Geleceğin iş dünyası üzerine yazdığı iki kitabıyla Financial Times tarafından ödül alan Fütürist Martin Ford  TED Talkstaki konuşmasında makinelerin tahmin edilebilir işleri kolayca yapabileceğini söylerken aynı zamanda yakın gelecekte kendimizi güvende sandığımız avukatlık, muhasebe, hesap uzmanlığı  hatta gazetecilik gibi birçok farklı yetenek gerektiren meslek sahiplerinin bile tehlike altında olduğunun altını çiziyor. “Gelecekte insanlar iş olmadan nasıl para kazanacaklar?” üzerine olan konuşmasında içinde bir dolu insan olacak olan ekonomi arabasının içinde sürücü olacak kişilerin ancak farklı disiplinlerde düşünme ve sentez yapabilme kabiliyetine sahip kişiler olacaklarını vurguluyor.

Azalan kaynaklar ve daralan ekonomide artan işgücünün robot ve yapay zekayla vereceği mücadelede hangi becerilere sahip olan kişiler sizce ayakta kalabilecek?

Bu konuda araştırmalar yapan 70 ülkede faaliyet gösteren Eğitim ve Danışmanlık Şirketi Pearson Geleceğin işgücü raporu sektörlerin ve işgücünün değişimi üzerine birçok veri sunuyor. Hatta merak edenler için eğlenceli ve pratiğe dayalı bir site de yapmışlar. https://futureskills.pearson.com/ adresine girdiğinizde isminizi ve doğum yılınız ve mesleğinizi yazdığınızda size gelecekte mesleğiniz için kritik olan becerileri ve açıklamalarını, bu işteki büyüme oranlarına yönelik öngörüleri veriyorlar.

Pearson’ın bu araştırmasının sonuçlarına göre karmaşık problem çözebilme, özgünlük ve akıcı fikirler üretmek önem kazanıyor.

Dikkatimi çeken bir başka araştırma da  Instititue For The Future tarafından yapılan Geleceğin Becerileri isimli araştırma oldu.

Bu araştırmada öngörülen bazı kişisel becerilerden bahsetmek istiyorum.

• Esneklik(resilience):

İngilizce’de resilience elastikiyet ve zorluklar karşısında hemen toparlanabilme kabiliyeti anlamında kullanılır. Yazımda esneklik kelimesini kullanmayı tercih edeceğim. Esneklik için verilen formül ise şöyle:

Esneklik ( resilience)= Cesaret+dayanıklılık+Öz yeterlik( kendi kendine yapabilme)

Farklı işlere, kültürlere, ortamlara hızla uyum gösterebilme, zorluklar karşısında tekrar ayağa kalkabilme, toparlanabilme için cesur davranma, dayanıklılık ve kendi başına zorlukların üstesinden gelebilmek olarak da özetlenebilir bu yetkinlik aslında. Amerikan Ordusu’nda Zorluklara Karşı ustalaşmak adı altında verilen bir eğitimden bahsediyor rapor. Eğitimin amacı zihinsel dayanıklılığı artırmak ve askerlerin zorlu koşullarda dahi dirençlerini koruyarak hedeflerine odaklı kalabilmelerini sağlamak…

Araştırmacıların son dönem irdeledikleri bir başka konu ise uzun vadeli hedeflere odaklanıldığında girişimcilikte esneklik ile cesaret ve azim ile tutku arasındaki ilişki. Özellikle de esneklik ve cesaret arasında zor durumlar karşısında ısrarcı davranabilmek gibi bazı ortaklar yönler var. Bu konuda dünyadaki en iyi örneklerden biri Mc Donalds’ı yerel bir hamburgerciden çıkararak dünya devi bir restoranlar zinciri haline getiren Ray  Kroc’tur. Pazarlama zekasıyla şirketi hızla büyüten Kroc birçok kez çok farklı alanlarda şansını denemiş azimli bir girişimciydi. Birçok kez iflasın eşiğinden dönen girişimci, cesaret ve dayanıklılığı sayesinde sadece % 1 civarında hissesi olduğu restoranları kurucularından satın alarak şirketi aynı zamanda bir emlak devi haline getirmeyi başardı. 2016 yılında vizyona giren The Founder Filminin son sahnesinde Kroc başarıyı şöyle tanımlıyor:

Kararlılık ve ısrarcı olmak! Ve devam ediyor:

“Dünyada sağlam bir azmin yerini hiçbir şey tutamaz. Yetenek tutamaz. Yetenekli ama başarısız birçok kişi var. Akıl tutamaz çünkü farkına varılmamış akıl bir klişedir. Eğitim de tutamaz zira dünya eğitimli aptallarla doludur. Oysa azim ve kararlılıkla başarabileceklerinin bir sınırı yoktur.”

• Kültürlerarası uzmanlaşma ( Cross Cultural Competency):

Araştırmada Michigan Üniversitesi Profesörlerinden Scot E.Page birbirinden farklı beceri ve bakış açılarına sahip kişilerin aynı perspektifte olanlara kıyasla daha iyi performans gösterdiklerini saptamasından da bahsediyor. Scott, farklı kültürlerde çalışabilmenin, farklı disiplinlerde düşünebilmenin kültürler arası uzmanlaşma sağlayacağı ve buna uyum sağlamanın önemine değiniyor. Ağırlıkta Türki Cumhuriyetler, Irak ve Suriye olmak üzere ülkemiz de artık birçok Avrupa Ülkesi gibi göç alıyor. Birçok kurumda expat dediğimiz yabancı uyruklu çalışanlara rastlamak mümkün. Özellikle de global bir şirkette çalışıyorsanız birçok farklı kültürden kişiyle iş yapıyorsunuz demektir. Bu sayı gün geçtikçe artmaya devam edecek. İş dünyasının sınırları çoktan kalktı. Kültürlerarası uzmanlaşmak için sadece yabancı dil bilmek yeterli olmayacak. Aynı zamanda farklı kültürlerin yaratığı çeşitlilikten faydalanabilmek, çeşitliliğe önem vermek ve bu farklılığa da açık olmak gerekecek diyor rapor. “Bizde işler öyle yürümüyor” mantığı yerini “sizde farklı ne var? Sizden ne öğrenebilirim?” mantığına bırakırken kültürlerarası iletişim kurabilme becerisi de ön plana çıkıyor.

• Sosyal zeka:

Sosyal medya ve teknolojinin yaygın kullanımı insanların birbirleriyle bağlantı kurma ve etkileşime girme hızını ve yoğunluğunu artırdı. Artık daha çok kişiyle daha az derin arkadaşlıklar kurar hale geldik. İnsanları anlama ve idare etme yeteneği anlamına gelen sosyal zekâ geleceğin en kritik becerilerinden biri olmaya devam ediyor. Sosyal zeka gerek yüz yüze, gerekse internet üzerinden yapılan iletişimleri daha doğru ve etkin yapabilmek, belki de yüz yüze hiç görüşmediğiniz biriyle uyum sağlayabilmek olarak tanımlanıyor. Sosyal zekâsı düşük kişilerin artık yönetimde pek şansı kalmayacağına da dikkat çekiliyor ve sosyal bağlantıların değerinin farkında olma ve anlamlı ilişkiler kurarak farklı kültürleri anlayabilme becerimizin de gittikçe daha fazla önem arz edeceğinden bahsediliyor.

• Sanal İşbirliği yapabilme becerisi: ( Virtual collaboration):

IBM çalışanlarının %40’ına sanal çalışma ortamı yaratarak yılda 100 Milyon USD tasarruf yaptı ve sanal ofis sistemleri ülkemizde de gittikçe yaygın hale gelmeye başladı. İşyerlerimiz;  bilgisayarlarımız, akıllı telefon ve tabletlerimizle gittiğimiz ve internet bağlantısı sağladığımız her yer olabiliyor. Kurumlar çalışanlarının veri alışverişini hızlandırabilmek adına bulut sistemlerine hızla geçiş yapıyorlar. Evden çalışarak para kazanmak artık bir hayal olmaktan çıktı ve gelişmiş ülkelerde hızla yaygınlaşıyor. Bu durum hem teknolojiyi yakından takip edip, teknolojinin sunduğu imkanları anlamayı gerektirirken diğer yandan da sanal iş birliği yapmayı ve bu ortamlarda etkin bir şekilde kendini ifade edebilmeyi gerektiriyor. Gönderdiğimiz e-postaların daha anlaşılır olması, elektronik ortamlarda yapılan toplantıları daha verimli yönetmemiz, iş takibi ve planlamaları yaparken Outlook gibi elektronik ajandaları daha etkin kullanmamamız kritik hale geldi.

