönetim olarak sizin geribildirime açık olmanız gerekmez mi?

Bazı eğitimler yöneticilerin, çalışanların inanç ve değer sistemlerini anlamaları için büyük fırsattır. Birlikte bir gelişim aynı zamanda ortak akıl arama fırsatıdır. Ancak “Benim eğitime ihtiyacım mı kaldı?” mantığında eğitimlere katılmayan birçok yöneticiye çokça şahit oluyorum. Bu nedenle de biz eğitmenlerin eğitimlerde sıkça duyduğu cümle şudur: “Hocam siz bu eğitimi lütfen yöneticilerimize de verin!”

Oryantasyon neden sadece İnsan Kaynakları’nın işi olsun ki? Çalışan işe başladığı andan itibaren yöneticisi tarafından yönlendirilmeyecek mi?

Keza iç iletişim neden sadece İnsan Kaynakları ya da Kurumsal İletişimin işi?

Yöneticiler hedefleri kuruma yayarken adil davranmıyorlarsa “balanced score card” uygulaması olsa ne olur, olmasa ne olur?

Müşteri sadece dış müşteri midir?

Yönetim eğitimlerinde sıkça sorduğum soru şudur. Ekibinizde çocukları olan var mı?  Eller kalkar. Peki onların isimleri ne ve kaç yaşlarındalar? Çok az kişi bilir. Ne gerek var diye soranlar bile olur. Ne gerek mi var? Biz insanız ve insana dokunamadığımız hiçbir işin yöneticilikle zerre kadar ilgisi yoktur.

Vizyon, misyon ve değerler kavramı sizce nasıl hissedilir? Poster, afiş birkaç adet eğitimle bunu kurumun algılamasını sağlamak mümkün mü?

Norm Kadro analizini, görev tanımı revizelerini, iş mülakatlarını, kritik pozisyonların belirlenmesini, eğitim ihtiyaçlarını İnsan Kaynakları departmanı, yönetim işbirliği olmadan yapabilir mi?

Art arda çok fazla soru sordum farkındayım. İşbirliği olmayan bir kültür de stratejiyi kahvaltıda yer çünkü…

İnsan Kaynaklar Departmanı ile yönetim işbirliği olmadan geleceğin şirketi olmak mümkün değil. Dünya 4.0 Sanayi Devrimi’ni konuşuyorken ülkemiz hâlâ 2 ila 3 arasında bir yerdeyse bunun nedenlerinden biri de bence her kafadan bir ses çıkmasıdır. Bir ara İK şapkalı yönetici tanımı pek bir modaydı. Kavramlara takılı kalmayı sevmem. Mesele bence uyum. “Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan… Değişime en çok adapte olabilendir, hayatta kalan.” demiş Charles R. Darwin. Geleceğin şirketi olmak da İnsan Kaynakları departmanını icra kurulunda stratejik bir ortak olarak görmek, çalışanlarınızla yaşadığınız çatışmalarda onların desteğini almak, en az ayda bir kez bir araya gelerek gidişat hakkında istişare etmek, sistemleri sadece eleştirmeyip öneriler de getirmekle mümkün…  Yönetimin avukatı olan insan kaynakları departmanı dönemi biteli çok oldu. Siz hâlâ bu tarz kişileri istihdam etmeye devam ediyorsanız robotlar kapıda işinizi elinizden almak için bekliyor. Dikkatli olun!

The post Yöneticilerin İnsan Kaynakları İle İşbirliği Neden Önemlidir? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

HARVARD BUSINESS REVIEW /BAŞAK TECER

Küresel bir iletişim firması olan Edelman 28 ülkede 33 binin üzerinde katılımcıyla yaptığı Güven Barometresi isimli araştırmanın 2017 yılı sonuçlarını açıkladı. Güven Endeksi bir ülkenin hükümet, iş, medya ve STK’lara (Sivil Topum Kuruluşları)  olan güveninin ortalamasını ifade ediyor. Edelman araştırma sonuçlarına göre her yıl için bir başlık belirliyor. 2001 yılında ilki yapılan araştırmada 2010 yılı üst başlığını “güvenin iş hayatının vazgeçilmezi “olarak belirlemişti. Hatta 2015’te inovasyon için dahi güvenin kritik bir unsur olarak kabul edilmesi gerektiğini savundular. Dünyada yaşanan sosyo-ekonomik eşitsizliğin güven algısıyla ilgili olarak 2016’da tehlike sinyalleri verdiğini işaret eden rapor bu yıl küresel bir güven krizi yaşandığını ortaya koyuyor.

Araştırma temel olarak 4 kurumu sorguluyor: Sivil Toplum Kuruluşları, İş Dünyası, Medya ve Hükümet.

Medya en az güvenilir kurum durumunda. Katılımcıların yüzde 82’si medyaya güvenmiyor. 60 üzeri endeks güvenilir olarak kabul edilirken Türkiye’nin güven endeksi 25. Bu konuda dünya ortalaması ise 43. Hükümetlere olan güvende 14 ülkede büyük bir düşüş göze çarparken Çin Hükümeti’nin 76 endeks puanıyla halkına güven verdiği gözlemleniyor. Ülkemiz halkı ise bu konuda 51 puanla karasızlar içinde yer almış. Aynı kararsızlık STK’lara duyulan güven için de geçerli. İş dünyası ise neredeyse güvensizliğin eşiğinde. Küresel güven endeksi 28 ve Türkiye dahil 28 ülkeden 13’ünde iş dünyasına güven duyulmuyor. Bu ülkeler arasında dikkat çeken ise; ülkemizin güven endeksinin Almanya ile aynı, İngiltere’den ise ancak birkaç puan geride olması. Endonezya Ve Hindistan ise şaşırtıcı şekilde iş dünyasına güven duyulan ülkeler arasında başı çekiyor.

Katılımcılara şirket hakkında CEO’lardan aldıkları bilgiye ne kadar güvendikleri sorulduğunda ise katılımcıların sadece yüzde 37’si güven duyduklarını belirtmişler. CEO’lara duyulan güven tüm zamanların en düşük seviyesinde ve Türkiye 12 puanlık düşüşle en çok güven kaybeden ülkeler arasında.

Sistem korkuları tetikliyor!

Dünyadaki mevcut sistemin başarısızlığı tetiklediğini saptayan raporda: Ülkeler tarafından duyulan korkuların ardında yaşanan nedenler arasında adaletsizlik duygusu, umut yitimi, itimat eksikliği ve değişim hızı ön plana çıkıyor. Bizlere 21. Yüzyılın büyük devrimi şeklinde pazarlanan küreselleşmenin ve ülkeler arası yaşanan göçün ülkeler için bir kâbus haline geldiği de rakamlarla ortaya çıkıyor.  Dünya yitirilen sosyal değerlerin ardından en çok küreselleşme, yolsuzluk ve göç almaktan korkuyor.

İş dünyası toplumsal korkuları körükleyen bir rol oynuyor.

Küresel nüfus işini kaybetme korkusu yaşarken iş dünyasının yüzde 50’si küreselleşmenin bizi yanlış yöne doğru götürdüğünü söylüyor. Aynı oranda nüfus, iş dünyası ve endüstrideki değişim hızını çok yüksek buluyor. İş kaybetme korkusunu tetikleyen en önemli faktörler ise; eğitim ve yetenek eksikliği ve yabancı rakipler olarak görülürken her iki kişiden biri de daha ucuza çalışan göçmenlerin bir tehlike oluşturduğuna inanıyor. Ucuz işgücü nedeniyle işlerin daha ucuz pazarlara taşındığını düşünenler de yüzde 55’lik bir orana sahip. Otomasyona geçiş de işsiz kalma korkusunun nedenleri arasında yer alıyor.

İş dünyası hükümetlerin politikalarıyla ilgili ne diyor?

Katılımcıların yarısı hükümetlerin işçi ve işveren politikalarında daha az büyümeye neden olacak olsa dahi daha korumacı bir tavır sergilemesi gerektiğini, serbest ticaret anlaşmalarının işçilerin zararına olduğunu söylüyor. Bu konudaki ortak görüş; “Dünyanın geri kalanını düşüneceğimize kendi ülkemizin çıkarlarına öncelik vermeliyiz” şeklinde…

Sektörel düzenlemeler yapılması gerektiği belirtilen sektörler arasında ilaç sektörü yüzde 82’lik bir oranla başı çekiyor. Bu konuda dikkat çeken başka bir noktada da sağlıksız gıdalara vergi artırımı yapılması gerektiğine dair olan görüş. İş dünyası finansal reformların ekonomik istikrarı artırdığına inanmıyor.

İş dünyası harekete geçmeli!

Tüm bu rakamlara rağmen sisteme güven kaybı yaşayanlar arasında her 3 kişiden biri iş dünyasını en güvenilir kurum olarak görüyor ve iş dünyasından bazı kritik konularda liderlik etmesini bekliyor. Sistem işlemiyorsa şirketlerin daha fazlasını yapmaları gerektiğine inanıyorlar. En yoğun beklenti ise bu konuda şirketlerin

• Çalışanlarına iyi davranması
• En iyi ve kaliteli hizmeti sunması
• Müşterilerine kulak vermesi
• Adil vergi payını ödemesi
• Etik iş görmesi

Rapor toplumun daha dobra ve içten bir iletişim tarzına ihtiyaç duyduğunu, deneyimlerin paylaşımının rakamlara kıyasla çok daha inandırıcı olduğunu vurgularken Eskiden “Halk için yapıyoruz!” mantığıyla yürüyen sistemin artık “Hakla Elele” yürümesi gerektiği mesajıyla sona eriyor.