Makalemi Darwin’in meşhur cümlesiyle bitirmek istiyorum:

“Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan… Değişime en çok adapte olabilendir, hayatta kalan.”

The post Hangi becerilere sahip olanlar geleceğin iş dünyasında var olabilecek? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

BAŞAK TECER

“Başımı kaşıyacak vaktim yok” yöneticilerden sıkça duyabileceğiniz cümlelerin başında gelir. Ekip üyelerinin kapılarında bir şey sormak için sıraya girmelerinden ve halihazırda yaptıkları işi bölmelerinden bunalırlar. Zamanlarının büyük bir bölümünü bir sorunumuz var diyerek odalarına dalan astlarının sorunlarını çözmek için harcarlar. Sorunları yöneticileri tarafından sahiplenilen çalışanlar ise maymunu üstlerinden atmanın rahatlığıyla işlerine kaldıkları yerden devam ederler. Maymun Atmak kendimize ait olan bir sorumluluğu başkalarına yüklemek anlamında kullanılan bir deyim. İş hayatında sıklıkla rastlanan bu durumun bir yönetim zaafiyeti olduğunu söylemekte fayda var. Koruyucu ebeveyn egosuyla davranan yöneticiler farkında olmadan bu maymunları beslemeye devam ederler. Oysa inisiyatif vermek etkin bir yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biridir. Bir yöneticinin inisiyatif vermesine engel teşkil eden belli bazı alışkanlık ve yanlış inançlar vardır.

1.Hata yapmak ve başarısız olmaktan duyulan kaygı:

Hata ve başarısızlıktan korkmayın. Hata yapılmadıkça iş öğrenilmez ve başarısızlık ancak başarının olduğu yerde vardır. Ve tüm bunlar öğrenme ve gelişim için büyük fırsatlardır.

2.Risk almaktan kaçınma:

Bertrand Russell ;: ”Eğer fırtına çıkınca yolcular gemiyi terk etmiş olsalardı, kimse okyanusu geçemezdi.” der. Bir yöneticinin kariyeri için en büyük risk, hiç risk almamaktır. Risk almak sizi başarısız biri yapamaz, cesur biri yapar ve astlarınızın saygınlığını kazanırsınız.

3.Astının kendisinden daha başarılı görüneceğinden korkma:

İnisiyatif verdiğiniz için astınız koltuğunuzu kapıyorsa o koltuk zaten hiçbir zaman sizin olmamış demektir. Özgüveninize engel olan şeylerle yüzleşin ve kendinizi geliştirin.

4.Astlarının yetkinliklerinin yeterince farkında olmamak:

Ekibinizdeki her bir bireyin işi nasıl yaptığını, hangi becerilere sahip olduğunu ve potansiyellerini bilin. Yetkinliklerini analiz edin ve görev dağılımı yaparken bunları dikkate alın.  İşleri her zaman tecrübeli olanlara değil tecrübe kazanmak için istekli olanlara da verin ve onları cesaretlendirin.

5.Gelişime zaman ayırmamak:

İnsanlara balık tutmayı öğretmezseniz her acıktıklarında size gelip balık isteyeceklerdir. Ekibinizin gelişimi için zaman ayırın, onlara düzenli olarak geribildirim verin, koçluk yapın. İşbaşında öğrenmelerini sağlayın.

İnisiyatif verilmeyen kurumlarda sıklıkla rastlanan şeylerden biri yönetimin astlarının yetkinliklerine güven duymamalarıdır. Bu güven eksiliği de doğal olarak yöneticilerin kontrol ve denetlemeyi abartmalarına ve sistemin yavaş işlemesine, verimsizliğe para ve zaman kaybına neden olur. Stephen Covey ve Rebecca R.Merril, Güvenin Hızı isimli kitaplarında bir kurumda güven azalırsa maliyet artar, hız düşer diyor.

Fazlasıyla hiyerarşik ve emir komuta mantığında yönetilen kurumlarda inisiyatif vermek ya da almak neredeyse imkânsız hale gelir. Hataları karşısında cezalandırılan çalışanlar doğal olarak sorunların çözümünde yöneticilerinin karar almasını bekler ve ellerini taşın altına sokmak istemezler.

Peki bir yönetici ekibine inisiyatif almayı nasıl öğretebilir?

ADIM 1: Bu senin problemin, benim değil deyin.

Harvard Business Review Serisinin Kendini Yönetmek isimli kitabında bu konuda yöneticinin sahip olması gereken tutuma ilişkin şöyle diyor. Sırtındaki maymunla (sorunla) astınız kapınıza geldiğinde ona:

“Bu veya başka herhangi bir konuda sana yardım etmem hiçbir zaman senin sorununu benim sorunum yapmayacak. Sorunun benim sorunum haline geldiği an artık senin bir sorunun kalmıyor. Ben sorunu olmayan birisine yardım edemem.”  dememizi öneriyor. İlk bakışta kulağa biraz sert gelse de bu konuşmadaki asıl niyet aslında sorumluluk bilinci aşılamak. Onların ödevlerini sürekli biz yaparsak onlar ne yapacaklar?

ADIM 2: Problem çözme ve karar alma konusunda onları eğitin.

Bir problemle karşılaşıldığında onlara önce problemi tanımlamayı, sonra problemin kök nedenlerini tespit etmeyi ve çözüm için seçenek üretmeyi öğretin. Olay bazlı analizleri birlikte yapın. Kendi hikayelerinizi örneklerle paylaşın. Karar almalarına engel olan paradigmalarını keşfedin. Karar alma yöntemleri konusunda onları bilgilendirin. Eğitime gönderin, koçluk yapın.

ADIM 3 : Destekleyici bir çalışma ortamı yaratın.

Ekibinizin işlerle ilgili görüşlerini alın, önerilerini dinleyin ve bunu destekleyici ortamlar yaratın. Örneğin; ayda bir araya gelerek neyi iyi yaptık, neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde istişare edin, beyin fırtınası yapın. Çalışma grupları kurun ve uygulanabilir projeleri destekleyin, ödüllendirin, takdir edin.

ADIM 4: Karar alabileceği iktidar alanları yaratın:

Çalışanlarınızın yetkinliklerine uygun olarak bazen bir rapor formatına karar vermek bazense ekip içinde bir toplantıyı yönetmek gibi inisiyatif alma becerilerini geliştirecek görevler verin kendilerine. Ekip içi mentorluk sistemi kurun ve yeni işe başlayanların deneyimli olanların tecrübelerinden faydalanmalarını sağlayın. Her kararı siz vermeyin bazı kararları ekibe bırakın. Mesela izin tarihlerini bırakın onlar kendi aralarında organize etsinler.

ADIM 5: Bu sana ne öğretti ve bir dahaki sefere neyi farklı yaparsın diye sorun:

Hata yapmaktan korkmamızın en büyük nedenlerinden biri bu tarz durumlarda karşılaşacağımız olumsuz davranışlardır. Hoşgörü ve esnekliği takımınızın bir değeri haline getirin. Hata yapan çalışanlarınızı azarlamayın. Tam tersi onların duyduğu korku ve endişe duygularıyla empati kurun. Başaramadıklarında bir daha bir daha denemeleri konusunda onları teşvik edin, cesaretlendirin. Hatalarından suçluluk duymalarını değil, öğrenmelerini sağlayın. Daha iyi yapmak için neye ihtiyaç duydukları konusunda farkındalık yaratın ama işi onlar adına siz yapmayın.

İş dünyası bir satranç oyununa benzer ve büyük usta Cory Evans’ın dediği gibi:

“ Satrançta kahramanlar yoktur”

İnisiyatif verin.

The post Beş Adımda Ekibinize İnisiyatif Almayı Nasıl Öğretebilirsiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

HARVARD BUSINESS REVIEW TÜRKİYE/ BAŞAK TECER

Müslüman Mahallesi’nde Salyangoz Satan Şirketler makalemde büyük guru Peter Drucker’ın “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” cümlesinden esinlenmiş ve İnsan Kaynakları uygulamalarına eleştirel bir bakış getirerek kurum kültürünü anlamanın organizasyonel gelişim faaliyetlerinin içselleştirilmesi açısından çok kritik olduğundan bahsetmiştim. Bu yazımda ise kulağımı tersten tutup yönetim desteğinin gelişimdeki öneminden bahsetmek istiyorum.