Bu raporun elime geçtiği günlerde James Davis’in TED X’de Kurumlarda Güven Oluşturma isimli bir konuşmasını seyrettim. 20 yıl boyunca iş birliğini sağlayan en kritik faktörün güven olduğunu tespit ettiklerinde bu konuda yazılıp çizilen pek de bir şey olmadığını fark ediyorlar. Bence Davis, Edelman’ın araştırmasını henüz görmemişti. Bu konuşmada Davis kurumlarda çalışanların birbirine güven duymasında yer alan en önemli üç faktörü şöyle tanımlıyor:

1. Uzmanlık, yeterlilik
2. Yardımseverlik ve birbirine sahip çıkma
3. Bütünlük

Kurumlarda çalışanlar da bir ülkenin bireyleri gibi kendilerini emniyette hissetmek istiyorlar. İster bir ülkeyi yönetsin isterse kurumu insanlar liderlerinin kendilerine karşı ya da kendileri için değil, kendileriyle el ele yürümesini arzuluyorlar. Kurallar ve kanunların korku salan bir yönetim anlayışıyla değil, insanların ortak faydasına ve onların söz sahibi olacağı bir biçimde işlemesine ihtiyaç duyuyorlar. Önyargısız bir zihinle kendilerine yaklaşılmasını ve sözlerinin kesilmemesini bekliyorlar. Kurum ya da ülkelerinde yanlış giden şeyler hakkında dobra dobra konuşabilmek, açık bir şekilde iletişim kurabilmek istiyorlar.

İşte ancak o zaman kendimizi dişlinin çarklarında ezilen bir kurban gibi değil, sahnede başrol oynayan bir insan gibi hissedebiliriz.

İşte ancak o zaman güvenmeye meyilli hale geliriz.

Ve işte ancak o zaman yıprattığımız bu gezegene ve birbirimize sahip çıkmaya başlarız.

The post Tüm dünyada güven krizi kapıda! first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

HARVARD BUSINESS REVIEW TÜRKİYE

BAŞAK TECER

Son derece hedef odaklı, oldukça disiplinli ve azimli bir yöneticim vardı.  Onun olduğu departmanda hedefler mutlaka yakalanırdı. Ancak tek bir sorun vardı. Onunla çalışanlar en geç iki yıl içerisinde ayrılıyorlar ve o buna bir türlü anlam veremiyordu. İnsanlar hedefi yakalayıp para kazandıkları halde onu neden terk ediyorlardı?

Güçlü sorular sorma konusunda müthiş başarılı bir yönetici cümlelerindeki vurgulama ve ses tonuyla “Senin hiçbir şeyden haberin yok” mesajı verirken ortamda yarattığı etkiyi anlıyor mu?

Ya da yöneticim 2 yaşındaki kızım ateşlendiğinde “eve gitmene gerek yok, yardımcın bakar ona nasılsa” derken empati kuramadığının farkında mıydı?

Tüm bu sorular beni aynı noktaya getirdi. Sosyal zeka iş hayatının neresinde?

Eğitim psikolojisinin babası olarak bilinen Amerikalı Psikolog Edward Torndike1920’lerde Sosyal Zeka kavramını “İnsanları anlama ve idare etme yeteneği” olarak tanımlamış ve sonrasında kavram Howard Gardner’ın Çoklu Zeka teoremindeki ilişkisel zeka yaklaşımıyla anlamlanmaya başlamıştı. Peter Salovey ve David Caruso’nun Yönetimde Duygusal Zeka konusunda yaptığı çalışmalar günümüzde insan ilişkilerindeki başarının salt IQ kavramıyla değil de, insan olgusunun kendisine odaklanmakla mümkün olabileceğini daha net ortaya koydu. Daniel Goleman Sosyal Zeka Kitabı’nda konuya daha geniş bir perspektif getirdi.

Bir insanın farklı sosyal ortamlarda nasıl davrandığının ve ortamda yarattığı etkinin farkında olması şeklinde özetlenebilecek bu yaklaşım; belki de kendince “ben çok zekiyim” egosuyla yaşayan yöneticilerin devrinin son bulduğuna işaret ediyordu. Kim bilir?

Bir konuda ne kadar çok bildiğimizin bilgi çağında artık çok da bir önemi kalmamıştı. Artık bilgi kolayca erişebilir bir yerdeydi. Gardner Geleceği İnşa Edecek Beş  Zihin isimli kitabında etik zihinlerden bahsederken belki de ilişkisel zekaya başka bir anlam katıyordu.

Ne söylediğimizden ziyade, söylediğimiz şeyin ortamda yaratacağı etkinin farkında olmak, bu cümleyi kurmak için doğru zaman ve yerde miyim sorusunu önce kendimize sormak, stratejik iletişimin de bir parçasıdır.

Türkçemizde “Havayı koklamak “deyimi bence sosyal zekası yüksek insanların en iyi yaptığı şeyi çok net bir şekilde tanımlıyor. TDK (Türk Dil Kurumu) sözlüğünde “gelişmeleri ve ortamı anlamaya çalışmak” olarak dile gelmiş. İş hayatında ne kadar kritiktir değil mi bu cümle? Etrafımızda olup bitenlerin farkında olmayı kast ediyorum. Etrafımızda olup bitenlerin farkında olma becerisi iş hayatındaki en önemli becerilerden biri değil mi sizce de?