Organizasyonel gelişim açısından bakıldığında hat yöneticilerinin ve üst yönetimin İnsan Kaynakları’yla işbirliği yapmadığı hiçbir projenin başarılı olma şansı yok. Hatta aslında birçok insan kaynağı uygulamasının içselleştirilmemesinde de çoğu zaman yönetimin büyük payı oluyor. Oryantasyondan, performans sistemlerine eğitim ve gelişim faaliyetlerine kadar sadece talep eden ancak yapılan işleri desteklemeye gelindiğinde kenara çekilen tutumlara da sıkça rastlamak mümkün. Oysa herkesin elini taşın altına sokmadığı bir yapıda değişim söz konusu olamaz. Yanılıyor muyum?

Yapılan araştırmalar tutundurma, duygusal bağlılık ve performans konularının yöneticiler için kritik önem arz ettiğini açıkça ortaya koysa da nedense bu konuda yapılan faaliyetlere katılım gösterme, projeleri destekleme birçok yönetici tarafından ekstra bir iş olarak görülüyor. Sözgelimi; siz dünyanın en akıllıca modellenmiş Kariyer Haritası sistemini kurabilirsiniz. Ancak yöneticiler içeride adam kayırmaya ya da performans görüşmelerini beş dakikaya sığdırmaya çalıştıklarında doğal olarak sistem de işlemiyor ve günah keçisi ne yazık ki İK oluveriyor. Hatta bazen değişim için transfer edilen İK uzmanlarının “Kral çıplak” demesinden büyük rahatsızlık duyulabiliyor. İnsan Kaynakları’nın elinde sihirli bir değnek yok. Kurumunuzda geribildirim kültürü yaratmak istiyorsanız önce yönetim olarak sizin geribildirime açık olmanız gerekmez mi?

Bazı eğitimler yöneticilerin, çalışanların inanç ve değer sistemlerini anlamaları için büyük fırsattır. Birlikte bir gelişim aynı zamanda ortak akıl arama fırsatıdır. Ancak “Benim eğitime ihtiyacım mı kaldı?” mantığında eğitimlere katılmayan birçok yöneticiye çokça şahit oluyorum. Bu nedenle de biz eğitmenlerin eğitimlerde sıkça duyduğu cümle şudur: “Hocam siz bu eğitimi lütfen yöneticilerimize de verin!”

Oryantasyon neden sadece İnsan Kaynakları’nın işi olsun ki? Çalışan işe başladığı andan itibaren yöneticisi tarafından yönlendirilmeyecek mi?

Keza iç iletişim neden sadece İnsan Kaynakları ya da Kurumsal İletişimin işi?

Yöneticiler hedefleri kuruma yayarken adil davranmıyorlarsa “balanced score card” uygulaması olsa ne olur, olmasa ne olur?

Müşteri sadece dış müşteri midir?

Yönetim eğitimlerinde sıkça sorduğum soru şudur. Ekibinizde çocukları olan var mı?  Eller kalkar. Peki onların isimleri ne ve kaç yaşlarındalar? Çok az kişi bilir. Ne gerek var diye soranlar bile olur. Ne gerek mi var? Biz insanız ve insana dokunamadığımız hiçbir işin yöneticilikle zerre kadar ilgisi yoktur.

Vizyon, misyon ve değerler kavramı sizce nasıl hissedilir? Poster, afiş birkaç adet eğitimle bunu kurumun algılamasını sağlamak mümkün mü?

Norm Kadro analizini, görev tanımı revizelerini, iş mülakatlarını, kritik pozisyonların belirlenmesini, eğitim ihtiyaçlarını İnsan Kaynakları departmanı, yönetim işbirliği olmadan yapabilir mi?

Art arda çok fazla soru sordum farkındayım. İşbirliği olmayan bir kültür de stratejiyi kahvaltıda yer çünkü…

İnsan Kaynaklar Departmanı ile yönetim işbirliği olmadan geleceğin şirketi olmak mümkün değil. Dünya 4.0 Sanayi Devrimi’ni konuşuyorken ülkemiz hâlâ 2 ila 3 arasında bir yerdeyse bunun nedenlerinden biri de bence her kafadan bir ses çıkmasıdır. Bir ara İK şapkalı yönetici tanımı pek bir modaydı. Kavramlara takılı kalmayı sevmem. Mesele bence uyum. “Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan… Değişime en çok adapte olabilendir, hayatta kalan.” demiş Charles R. Darwin. Geleceğin şirketi olmak da İnsan Kaynakları departmanını icra kurulunda stratejik bir ortak olarak görmek, çalışanlarınızla yaşadığınız çatışmalarda onların desteğini almak, en az ayda bir kez bir araya gelerek gidişat hakkında istişare etmek, sistemleri sadece eleştirmeyip öneriler de getirmekle mümkün…  Yönetimin avukatı olan insan kaynakları departmanı dönemi biteli çok oldu. Siz hâlâ bu tarz kişileri istihdam etmeye devam ediyorsanız robotlar kapıda işinizi elinizden almak için bekliyor. Dikkatli olun!

The post Yöneticilerin İnsan Kaynakları İle İşbirliği Neden Önemlidir? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İnsan Kaynakları’nın organizasyonel gelişim adına yaptığı birçok faaliyet maalesef müslüman mahallesinde salyangoz satmaya benziyor. Çoğunlukla yurtdışından kopyalanan tasarımlar (Yetenek ve Performans Sistemleri, Oryantasyon Programları vb) kurumun ruhuyla örtüşmeyince emek ve harcanan paralar da doğal olarak boşa gidiyor. Bunu, üzerimize yakışmadığı halde moda olduğu için giydiğimiz kıyafetlere benzetiyorum ben. Hani derler ya “Moda sana yakışanı giymektir.”

Peki, hangi sistemin kurumunuz için en uygunu olduğunu nasıl bilebilirsiniz?

Bence bu çok kritik bir konu. Zira en başta kurumunuzun kültürünü tanıyor olmanızı gerektiriyor. Kurum kültürü toplumsal kültürle son derece bağlantılı ilerler. Eğer kurumunuz yabancı sermayeli değilse ya da bir dünya şirketi değilse bu durumda toplumun sosyolojik yapısını çok iyi görüyor, duyuyor ve hissediyor olmanız gerekli. Başarılı bir insan kaynakları ve yönetim anlayışına sahip olmak bir nevi sosyolog disipliniyle düşünebilme kabiliyeti de gerektirir. Sözgelimi; hiyerarşik kültürlerde yukarıdan aşağıya bir iletişim tarzı vardır ve talimatlar zinciriyle ilerleyen kurallar pek tartışılmaz. Bu da geribildirim kültürü yerine eleştiri veya övgü anlayışının hâkim olmasına neden olur. Bu tarz bir kurumda 360 derece performans sistemi yürümez. Yürümez çünkü yöneticiler astlarından geribildirim almaktan hoşlanmayacak, çalışanlar da ekip arkadaşlarının olumsuz geribildirimlerinden çekineceklerdir. Bu çekinceler de doğal olarak objektif değerlendirmeye engel olacaktır.

Başka bir örnek ise işe yaramayan CRM ve ERP Sistemleridir. Çalışanların uzun yıllar excel tablolara kaydettikleri verileri bir anda oldukça detaylı yazılımlara işlemeleri ve bu sistemi kullanmaları beklenir. Bu, çalışanların hayatını zorlaştıracağından sistem yavaş yavaş delinerek işler yapılmaya başlanır. Bir süre sonra milyonlar verilerek yapılan yatırım atıl bir şekilde bir kenara park edilir.

E-learning (uzaktan eğitim) moda olur, yine binlerce lira verilip eğitimler alınır, tasarlanır ancak kurum henüz öğrenen organizasyon olmadığı için insanlar bilgisayarlarını açar ve seyretmiş gibi yaparlar. Hatta teknolojiyle pek de arası olmayan bir kesim arkadaşlarına sorup durur bunu nasıl kullanacağız diye…

Yetkinlik setlerinde Türk Kültüründen uzak liderlik tanımları yapılır, İngilizce kelimelerle dolu davranışları kimse anlamaz.

Tüm bunlar yapılırken karar vericiler şunu sorar: Bize kaça mal olacak? Ne işe yarayacak?

Oysa kritik soru şudur: Bu bizim kurum kültürümüze uygun mu?

Ve bizim kurum kültürümüz nedir?

1980’lerde Örgütsel Sosyoloji uzmanı Geert Hofstede kurum kültürüne yönelik beş adet parametre ortaya koydu.