Sosyal Zeka, insanları derinden dinleme, anlama kabiliyeti gerektirir. Bir nevi kalple beyin arasında kurulan bir köprü gibidir. Attığınız taşın ürküttüğünüz kuşa değip değmeyeceği kadar ince bir hassasiyet ve yürüdüğünüz yolun varacağınız yere değip değmeyeceği kadar ince düşünce…Yokluğu iş hayatında hatta hayatta derin bir yalnızlığa mahkûm olmanıza; varlığı ise,  denizde ne kadar fırtına olursa olsun hayatta kalmanıza neden olur. Üstelik kendi başınıza değil, en güvendiğiniz ekibinizle, insanlarınızla…

Farz edelim harika bir iş teklifi aldınız ve yeni görevinizde yeni bir ekip kuracaksınız. Yeni işinizde insanları sizinle birlikte çalışmak için kendiniz dışında hiçbir argümana sahip değilsiniz. ( Maaş, terfi, ve daha iyi sosyal imkânlar vb)  Onları sizinle birlikte olmaya ne ikna eder? Sosyal zekanız tam olarak da burada devreye girecek. Neden mi?

• Onların sizinle çalıştıklarında hayatlarında yaratacağı olumlu ve olumsuz etkilerin farkında mısınız?
• Farkındaysanız bunu onlara ne şekilde aktaracaksınız?
• Bu durum kısa ve uzun vadede sizleri nasıl etkiler?
• İlişkinizde en kritik olan nedir?

İş hayatında sosyal zeka bence bir profesyonelin varoluş sürecinde sahip olması gereken en önemli becerilerden biri. Zira aslında bizim kendimiz için ne düşündüğümüzün elde ettiğimiz sonuçlarla pek de ilgisi yok. Önemli olan bir arkadaşımıza “beni 3 anahtar kelimeyle tanımla” diye sorduğumuzda aldığımız yanıtlarla, kendimiz için düşündüğümüz arasında oluşan mesafe. Ve sosyal zeka tam olarak da bu ince çizgide gizli.

The post Sosyal Zekâ İş Hayatımızın Neresinde? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

CEB tarafından 1358 kurumda yapılan araştırma sonuçlarına göre yöneticilerin yüzde 95’i Performans Sistemlerinden memnun değil. Sistemleri üretmede başrol oynayan İnsan Kaynaklarının yüzde 90’ı da değerlendirmelerin doğru bilgiyi vermediklerini söylüyor. Sizce haksızlar mı?

1980’li yıllarda General Electric’in Ceo’su Jack Welch tarafından ortaya koyulan sistemde performanslar 1 ila 5 arasında kademelendiriliyor ve ücret artışları, prim ve benzeri bonuslar buna göre veriliyordu -ki bu bile tartışılabilirdi, zira rakamlarla ifade edemeyeceğiz birçok rol  ve görevle baş etmeye çalıştığımız bir iş dünyasında yaşıyoruz. Değerlendirmelerin ne denli bilinçli, özenli ve adil olduğu da birçok kurumda hâlâ tartışma konusu…Sistemlerin birçoğu uygulanabilirliği açısından yöneticiler tarafından karmaşık, zahmetli de bulunabiliyor. Ve çoğunlukla bir karne havası yaratmaktan öteye de geçmiyor. Üstelik bu karnede notları veren hocaların bazıları bol notlu, bazıları kıt notlu ise…Ya da neye göre notları verdiklerine ya da vereceklerine dair yeterli donanıma sahip değillerse…

Son yıllarda beyin üzerinde yapılan araştırmalar puanlara dayalı sistemlerin performans gelişimi üzerinde olumlu bir etkisi olmadığı gibi, olumsuz etkisini de bilimsel olarak ispatladı. Nasıl mı? Performansımızın herhangi bir konuda derecelendirilmesi beynimizin Amigdala denilen bölümüyle bağlantıya geçmesine ve savaş ya da kaç tepkisi vermesine ve durumu bir tehdit olarak algılamasına neden oluyor. Sonuçların iyi olması da başkalarıyla kıyaslanmanızdan ve bu performansı sürekli kılma zorunluluğu gerektirdiğinden ödül gibi algılanmıyor.

Sistemin diğer bir yanlışı ise; kurum içinde sabit zihin yapısını desteklemesi. Stanford Üniversitesi Profesörü Carol Dweck sabit zihinlerin; sonuca yönelik, gelişen zihinlerin ise; çabaya ve efora odaklı düşündüklerini söylüyor. Sadece sonuçlara odaklandığınızda puanlar konuşmaya başlıyor. Performans değerlendirmelerinizde de farkında olmadan başarılılar ve başarısızlar algısı yaratmaya başlıyorsunuz. Yapılan deneyler performansı düşük olanların kendilerine daha düşük hedefler vermeye ve hatalarını ya da eksiklerini gizlemeye eğilimli olduklarını ortaya koydu. Oysa kurum hedefin gerçekleşmesi kadar hedefin tutması için gösterilen çabaya ve ortaya koyulan emeğe de değer verdiğinde gelişen bir zihin yapısını desteklemiş oluyor.

Peki bu nasıl başarılabilir?

Öncelikle Dr. David Rock’ın Scarf modelinden faydalanarak yaptığım bir sentezden bahsedeceğim.

1.Status: Statüyü koruyun. Hepimiz dünyada var oluşumuza dair bir konum, bir alan belirleme ihtiyacı içindeyizdir. Bu gerek özel gerekse iş hayatında bulunduğumuz durumla ilgili saygınlığımızı koruma çabamızdır. Hiçbir anlam içermeyen ve yetki vermeyen içi boş unvanları, pozisyonları bir kenara bırakın ve çalışanlarınıza kartvizit değil, yetki verin. Onların kendilerini kurum içinde tanımlayabilirliğine destek olun. Görüşlerini alın, önerilerini hayata geçirmelerine fırsat verin. Ve ne olursa olsun kişilik, inanç ve değerlerine saldıran bir eleştiri yapmayın. Gelişimlerindeki ilerlemeyi takip edin, pozitif ve pekiştirici geribildirim verin ve daha iyisini yapabilecekleri konusunda yüreklendirin. Kendi bilgi ve deneyimlerini paylaşabilecekleri ortamlar yaratın, geribildirim alın.

2.Certanity: Kesin ve net olun. Geleceğin belirsiz olması insanları mutsuz ve huzursuz aynı zamanda tehdit altında hissettirir. Kurumunuz 5 yıl sonra nerede olacak ve siz bu resimde kendinizi nerede görüyorsunuz? diye sorduğum birçok çalışan bana şu yanıtı veriyor: Hiçbir fikrim yok! Kurumunuzun vizyonundan, stratejilerinden, projelerinden ve onlarla ilgili planlarınızdan bahsedin. Gelecek resmini anlatın onlara. Taahhüt edin ve yapın. Yapamayacağınız şeyleri de nedenleriyle anlatın. Performansı nasıl tanımladığınızı, ne beklediğinizi net ve açıkça ifade edin. Somut örnekler verin.

3.Autonomy: Özerklik verin. Her birimizin bir kontrol ve hakimiyet kurma ihtiyacı var. Karar verme becerisi ancak kendimize ait inisiyatif alanlarımız olursa gelişir. Hiyerarşiyi bir kenara bırakın ve çalışanlara kendi oyun alanlarını yaratmaları için fırsatlar verin.  Bırakın fikirler üretsinler, yaratsınlar, süreçleri onlar geliştirsinler. Onların alanlarına sıklıkla müdahale ederek onları boğmayın. Kontrol ve denetlemeyi abartmayın.

4.Relatedness: İlişki kurun. Onları tanıyın, selamlaşın, sırtlarını sıvazlayın, zor günlerinde yanlarında olduğunuzu hissettirin. Bir aile gibi olun ve bu ortamı destekleyin. Deneyimlerinizi, hikâyelerinizi paylaşın. Performansları düştüğünde koçluk yapın, eğitim verin, geliştirin. Takdir edin, teşekkür edin, cesaretlendirin. Her şeyden önemlisi  onları sizinle  çalışırken her koşulda emniyette hissettirin. Sadece beyninizle değil, yüreğinizle de yönetin.

5.Fairness: Adaleti sağlayın. Görev ve sorumlulukları adil bir şekilde dağıtın. İşten kaytaranlara göz yummayın. Objektif değerlendirmeler yapın. Onların hak ve özgürlüklerinin savunucusu olun. Açık ve şeffaf iletişimi destekleyin. Ekibinizde adalet kavramının net bir tanımını birlikte yapın ve birbirinize söz vererek bu sözün arkasında durulması için liderlik edin.

Scarf’ı sağladıktan sonra performansı geliştirmenin ne denli kolay ve hızlı olabileceğine sizler de inanamayacaksınız. Harvard ‘da yayımlanan makalelerden birinde, bu konuları yapılandırılmış ve kişilere söz hakkı veren sohbetler haline getirin deniyor. Yetkinlikleri şablonlara döküp “kopyala yapıştır” davranış tanımlarını çöpe atma zamanı. Üstelik bunu Microsoft, Adobe ve GAP gibi birçok firma uygulamaya koymuş ve meyvelerini yemeye başlamış durumda…

Performansı yeniden tanımlama zamanı sizce de gelmedi mi?

The post Performans Yönetim Sistemleri neden başarısız oluyor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

-Ne gibi?

-Mesela her işe karışmak istiyor, her konuda söz sahibi olmak…

-Her konuda derken?

-Bana göre tabi .

-Peki hangi konuda bir örnek verseniz?

-Gönderilecek bir mailin içeriğine dahi karışabildiği oluyor.

-Başka?

-Benim haberim olmadı diye en ufacık konularda bile veryansın edip, taş koyabiliyor. Zaaflarından yoruldum dedi.

-Belki de bu zaaf değil, ihtiyaçtır?

-Nasıl yani?

-Yani belki de onun olayların kontrolünde olduğunu hissetmeye ihtiyacı vardır.

-Ama biz kendi başımıza karar alamıyoruz.

-Doğrudur. Ama belki kararları alırken onun görüşlerinin önemli olduğunu duymaya ihtiyacı vardır dedim.

-Hımm …. Hiç böyle düşünmemiştim aslında dedi.