1.Güç mesafesi: Kurumda güç sahibi kişilerle kurulan ilişkilerdeki mesafedir. Yöneticinizin kapısının açık ya da kapalı olması veya açık ve şeffaf iletişimin var olup olmaması bu güç mesafesiyle ilgilidir. Örneğin; yatay ya da dikey organizasyon şemaları bir örgütün güç mesafesi hakkında ciddi ipuçları verir. Güç mesafesinin artması hiyerarşik yapıların da göstergesidir.

2.Bireycilik ve toplulukçuluk: Kişinin bulunduğu kurumda kendisini nasıl tanımladığıyla ilgilidir. Bireysel kültürlerde bireysel hedefler, inanç ve değer sistemleri etkilidir. Toplulukçu yaklaşım ise biz ne düşünüyoruz, biz ne hissediyoruz ve istiyoruz der ve öyle hareket eder. Bu tarz bir kültürde ortak hedefler vardır ve kişinin birey olarak öne çıkması hoş karşılanmaz. Hatta kurumda güç mesafesi de yüksekse bu durum kişinin zaman içinde aforoz edilmesine bile neden olur.

3.Erkeksi-kadınsı: Tıpkı insanlarda olduğu gibi kurumlarda da cinsiyete ait bir düşünme disiplini vardır. Ataerkil kurumlarda rekabet, kazanma hırsı, başarı ve güç elde etme ön planda iken Anaerkil dediğimiz kültürlerde ise sevgi, huzur, insan ilişkileri ve duygular ön plana çıkar. Bu aynı zamanda bir kurumun hedef ya da insan odaklı olup olmayacağını da belirler.

4.Belirsizlikten kaçınma: Korku ve tedirginlik arttıkça belirsizlikten kaçınma da artar. Bu korku, yaşanılan ülkenin siyasi ve ekonomik konjonktürüyle ilgili olabileceği gibi aynı zamanda kurumun içinde bulunduğu finansal yapı ve sektörel rekabet koşullarıyla da ilgili olabilir. Koşullar iyileştikçe insanlar daha esnek davranmaya başlarken tam tersi durumda daha net ve açık kurallar ve uygulamalar duymak isterler.

5.Uzun veya kısa vadeye yönelme: Hofstede bunu geçmişe verilen değerle geleceğe verilen değer arasındaki fark olarak tanımlıyor. Geleneksel yapıda olan kısa vadeye yönelen kurumlarda; örf ve adetler ve ahlaki normlar ön plana çıkarken, geçmişe bağlı kalma arzusundan kaynaklı değişime direnç de artıyor. Ancak insanlar daha azimli, tutumlu ve kararlı davranışlar sergileyebiliyorlar. Uzun vadeye odaklanan kurumlarda ise tam tersi olarak değişim, yenilikçilik ve sonuç odaklılık ön plana çıkıyor. Bir kurumun stratejik hedeflerinin vadesi bu konudaki yaklaşımı anlamakta etkili olur aslında. Çalışanlar çalıştıkları firmanın 10- 15 yıllık gelecek planlarını biliyor ve anlıyorlar ve buna göre hareket edebiliyorlarsa kurumun uzun vadeye yöneldiği söylenebilir. Ama benim eğitimlerimde sıkça rastladığım gibi stratejik hedefiniz ne diye sorduğumda hızla cep telefonlarına sarılarak web sitesine bakma ihtiyacı duyuyorlarsa kurumunuzun kısa vadeye yöneldiğinden bahsedebiliriz.

Kendi deneyimlerim bana genel olarak Türk firmalarının,

• Güç mesafesi büyük
• Yönetim anlayışının erkeksi
• Belirsizlikten kaçınmaya meyilli
• Kısa vadeye yönelme eğiliminin yüksek

olduğunu gösterdi. Özellikle de aile şirketleri mevzu bahis ise. Elbette istisnalar kaideyi bozmaz.

Bana göre bu konuda doğru ya da yanlış yok, sonuçlar var. Önemli olan; geleceğin şirketi olabilmek ve sürdürülebilirlik…. Ne yaparsanız yapın gelecek 50 yılda kurumunuz var olabilecekse doğru yolu bulmuşsunuzdur zaten.

Yapmamız gerekenin mevcut kurum kültürünün ruhunu doğru analiz etmek için bu konuda bir SWOT yapmak olduğuna inanıyorum.

Yani kurum olarak,

• Güçlü yönlerimiz
• Zayıf yönlerimiz
• Fırsatlarımız
• Tehditlerimizi saptamak ve bir yol haritası hazırlamak.

Sözün özü; ister İnsan Kaynakları departmanında isterseniz yönetimde görev alıyor olun özellikle de karar alıcı iseniz şunları mutlaka bilin:

• Hangi çevrede, insanlar işleri nasıl yapıyorlar?
• Bu eylemler onlara nasıl alışkanlıklar ve beceriler kazandırmış?
• Bu alışkanlık ve beceriler hangi inançların temelini oluşturuyor?
• Hangi değerler sistemine sahibiz?

Ve son olarak bir kurum olarak BİZ KİMİZ?

İşte ancak bunu başarabildiğimizde salyangoz mu satacağız yoksa başka bir şey mi ya da burada mı satacağız başka bir yerde mi daha net bilebiliriz.

The post Müslüman Mahallesinde Salyangoz Satan Şirketler first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Yöneticiliğe henüz adım attığım dönemde çalıştığım kurumda performans sistemi yeni yapılanıyordu. Bir danışman şirketle anlaşma yapılmış ve sistemin uygulanmasına yönelik yöneticilere eğitim verilmişti. Bu eğitim sistemin nasıl uygulanacağına değindiği gibi etkin bir performans görüşmesinin nasıl yapılması gerektiğini de anlatıyordu. Bu esnada ben daha önce pek de tanımadığım bir ekiple görüşme yapacaktım.  Elimdeki tek veriler satış ekibin performansını gerçekleştirme oranları ve birkaç aylık gözlemdi aslında. Sistem karne mantığında hazırlanmıştı. Hedefi gerçekleştirmek için gerekli yetkinlik setleri tanımlıydı. Örneğin bir satış uzmanının ikna becerisinin yüksek olması gerektiğini biliyordum.

Bu yetkinliği temsil eden davranış tanımları da vardı. Ancak bu davranışlara ilişkin puanlama yapma kısmında bize öğretildiği üzere beklenen seviye için 3, beklenin üzerinde için 4 ve çok üstünde için 5 verdim. Bu durumda ekipte 4 ve 5 alanlar çok azdı.  Kendimce doğru bir şey yaptığımı düşünürken neredeyse tüm ekip bana karşı tavır aldı.  Durum düşündüğümden daha vahim bir noktaya doğru giderken insan kaynakları yöneticimizden yardım istedim. Puanlama mantığında hata yapmadığım halde ekip bana bu tepkiyi neden göstermişti ve sistem aslında nasıl işliyordu?

Performans Sistemlerini karne algısından nasıl çıkarabiliriz konusundaki düşüncelerimi Performans Sistemleri neden başarısız oluyor konulu makalemde bulabilirsiniz. Bu makalemde çalıştığınız kurum Balance Score Card dediğimiz bir mantıkla (Hedef/yetkinlik dağılımı bazında) performansı değerlendirmenizi istiyorsa etkin performans görüşmesi yapabilmeniz için size bazı yöntemler önermek istiyorum.

Bu konuya adım atmadan önce sizlere benim yönetici hikâyemde başarısız olmama sebep olan birkaç faktörden bahsetmek istiyorum.

• Yetersiz gözlem. Ekibi ve performanslarını gözlemleyecek, neden-sonuç ilişkisi kuracak kadar  onlarla ihtiyaç duyulan bir zamanı geçirmemiştim. Bu zaman benim gibi yeni bir yönetici için en az bir yıl, deneyimli bir yönetici için 6 aydır. Bu da benim performanslara ilişkin neden-sonuç ilişkisi kurabilmeme engel oldu. Zira onları, yaşam koşullarını, geçmiş performansları gibi bir bilgiye hâkim değildim. Sistemi yeni kuruyorsanız eğitim verip yöneticilerinizin ve çalışanlarınızın sisteme hemen uyum sağlamasını beklemek bence büyük bir risk. Bu konuda önce deneyimli bir yönetici kitlesiyle başlayarak sistemin aksaklıklarına odaklanmakta fayda var.
• Geribildirim kültürünün eksikliği. Sistem eğitimlerinde aynı zamanda yöneticilerin ekipleriyle iletişim, ilişki yönetimi ve geribildirim verme ve alma konularına da odaklanmalı ve kurum kültürünün buna müsait olup olmadığına bakılmalıydı. Hiyerarşik kültürlerde geribildirim kültürü oluşturmak çok zordur. Hatta bence hayaldir. Zira sistemin kendisi dikte etme üzerine bir iletişim sitiline sahiptir. Üst yönetim tarafından kurallar koyulur ve tartışmasız uygulanır. Bu tarz kültürlerde esas olan haddini bilme, haddini bildirmedir. Bu nedenle performans görüşmeleri de tam bir karne havasında geçer.  Kültürü değiştirmek çok uzun ve zahmeti bir iştir ve patronla üst yönetimin paradigma değişimini gerektirir. Bizim kurumda durum bazı yöneticilerimiz hariç böyleydi.
• Yönetimin beceri ve deneyim eksikliği. Bir gün beni grup başkanımız yanına çağırdı ve genel müdür yardımcısı oldun dedi. Daha önce yıldız satıcı biriydim ancak ekipleri nasıl yöneteceğime dair en ufacık bir fikrim yoktu.  Bir yönetici olarak tamamen el yordamı ve sezgilerimle hareket ediyordum. Üstelik son derece hedef odaklı biri olduğumdan muhtemelen işin iletişim kısmını da yok saymıştım. Yani olumsuz geribildirim vermek yerine eleştirmiş, olumlu geribildirimi övgüyle karıştırmıştım. Bu konuda beden dilimi ve vurgulamamı etkin kullanmam gerektiği ya da güçlü sorularla çalışanları düşündürmem gerektiği hakkında bir bilgim de yoktu açıkçası. Kendimce elimden gelenin en iyisini yapmaya çalıştım. Performans görüşmesini karne havasına sokan en önemli etkenlerden biri de iyi niyetli beceriksiz yöneticilerdir.  Ya da benim gibi deneyimsizlerdir.

Ayrıca yöneticinin aşırı mükemmeliyetçiliği veya koltuğunu kaybetme endişesiyle kıt notlu hoca gibi davranması ya da herkesi memnun etme kaygısıyla mavi boncuk dağıtması da başarısız görüşmelerdeki yönetici beceri eksikliğinin nedenleri arasında sıralanabilir.

Tüm bunların yanı sıra kurduğunuz sistemin dinamiklerinin gerçek hayatta pek de bir şey ifade etmemesi sisteme olan inancı düşürür. Ya da bu konuda inançsızlık yaratır.  Bu görüşmeyi yapsak ne olacak yine torpilli olanlar kollanacak ya da insanlara ne faydası olacak şeklindeki inançlar sistemin (gelişim planı, kariyer haritası vb seçeneklerin olmayışı)  gerçek anlamda uygulanmasının önündeki engellerdir.

Buraya kadar olan kısmın birçok yönetici eminim farkında. Peki tüm bunlara rağmen bir performans görüşmesini karne havasından nasıl çıkarabilirsiniz?

• Tüm yıl geribildirim verin ve en az ayda bir performans gelişimlerine yönelik çalışanlarınızla bir araya gelerek istişare edin.
• İnsanları değil, performansları yönettiğinizi aklınızdan çıkarmayın. Onların kişiliklerine, inanç ve değerlerine saldırmayın.
• Sadece sorunu tespit etmeyin, çözüm önerileri de getirin. Ve onların önerilerini de dinleyin.
• Yetkinliği bilgi/beceri ve motivasyon çerçevesinde değerlendirin. Ekip arkadaşınız neyi yapacağını mı, nasıl yapacağını mı neden yapacağını mı bilmiyor?
• İlişkinizi güven zeminine oturtun ve onların sizin ailenizin bir parçası olduğunu hissettirin.
• Geribildirim vermek kadar almaya da açık davranın ve bir yönetici olarak aldığınız geribildirimle için kendilerine teşekkür edin.
• Gelişim planlarınızı sadece onun için değil, kendiniz için de yapın.
• Düzenli iletişime zaman ayırın.

Herkes yönetici olamaz.  Performans görüşmesini karne havasından çıkarmanın en kritik noktası insanların o an için bildiği en iyi şeyi yaptıklarını anlamaktan geçer bence. Benim ilk performans görüşmemde yaptığım gibi. Niyetiniz bağcı dövmek değil, üzüm yemekse gerisi hallolur.

The post Performans Görüşmesini karne havasından çıkarın. first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

HARVARD BUSINESS REVIEW /BAŞAK TECER

Araştırmalar yeni bir işe başlayan her 4 çalışandan birinin bir yıl içinde işten ayrıldığını ortaya koyuyor. Personel devirdaimini olumsuz etkileyen faktörlerin başında ise; çalışanın iş yerine adaptasyonu esnasında yaşadığı sorunlar, potansiyelini ortaya koyamaması ve/veya bu konuda yeterince destek alamaması geliyor. Adayın uyum sağlamasına yardımcı olma amaçlı ortaya koyulan oryantasyon programlarının birçoğu da bu konuda yeterince başarılı olamıyor. Sonuç kendini yalnız ve mutsuz hisseden adaylar ve düşük performans…Peki, nerede hata yapılıyor veya oryantasyon programlarınızı daha verimli hale nasıl getirebilirsiniz?

Oryantasyonu daha verimli hale getirmek için bakış açınızı gözden geçirmenizde fayda var. Etkili bir oryantasyonun olmazsa olmazlarına bir göz atalım:

Oryantasyon bir eğitim değil, bir süreçtir. 

Adayları bir sınıfa toparlayarak kurum hakkında detaylı bilgileri aktarmak, ardından da temel yetkinliklerle ilgili eğitimlere gönderip bunun adını da oryantasyon koymak yapılan başlıca yanlışlardan biri oluyor. Eğitim oryantasyon süreci boyunca kullanılacak araçlardan biri olsa dahi bir adayın işe uyumunda yeterli olamaz.  Kendinizi adayın yerine koyun ve şunu sorun: Bir işe adapte olmak için ne kadar süreye ihtiyacım var? En az 6 ay değil mi? O halde birkaç günlük ve/veya haftalık eğitimlerle adayın işe uyumlanmasını sağlamak gerçekçi mi?

Oryantasyon sadece insan kaynaklarının işi değildir.

İnsanların yöneticilerini terk ettiğini bildiğimiz halde oryantasyonun hâlâ sadece insan kaynaklarının işi olduğu algısı devam ediyor. İşe yeni başlayanlar günlük rutinlerinde kimlerle beraber vakitlerini geçirecekler? Sadece sizinle mi? Yönetici ve takım arkadaşlarının kişinin işe ve ortama uyumundaki katkı ve etkisini göz ardı edebilmek mümkün mü? Onların da elini taşın altına sokmadığı bir tasarım başarısız olmaya mahkumdur; çünkü işi yaparken etrafımızdan aldığımız destek, kabullenilmemiz ve iş başında öğrenmemiz ancak çevremizdekilerin de bu konuda niyetli olmasıyla mümkündür. İş birliği ve takım çalışması gelişmiş bir kültür oluşturmak bu yüzden de kritik. Oryantasyona bir eğitim değil, proje ekibiyle yürütülen bir süreç olarak bakma zamanı çoktan geldi, geçiyor.

Kimlerin oryantasyona ihtiyacı olur?

Yeni işe başlayanlar oryantasyonun gündeminde olsa da aslında kurum içinde yatay ve dikey geçiş yapanlar, lokasyon değişikliği yapanlar ve hatta stajyerlerin de yeni görevlerinde uyum sağlamak için desteğe ihtiyaçları olur. Birçok firmada hâlâ terfi ettirilen çalışanlar çoğunlukla yeni ve zorlu görevlerinde tek başlarına bırakılıyorlar. Bu durum çoğunlukla rotasyona uğrayan çalışanlar için de geçerli. Kendilerinden beklenen yeni görev ve sorumluklara henüz hazır edilmeden adeta bir havuza atılıyor ve hızla yüzmeleri bekleniyor. Oysa bir kurumun yeni bir lokasyona taşınması bile çalışanların yeni koşullara adaptasyonunu gerektirir. Aynı durum stajyer arkadaşlar için de geçerli değil mi? Stajyerlerinizi etkin bir oryantasyon süreciyle pekâlâ kurumunuza kazandırabilir ve onlardan performans elde edebilirsiniz.

Odağınızda aday olsun.