Zaaflarımız dediğimiz şeyler çoğunlukla bizim ihtiyaçlarımızdan kaynaklanır. Bu zaafların adı her ne olursa olsun ve her ne şekilde ortaya koyarsak koyalım. Bu kadar iddialı bir bilginin sahibi maalesef ben değilim.Ancak bu kuramı seneler önce ortaya koyan Harvard Profesörü David Mc Clelland’ın İhtiyaçlar Teorisinde bahsettiği de buydu…

Teori üç temel ihtiyacımızı gayet güzel ele almıştı:

1- Güç ihtiyacı: Hayatımızda belli bir şeylerin kontrolümüzde olduğunu, bazı alanlarda hakimiyet kurabildiğimizi, bize ve görüşlerimize saygı duyulduğunu ve itibar edildiğini hissetmek istemez miyiz? Mc Clelland bunu güç ihtiyacı olarak tanımladı. Bir hayat düşünün ki; kimseye sözünü geçiremiyorsunuz. Ya da kimse sizin bilgi ve deneyiminizi pek ciddiye almıyor. Ya da hayatınızın bir bölümünün kontrolü sizin elinizde değil gibi hissediyorsunuz? İş yerinde her dediğinize kayıtsız şartsız uyma zorunluluğu var. Ancak eve geldiğinizde ya da özel yaşamınızda kimseye sözünüz geçmiyor. Hani evde süt dökmüş kedi, iş yerinde aslan kesiliyor misali yaşantısı olan bir yöneticiyle çalışıyorsunuz. İnsanlar, güç ihtiyaçlarını karşılayamadıklarında, bu ihtiyacı karşılayabildikleri bir platform ararlar. Örneğin; müşteri olduklarında beklentileri abartılı bir hal alabilir ve size emir verir gibi konuşmaya başlayabilirler. Ya da bu kişi evladınız olduğunda ona evde hiç söz hakkı verilmediği için sürekli kavga çıkaran bir üslupla konuşmaya başlayabilir. Mesele aslında; kendisine söz hakkı verilmemesinden kaynaklı bir güç ihtiyacıdır. Ancak bu bir zaaf değildir. Sadece ihtiyaçtır. Yapılan araştırmalar güç ihtiyacının toplumda her iki kişiden birinde var olduğunu gösteriyor. Bu da zor insanlarla başa çıkma diye bence son derece yanlış bir şekilde tanımlanan düşüncenin neden var olduğunu kolayca ortaya koyuyor.

Söz hakkı vermeden insanları   yönetmeye kalkışmanın belki de ağır bir bedelidir bu. Ne dersiniz? İster ailede, ister iş yerinde isterseniz de siyasette kararlar alırken, seçimler yapılırken sadece “ben yaptım oldu” yaklaşımından oluşan bir dünya görüşü var oldukça bu ihtiyacın bitmeyeceğini söyleyebiliriz.

2- Sevgi ihtiyacı : “Yemeğe çıkarken beni hiç davet etmiyorlar” diyen ve bu konuda ciddi bir kalp kırıklığı yaşayan yöneticinin ekip arkadaşları bu isteğe bir türlü anlam veremiyorlardı. Sevmek ve sevilmek, bir grubun parçası gibi hissetmek, dahil edilmek dediğimiz sevgi ihtiyacı; belki de farkında olmadan artık yok saymaya başladığımız bir durum. İnsanlar, başkaları tarafından sevilmek isterler. Ve bunun herhangi bir koşul olmadan gerçekleşmesini… Sevgi ihtiyacımız arttıkça, dünyayı daha fazla duygusal ihtiyaçlarımız odaklı okumaya başlarız. Bu ihtiyacın artmasını, davranışlarda fazlasıyla alınganlık ya da içe dönme veya olaylara aşırı duygusal tepkiler verme olarak gözlemleriz. “Beni anlamıyor, beni sevmiyor ya da beni istemiyor” cümleleri arasında sıkışmış çığlıklarla… Geribildirim eğitiminde yönetici bir astından bahsederken “ne şekilde söylersem söyleyeyim, olumsuz olan her şeye ağlamakla tepki veriyor” demişti. Belki de ihtiyacı olan tek şey; onu sevdiğinizi belli etmenizdir dedim. Toplumda empati duygusu gelişmedikçe bu ihtiyacımızın da kolayca karşılanacağını sanmıyorum. Bir gün önce evladını doktora götürmüş bir arkadaşınıza ertesi gün eve geldiğinde “ … işi ne oldu? “ diye sorarak güne başlarsanız sizce bu ihtiyaç karşılanabilir mi?

3- Başarı ihtiyacı: Hayatta bir hedef koymak ve bunu gerçekleştirmek için çalışmak ve bunu elde etmek de yine en önemli ihtiyaçlarımızdan biri. Toplumun hangi kesiminden olursak olalım, kimsenin kendini başarısız hissederek mutlu olabileceğini sanmıyorum. Burada bahsettiğim başarısızlığı sürekli hissederek yaşamak elbette. Ailemiz ya da işyerimizde belki de okulumuzda “sen başarısızsın!” damgası vurularak yaşamak….