İnsan kaynaklarının oryantasyon eğitimi adı altında yaptığı onlarca slayttan oluşan, son derece sıkıcı  sunumlarının tek bir sebebi var: Sadece kurumu ve kurumun istek ve kurallarını adaya anlatma niyetleri…

Bizim şirkette prosedürler nelerdir? Biz kimiz? Tarihçemiz, misyonumuz ve vizyonumuz, lokasyonlarımız, yaptığımız işler vs vs… Oysa bir çoğu zaten web sitenizde yer alıyor. Sizce bir aday vizyon, misyon ve değerleri slaytta gördüğü için içselleştirebilir mi? Yoksa bunu süreç boyunca yöneticisinden, alınan kararlar ve yönetim tarzından mı hissedecektir? Prosedürler ve süreçlerle ilgili bilgi vermek elbette önemsiz değildir. Ancak bunu adayın pratik hayatta ihtiyaç duyacağı şekilde aktarmak da mümkündür. Adayın ihtiyaçlarını anlayabilmek için ona söz hakkı vermeniz gerekmez mi? Onun aklındaki soruları ortaya çıkarabilmek için sohbet havasında tasarlanmış bir eğitim ortamı emin olun tek yönlü iletişim yapılan bir sunumdan çok daha verimli olacaktır. Onlara hangi güçlü yönlerini işe aktaracaklarını, performanslarını ortaya koyabilmek için neye ihtiyaçları olduğunu sorun. Kimlerle çalışacaklarını ve kurum kültüründe nelerin önemli olduğunu anlatın. Yöneticiler kısa videolarla veya yüz yüze kendilerini anlatsınlar. Departmanlar hakkında bilgiyi siz değil, departman yöneticileri versin. Fabrikanıza götürün, müşterilerinizle ve kritik iş paydaşlarınızla tanıştırın. Sık sorulan sorular için bir rehber hazırlayın.

İşbaşı koçunuz olsun.

İşbaşı koçluğu kavramı mavi yakalılarda body sistemi olarak geçer ve genelde uygulanan bir yöntemdir. Ancak aslında işe başlayan her adayın 6 aylık süreç boyunca iş başındayken süreçler ve uygulamalarla ilgili danışabileceği bir yol arkadaşına ihtiyacı vardır. İşbaşı koçunun adayla aynı departmanda çalışan, deneyimli, performansı yüksek, iş yükü fazla olmayan, takım çalışmasına yatkın ve duygusal aidiyeti yüksek biri olması elzemdir.

Başarıyı ölçümleyin ve geribildirim alın.

İşe başlanan ilk günden itibaren bir hafta sonra, iki ay sonra ve altı ay sonra olmak üzere adaydan, yöneticiden ve iş başı koçundan düzenli geribildirim almak projenin başarısında en önemli faktörlerden biri. Belli birtakım formlar hazırlayarak ve yüz yüze teması sürdürerek bunu yapabilirsiniz. Ayrıca yöneticilerle fokus grup çalışmaları yaparak oryantasyondan beklentileri netleştirmeniz ve ortak bir dil  oluşturma ve görev dağılımı yapmanızda da fayda var. Kurumda bir yılını tamamlamışlara ve işten ayrılanlara da bu süreçte yaşadıkları zorlukları ve gelişim alanlarınızı sorabilirsiniz.

Etkili bir oryantasyon programı maliyeti azaltır ve bir organizasyona binlerce dolar tasarruf ettirebilir. Unutmayın, insanların iş değiştirmesinin en önemli nedeni kendilerini oraya ait hissetmemeleridir.

Şimdi işe koyulma zamanı!

The post Oryantasyon Programınızı daha verimli hale nasıl getirirsiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

CEB tarafından 1358 kurumda yapılan araştırma sonuçlarına göre yöneticilerin yüzde 95’i Performans Sistemlerinden memnun değil. Sistemleri üretmede başrol oynayan İnsan Kaynaklarının yüzde 90’ı da değerlendirmelerin doğru bilgiyi vermediklerini söylüyor. Sizce haksızlar mı?

1980’li yıllarda General Electric’in Ceo’su Jack Welch tarafından ortaya koyulan sistemde performanslar 1 ila 5 arasında kademelendiriliyor ve ücret artışları, prim ve benzeri bonuslar buna göre veriliyordu -ki bu bile tartışılabilirdi, zira rakamlarla ifade edemeyeceğiz birçok rol  ve görevle baş etmeye çalıştığımız bir iş dünyasında yaşıyoruz. Değerlendirmelerin ne denli bilinçli, özenli ve adil olduğu da birçok kurumda hâlâ tartışma konusu…Sistemlerin birçoğu uygulanabilirliği açısından yöneticiler tarafından karmaşık, zahmetli de bulunabiliyor. Ve çoğunlukla bir karne havası yaratmaktan öteye de geçmiyor. Üstelik bu karnede notları veren hocaların bazıları bol notlu, bazıları kıt notlu ise…Ya da neye göre notları verdiklerine ya da vereceklerine dair yeterli donanıma sahip değillerse…

Son yıllarda beyin üzerinde yapılan araştırmalar puanlara dayalı sistemlerin performans gelişimi üzerinde olumlu bir etkisi olmadığı gibi, olumsuz etkisini de bilimsel olarak ispatladı. Nasıl mı? Performansımızın herhangi bir konuda derecelendirilmesi beynimizin Amigdala denilen bölümüyle bağlantıya geçmesine ve savaş ya da kaç tepkisi vermesine ve durumu bir tehdit olarak algılamasına neden oluyor. Sonuçların iyi olması da başkalarıyla kıyaslanmanızdan ve bu performansı sürekli kılma zorunluluğu gerektirdiğinden ödül gibi algılanmıyor.

Sistemin diğer bir yanlışı ise; kurum içinde sabit zihin yapısını desteklemesi. Stanford Üniversitesi Profesörü Carol Dweck sabit zihinlerin; sonuca yönelik, gelişen zihinlerin ise; çabaya ve efora odaklı düşündüklerini söylüyor. Sadece sonuçlara odaklandığınızda puanlar konuşmaya başlıyor. Performans değerlendirmelerinizde de farkında olmadan başarılılar ve başarısızlar algısı yaratmaya başlıyorsunuz. Yapılan deneyler performansı düşük olanların kendilerine daha düşük hedefler vermeye ve hatalarını ya da eksiklerini gizlemeye eğilimli olduklarını ortaya koydu. Oysa kurum hedefin gerçekleşmesi kadar hedefin tutması için gösterilen çabaya ve ortaya koyulan emeğe de değer verdiğinde gelişen bir zihin yapısını desteklemiş oluyor.

Peki bu nasıl başarılabilir?

Öncelikle Dr. David Rock’ın Scarf modelinden faydalanarak yaptığım bir sentezden bahsedeceğim.

1.Status: Statüyü koruyun. Hepimiz dünyada var oluşumuza dair bir konum, bir alan belirleme ihtiyacı içindeyizdir. Bu gerek özel gerekse iş hayatında bulunduğumuz durumla ilgili saygınlığımızı koruma çabamızdır. Hiçbir anlam içermeyen ve yetki vermeyen içi boş unvanları, pozisyonları bir kenara bırakın ve çalışanlarınıza kartvizit değil, yetki verin. Onların kendilerini kurum içinde tanımlayabilirliğine destek olun. Görüşlerini alın, önerilerini hayata geçirmelerine fırsat verin. Ve ne olursa olsun kişilik, inanç ve değerlerine saldıran bir eleştiri yapmayın. Gelişimlerindeki ilerlemeyi takip edin, pozitif ve pekiştirici geribildirim verin ve daha iyisini yapabilecekleri konusunda yüreklendirin. Kendi bilgi ve deneyimlerini paylaşabilecekleri ortamlar yaratın, geribildirim alın.

2.Certanity: Kesin ve net olun. Geleceğin belirsiz olması insanları mutsuz ve huzursuz aynı zamanda tehdit altında hissettirir. Kurumunuz 5 yıl sonra nerede olacak ve siz bu resimde kendinizi nerede görüyorsunuz? diye sorduğum birçok çalışan bana şu yanıtı veriyor: Hiçbir fikrim yok! Kurumunuzun vizyonundan, stratejilerinden, projelerinden ve onlarla ilgili planlarınızdan bahsedin. Gelecek resmini anlatın onlara. Taahhüt edin ve yapın. Yapamayacağınız şeyleri de nedenleriyle anlatın. Performansı nasıl tanımladığınızı, ne beklediğinizi net ve açıkça ifade edin. Somut örnekler verin.