Başarı, insanın kendini gerçekleştirme ihtiyacıyla ilgilidir. Ve toplumun başarı kriterlerine uygun davranmadığımız için yargılanmak; bu ihtiyaca ciddi ölçüde zarar verir. Başarı ihtiyacı yüksek kişiler de doğal olarak kendilerini yargılamaya veya başkalarının başarılarını karalayarak benlik saygılarını elde etmeye çalışabilirler. Bir toplumda takdir etme kültürü düşükse veya bir işyeri, aile ya da okulda başarı kriterleri mükemmellik üzerine kurgulanmışsa başarı ihtiyacı da o ölçüde artar. Bu ihtiyacın arttığını kişilerin fazlasıyla rekabetçi olmasından veya kendi başarısını başkalarıyla kıyaslamasından da anlayabilirsiniz.

Ülkemizde süregelen birçok toplumsal sorunun temelinde de bu ihtiyaçlar yatmıyor mu? Bir düşünün…Siyasetçilerimiz bu ihtiyaçları zekice sezerek toplumu yönetmeye çalışmıyorlar mı?

İnsanlar zor değildir. İnsanların zafiyetleri de yoktur aslında. İnsanların ihtiyaçları vardır. Ve hangi ihtiyaç daha yoğunsa ona yönelik davranış baskın hale gelir.

Zor insan denmesinden de sanırım bu yüzden hoşlanmıyorum. Ve bu tanımı yapmak bana insanlardan vazgeçmek gibi geliyor ki; başkalarına göre zor insanlarla karşılaştığımda içimden hep şunu söylerim:

O benim evladım olsaydı, ne yapardım?

Onun ihtiyacı ne?

Sevgiyle….

Başak Tecer

The post Zaafiyet değil, ihtiyaç meselesi… first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İç iletişiminiz stratejik mi? /Harvard Business Review -Başak Tecer

Günlerden cuma ve mesai saatinin bitmesine çok az kalmıştı. Şirketimizde genel müdür değişikliği olacağını biliyorduk. Çünkü eski genel müdürümüz bir üst pozisyona terfi etmişti. Kimin yeni genel müdür olacağına da emindik. Genel müdürlük koltuğu için sürekli aynı isim konuşuluyordu. İnsan Kaynakları’ndan az önce gelen memo (bildiri) da bunu doğrulamıştı. Resmi açıklamanın yapılması için çağrıldığımızda bu kişiyi tebrik etmeye hazırlanıyorduk. Grup Başkanımızın açıklama yapmak üzere geldiği söylenince toplanmaya başladık. Açıklama bizi tam anlamıyla şok etmişti. Çünkü genel müdür şirkette konuşulan ve bildiride adı geçen kişi değildi. Şaşkınlık diz boyuydu. Gayet sakin bir ifade ile konuşan üst düzey yöneticimiz durumu normalleştirmeye çalışıyordu. O an iş hayatımın en büyük gaflarından birini yaptım ve söz alarak ama az önce başka bir isim olduğu bilgisi geldi insan kaynaklarından deyiverdim.  Grup Başkanımız yaramaz bir çocuğa kızar bir yüz ifadesiyle kaşlarını çatarak susmamı işaret etti. Kendimi meşhur masalda Kral çıplak diyen çocuk gibi hissetmiştim. Utandım ve başımı önüme eğdim. Konuyla ilgili yapılan açıklamada gelen memo’ya dair bir bilgi yoktu. Konuşma sona erdiğinde mesainin bitmesine çok az kalmıştı ve işten çıkıp evlerimize döndük. Bu konu, daha sonra koridorlarda konuşulmaya ve kahve molalarının ana gündemi olmaya devam etti elbette.

Planlama ve stratejik düşünmeden yoksun bir şekilde yapılan iç iletişimin bedelinin ne denli ağır olabileceğini hiç düşündünüz mü? Benim yaşadığım örnekteki kadar vahim olmasa da kurum içindeki projelerden, yapılan işlerden ve kurumun stratejik hedeflerinden kaç çalışanın tam anlamıyla ve yeterince haberi oluyor sizce? Bunu başarabilen kurum sayısı maalesef oldukça az. Bu ihtiyaçtan doğan ve İngilizcede Internal communication olarak geçen İç iletişim kavramı artık Amerika ve Avrupa’da mesleki bir disiplin haline gelmiş durumda ve kurumlar ayrı bir departmanla iç iletişimi yönetiyorlar.

İç iletişimin stratejik hale gelmesinin çalışan bağlılığı, kriz ve değişim yönetimi ve çalışan memnuniyeti ile marka yönetimine katkısı nedeniyle de konu insan kaynakları ve yöneticileri doğrudan ilgilendirir durumda. Zira bu konuda yaşanacak kaos sadece iç müşterilerin değil, dış müşterilerin de memnuniyetsizliğinde büyük rol oynuyor. Zaman ve para kaybına yol açarak işteki verimliliğin ve hatta karlılığın düşmesine de neden olmaya başlıyor. Peki iç iletişimin stratejik olması ne anlama geliyor? Aslında kurum için yapılan stratejik planlama mantığından pek bir farkı yok .Hatta kurumun stratejik planlamasının bir parçası olarak görülmesi elzem. İç iletişimden sorumlu ekip aşağıdaki soruların yanıtlarını arıyor ve bunu bir plana döküyor:

1- Şu anda neredeyiz?