3.Autonomy: Özerklik verin. Her birimizin bir kontrol ve hakimiyet kurma ihtiyacı var. Karar verme becerisi ancak kendimize ait inisiyatif alanlarımız olursa gelişir. Hiyerarşiyi bir kenara bırakın ve çalışanlara kendi oyun alanlarını yaratmaları için fırsatlar verin.  Bırakın fikirler üretsinler, yaratsınlar, süreçleri onlar geliştirsinler. Onların alanlarına sıklıkla müdahale ederek onları boğmayın. Kontrol ve denetlemeyi abartmayın.

4.Relatedness: İlişki kurun. Onları tanıyın, selamlaşın, sırtlarını sıvazlayın, zor günlerinde yanlarında olduğunuzu hissettirin. Bir aile gibi olun ve bu ortamı destekleyin. Deneyimlerinizi, hikâyelerinizi paylaşın. Performansları düştüğünde koçluk yapın, eğitim verin, geliştirin. Takdir edin, teşekkür edin, cesaretlendirin. Her şeyden önemlisi  onları sizinle  çalışırken her koşulda emniyette hissettirin. Sadece beyninizle değil, yüreğinizle de yönetin.

5.Fairness: Adaleti sağlayın. Görev ve sorumlulukları adil bir şekilde dağıtın. İşten kaytaranlara göz yummayın. Objektif değerlendirmeler yapın. Onların hak ve özgürlüklerinin savunucusu olun. Açık ve şeffaf iletişimi destekleyin. Ekibinizde adalet kavramının net bir tanımını birlikte yapın ve birbirinize söz vererek bu sözün arkasında durulması için liderlik edin.

Scarf’ı sağladıktan sonra performansı geliştirmenin ne denli kolay ve hızlı olabileceğine sizler de inanamayacaksınız. Harvard ‘da yayımlanan makalelerden birinde, bu konuları yapılandırılmış ve kişilere söz hakkı veren sohbetler haline getirin deniyor. Yetkinlikleri şablonlara döküp “kopyala yapıştır” davranış tanımlarını çöpe atma zamanı. Üstelik bunu Microsoft, Adobe ve GAP gibi birçok firma uygulamaya koymuş ve meyvelerini yemeye başlamış durumda…

Performansı yeniden tanımlama zamanı sizce de gelmedi mi?

The post Performans Yönetim Sistemleri neden başarısız oluyor? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İK’nın Gizli Gücü: Veri Analistleri

Harvard Business Review/Başak Tecer 

Kurumunuzda çalışanlara hangi anketleri uyguluyorsunuz? Çalışan memnuniyeti, kurumsal aidiyet, iç iletişim anketi vs vs…

Hangi ERP sistemini kullanıyorsunuz ve çalışanlarınızla ilgili hangi verilere sahipsiniz?  Performans değerleri, işe -giriş çıkış saatleri, özlük hakları bilgileri, sosyo-demografik özellikleri (yaş,cinsiyet, eğtiim vb) vs vs…

Peki elinizde birçok veriye sahip olmak bu verileri okuyabildiğiniz anlamına gelir mi sizce?

Veriler, rakamlar arasında bir bağlantı kuramadığınız sürece sadece atıl bir enformasyondur ve ne yazık ki bir işe yaramaz. İşim gereği excel tabloları arasında sıkışıp kalmış birçok araştırma okudum. Ancak bu araştırmaların birçoğunda veriler arasında bağlantı kurabilen çok az insan kaynakları departmanına rastladım. Medyada çalıştığım dönemde senelerce AGB Nielsen Araştırma Şirketi’nin verilerini okuyarak enformasyonu işe yarar ve anlamlı hale getirmeye çalıştık. İstatistik denilen disiplin, gerçekten nereden baktığınıza bağlıdır. Ancak verileri okumayı öğrendiğinizde size ne yapacağınız konusunda  inanılmaz yol haritaları sunar. Bunu yapamadığınızda ise veriler dosya çöplüğünden başka bir şey değildir.

Peki verileri okumak öğrenilebilir mi?

Evet. Bu bir mesleki disiplin olmakla birlikte insan kaynaklarının en önemli becerilerinden biri olduğu da konuşuluyor şu sıralar Amerika’da… Veriler arasında bağlantılar kurarak, korelasyonları yakalamak; belki de kurum içinde birçok problemi yangın büyümeden saptamanızı sağlayabilir. Ne dersiniz?

Ne mi demek istiyorum?

Örneğin, son dönemde belli bir departmanda mazeret izinlerinin artması yani ekip üyelerinin sıkça rapor  alması neyin işaretidir sizce? Ya da işe geç gelmeler? Bir ankette “kararsızım” diyenlerin sayısı sizce de “konuşmak istemiyorum”un sinyali değil midir? Ne dersiniz? İşten ayrılmalar en çok hangi departmanda gerçekleşiyor ve sizce bunun yöneticiyle bir ilişkisi olabilir mi?

Verilerin sadece anketlerle toplanabileceği düşüncesi ise bence en önemli yanılgılardan biri… Kapalı uçlu sorularla insanların duygu ve ihtiyaçlarınızı sizce anlamak mümkün mü? Ya da sanal ortamlarda yüz yüze iletişimden yoksun bir şekilde “sahada neler oluyor”u gerçekten koklamak?

Peki o halde ne yapmak lazım?

Veri analisti ve sentez zihin olmak için:

Kilometre yapın. Öncelikle elinizde bulunan verileri bilimsel anlamda okuma yetkinliğine sahip; ekonometri, istatistik vb disiplinlerden arkadaşları insan kaynakları ekibinize katmayı ve ekiplere bu konuda eğitim vermeyi düşünebilirsiniz. Bu mümkün değilse sadece bir ekip kurun ve bu ekipten verileri incelemesini ve yorumlamasını ve neden-sonuç ilişkisi kurmasını isteyin. Bu ekip farklı disiplinlerden oluşsun ki sağ ve sol beynin birlikte çalıştığında yaratabileceği mucizelere şahit olun. En sevdiğim cümlelerdendir: Akıl, akıldan üstündür. İnsan kaynaklarının en önemli başka bir gelişim alanı da bence, ortak akıl oluşturmak. Bunu sosyal birleştirici olarak tanımlıyorlar.

Araba kullanıyor musunuz? Kaç senedir? Bir arabayı iyi bir şekilde kullanabilmeyi sağlayan en önemli faktörlerden biri de km yapmaktır. Peter Drucker’ın dediği gibi; bir işte uzmanlaşmanın yolu en az 10 bin saat aynı konuda iş yapmaktan geçer. Veri analisti olmak için yüzlerce, belki de binlerce veriyi gözden geçirmeniz gerekiyor olabilir. Bu eylem bazıları için ilk başlarda zorlayıcı olsa da, beynimizin zaman içerisinde kurduğu nöron bağlantılarının bir süre sonra nasıl bir otoban olacağına sizler de inanamayacaksınız.

Sahada yaşayın. İnsan kaynaklarının sizce bir kurumda saygınlığını en çok ne sağlar? Sahada yaşamaları. Bu ne anlama gelir?  Birçok anlama gelir aslında. Yönetici olduğum dönemde işe alımda kısa listede kalan adaylarla yaptığım görüşmede en çok hissettiğim şey; yapılacak işle ilgili verilen eksik ya da yanlış bilgiydi mesela. Bunun nedeni çoğu zaman yapılan işin aday tarafından tam olarak anlaşılmamasıydı. Görevin dinamiklerini, zorluklarını fırsat ve olasılıklarını gözden geçirmelerini sağlayacak nitelikte bilgilerin kendine verilmemesi. Bu konuda en büyük görev sizce kimin? Adayla ilk teması sağlayan insan kaynaklarının. Sizce de öyle değil mi? Ofiste bilgisayarının başında yaşayan bir insan kaynakları içeride gerçekte neler yaşandığını nasıl bilebilir? Ya da bir işi bir adaya gerçek anlamda tüm gerçekliğiyle nasıl aktarabilir?  Farz edelim kurumunuzda sürekli olarak satış departmanından ayrılmalar oluyor.  Bunun sebebinin tutulması imkânsız hedefler mi yoksa sürekli hedef baskısıyla yönetilen bir ekip mi olduğunu sahada bu işi yapan kişilerle konuşmadan nasıl bilebilirsiniz? Ya da ekibine mobbing yapan ve korkuyla yöneten bir yöneticinin yarattığı motivasyon eksikliğini ekiple güven dolu bir sohbet yapmadan nasıl anlayabilirsiniz?