İç iletişim akışının gelişim alanlarını tespit etmekle başlanıyor. Bunu yapabilmenin birçok yöntemi mevcut ve bu konuda kullanacağınız araçların seçiminde kurumunuzun çalışan sayısı, kurum kültürü ve iş yapış şekli ve alışkanlıkları önemli. Fokus grup çalışmaları, yönetici ve çalışan geribildirimleri, iç iletişim anketi bunlardan birkaçı. Burada önemli olan iç iletişimin etkinliğini, koordinasyonunu ve önündeki engelleri saptamak. Ve enformasyonun güvenilirliği, güncelliği ve kullanılan kanallar ile mesajların verimliliğini tespit etmek. Örneğin, fikirler üst yönetime iletiliyor mu? Çalışanlar kendileri için gerekli hangi enformasyonu kimden ve nasıl elde ediyorlar? Açık ve şeffaf bir iletişim mi var yoksa bazı bilgiler şirket içinde belli kişilerin kontrolünde ya da tekelinde mi? Hangi mesajın ne zaman, kime ve ne şekilde iletileceği net mi? Mesajlar açık ve net mi yoksa fazla mı detaylı? Hedef kitleniz tam anlamıyla kim ve mesajı hangi kanalla almayı tercih ediyor?

Bir başka önemli konu da tutarlılık. Değerler kurum duvarlarında yer alan şık posterler olarak mı kalıyor? Örneğin inovasyonu bir değer olarak tanımlamış olabilirsiniz. Peki günlük yaşamda yöneticiler yeni fikirleri duymaya istekli davranıp, çalışanları bu konuda teşvik ediyor mu? Yoksa icat çıkarma tadında bir yönetim anlayışı mı hakim? Ölçümleme konusunda yapacağınız çalışmalar bunlar ve benzeri birçok konuda gelişim alanlarınızı net bir şekilde ortaya koymanızı sağlayacak.

2- Nereye varmak istiyorsunuz?

Bu konuda kritik olan şirketin gündem ve stratejik hedeflerini yok saymamak. Stratejik iletişimin en büyük hedeflerinden biri de; çalışanların kurum hedefleriyle senkronize hale gelmesi ve aynı resmi görmesini sağlamak çünkü. Sözgelimi kurum, stratejik hedeflerinden birini verimlilik olarak belirlediyse; kurum içerisinde verilen mesajlardan, süreç yönetimine kadar atılan her adımda verimlilik bir pusula olmalıdır. Bu da şu anlama gelir. Artık saatler süren verimsiz toplantılardan, kurum içi uzayan mail mesajlarından, kısır tartışmalardan çıkma zamanı! Nereye varmak istediğinizi belirlerken şunu da gözden geçirmekte fayda var. Bu yıl şirketin gündeminde ne var?  Yeni bir fabrika mı açıyorsunuz? Ya da yeni bir ürün ya da hizmet lansmanı mı yapacaksınız? Belki de taşınıyorsunuz veya insan kaynakları olarak koçlukla yönetimi bir felsefe haline getirme planınız var ve bu konuda sistem kuruyorsunuz. Önceliklerinizi belirlemeniz ve sizin için en acil ve önemli olanları seçmeniz gerekli.

3 -Oraya vardığınızı nasıl ölçeceksiniz?

Ölçmediğimizi yönetmeyeceğimiz konusunda hem fikir olsak da başarıyı ve anahtar performans göstergelerini tanımlamadan yola koyulmaya eğilimli olabiliyoruz. İç iletişim konusunda gündem ve hedef belirledikten sonra her bir hedefimiz için başarı göstergelerini belirleyip yönetimle bu konuda el sıkışmak önemli.

4- Hedefe nasıl ulaşacağız?

Belirlenen hedefler için ihtiyaç duyduğumuz kaynaklar, yöntemler ve etki edecek kişiler ve rollerini net bir şekilde tanımlayarak bir aksiyon planı haline getirmemiz gerekiyor. Bu plan, hangi iletişimin ne zaman ve kimlere hangi mesajlarla yapılacağını, kimlerin hangi konuda sorumlu olduğunu da kapsamalı. En detaylı ve titiz çalışılması gereken adımlardan biri bu.  Çünkü bu planı sık sık gözden geçirerek, revize etmeniz ve/veya eklemeler yapmanız gerekebilir. İşte tam da bu yüzden nabzı çok iyi tutmak, ortamdaki ihtiyaçları anlamak için sahada olmak ve sürekli geribildirim almakta fayda var.

Bir kurumda iç iletişim ne denli sağlıklı ve verimli işlerse kurumun her bir bireyi aynı dilden konuşur, aynı resmi görür. Ve ancak aynı dilden konuşanların çalıştıkları şirkette verimlilik, çalışan memnuniyeti ve duygusal aidiyetten bahsedilebilir. Bunu başardığınızda ise artık iç iletişim ilgi uyandıran ve saygı duyulan bir hale gelmiş demektir.

Şimdi kendinize bir sorunuz:

İç iletişiminiz stratejik mi?

The post İç iletişiminiz stratejik mi? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.