Yöneticilere hesap sorun. İster sahada isterseniz anketten aldığınız bir veri eğer size kurumda bir şeylerin yanlış gittiğini söylüyorsa -mış gibi yapmayı bir kenara bırakın ve yöneticilere gidip sorun: Sizin departmanda neler oluyor? Korkak bir insan kaynakları departmanı kurumda pek bir işe yaramaz. Olsa olsa körler sağırlar birbirlerini ağırlar senfonisiyle piknikler düzenler, alkış tutarsınız… Suyun başında yöneticiler durur. İşte tam da bu yüzden gelişim sadece size ait bir misyon değildir. Veri analisti olmak da…

Verileri paylaşın. İnsanların en sevmediği şeylerden biri gizli ajandalardır. Gerçek bir veri analisti olmak sadece verileri raflara koymaktan ibaret değildir. Verilerden yaptığınız analizlerinize yol haritası belirledikten sonra bu planı tüm ekiple uygun bir dille paylaşın ve bunun arkasında durun.

İnsan kaynakları kural koyucu olmaktan çıkalı çok oldu. Ya da patronun sözcüsü olmaktan. Bizim şirkette işler böyle yürüyor diyorsanız bir süre sonra sizin şirketin artık olmayacağını hayal etmeye başlasanız iyi olur. Dünya bir devinim içinde… Bilgiye erişmek çok kolaylaştı doğru. Ancak mesele artık bu değil. Mesele Howard Gardner’ın dediği gibi sentez zihin olabilmekte… Elindeki bilgiyle yeni bilgiye yürüyebilmekte…

Veri analisti dediğim de aslında bu…

The post Veri analisti olun first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İç iletişiminiz stratejik mi? /Harvard Business Review -Başak Tecer

Günlerden cuma ve mesai saatinin bitmesine çok az kalmıştı. Şirketimizde genel müdür değişikliği olacağını biliyorduk. Çünkü eski genel müdürümüz bir üst pozisyona terfi etmişti. Kimin yeni genel müdür olacağına da emindik. Genel müdürlük koltuğu için sürekli aynı isim konuşuluyordu. İnsan Kaynakları’ndan az önce gelen memo (bildiri) da bunu doğrulamıştı. Resmi açıklamanın yapılması için çağrıldığımızda bu kişiyi tebrik etmeye hazırlanıyorduk. Grup Başkanımızın açıklama yapmak üzere geldiği söylenince toplanmaya başladık. Açıklama bizi tam anlamıyla şok etmişti. Çünkü genel müdür şirkette konuşulan ve bildiride adı geçen kişi değildi. Şaşkınlık diz boyuydu. Gayet sakin bir ifade ile konuşan üst düzey yöneticimiz durumu normalleştirmeye çalışıyordu. O an iş hayatımın en büyük gaflarından birini yaptım ve söz alarak ama az önce başka bir isim olduğu bilgisi geldi insan kaynaklarından deyiverdim.  Grup Başkanımız yaramaz bir çocuğa kızar bir yüz ifadesiyle kaşlarını çatarak susmamı işaret etti. Kendimi meşhur masalda Kral çıplak diyen çocuk gibi hissetmiştim. Utandım ve başımı önüme eğdim. Konuyla ilgili yapılan açıklamada gelen memo’ya dair bir bilgi yoktu. Konuşma sona erdiğinde mesainin bitmesine çok az kalmıştı ve işten çıkıp evlerimize döndük. Bu konu, daha sonra koridorlarda konuşulmaya ve kahve molalarının ana gündemi olmaya devam etti elbette.

Planlama ve stratejik düşünmeden yoksun bir şekilde yapılan iç iletişimin bedelinin ne denli ağır olabileceğini hiç düşündünüz mü? Benim yaşadığım örnekteki kadar vahim olmasa da kurum içindeki projelerden, yapılan işlerden ve kurumun stratejik hedeflerinden kaç çalışanın tam anlamıyla ve yeterince haberi oluyor sizce? Bunu başarabilen kurum sayısı maalesef oldukça az. Bu ihtiyaçtan doğan ve İngilizcede Internal communication olarak geçen İç iletişim kavramı artık Amerika ve Avrupa’da mesleki bir disiplin haline gelmiş durumda ve kurumlar ayrı bir departmanla iç iletişimi yönetiyorlar.

İç iletişimin stratejik hale gelmesinin çalışan bağlılığı, kriz ve değişim yönetimi ve çalışan memnuniyeti ile marka yönetimine katkısı nedeniyle de konu insan kaynakları ve yöneticileri doğrudan ilgilendirir durumda. Zira bu konuda yaşanacak kaos sadece iç müşterilerin değil, dış müşterilerin de memnuniyetsizliğinde büyük rol oynuyor. Zaman ve para kaybına yol açarak işteki verimliliğin ve hatta karlılığın düşmesine de neden olmaya başlıyor. Peki iç iletişimin stratejik olması ne anlama geliyor? Aslında kurum için yapılan stratejik planlama mantığından pek bir farkı yok .Hatta kurumun stratejik planlamasının bir parçası olarak görülmesi elzem. İç iletişimden sorumlu ekip aşağıdaki soruların yanıtlarını arıyor ve bunu bir plana döküyor:

1- Şu anda neredeyiz?

İç iletişim akışının gelişim alanlarını tespit etmekle başlanıyor. Bunu yapabilmenin birçok yöntemi mevcut ve bu konuda kullanacağınız araçların seçiminde kurumunuzun çalışan sayısı, kurum kültürü ve iş yapış şekli ve alışkanlıkları önemli. Fokus grup çalışmaları, yönetici ve çalışan geribildirimleri, iç iletişim anketi bunlardan birkaçı. Burada önemli olan iç iletişimin etkinliğini, koordinasyonunu ve önündeki engelleri saptamak. Ve enformasyonun güvenilirliği, güncelliği ve kullanılan kanallar ile mesajların verimliliğini tespit etmek. Örneğin, fikirler üst yönetime iletiliyor mu? Çalışanlar kendileri için gerekli hangi enformasyonu kimden ve nasıl elde ediyorlar? Açık ve şeffaf bir iletişim mi var yoksa bazı bilgiler şirket içinde belli kişilerin kontrolünde ya da tekelinde mi? Hangi mesajın ne zaman, kime ve ne şekilde iletileceği net mi? Mesajlar açık ve net mi yoksa fazla mı detaylı? Hedef kitleniz tam anlamıyla kim ve mesajı hangi kanalla almayı tercih ediyor?

Bir başka önemli konu da tutarlılık. Değerler kurum duvarlarında yer alan şık posterler olarak mı kalıyor? Örneğin inovasyonu bir değer olarak tanımlamış olabilirsiniz. Peki günlük yaşamda yöneticiler yeni fikirleri duymaya istekli davranıp, çalışanları bu konuda teşvik ediyor mu? Yoksa icat çıkarma tadında bir yönetim anlayışı mı hakim? Ölçümleme konusunda yapacağınız çalışmalar bunlar ve benzeri birçok konuda gelişim alanlarınızı net bir şekilde ortaya koymanızı sağlayacak.

2- Nereye varmak istiyorsunuz?

Bu konuda kritik olan şirketin gündem ve stratejik hedeflerini yok saymamak. Stratejik iletişimin en büyük hedeflerinden biri de; çalışanların kurum hedefleriyle senkronize hale gelmesi ve aynı resmi görmesini sağlamak çünkü. Sözgelimi kurum, stratejik hedeflerinden birini verimlilik olarak belirlediyse; kurum içerisinde verilen mesajlardan, süreç yönetimine kadar atılan her adımda verimlilik bir pusula olmalıdır. Bu da şu anlama gelir. Artık saatler süren verimsiz toplantılardan, kurum içi uzayan mail mesajlarından, kısır tartışmalardan çıkma zamanı! Nereye varmak istediğinizi belirlerken şunu da gözden geçirmekte fayda var. Bu yıl şirketin gündeminde ne var?  Yeni bir fabrika mı açıyorsunuz? Ya da yeni bir ürün ya da hizmet lansmanı mı yapacaksınız? Belki de taşınıyorsunuz veya insan kaynakları olarak koçlukla yönetimi bir felsefe haline getirme planınız var ve bu konuda sistem kuruyorsunuz. Önceliklerinizi belirlemeniz ve sizin için en acil ve önemli olanları seçmeniz gerekli.

3 -Oraya vardığınızı nasıl ölçeceksiniz?

Ölçmediğimizi yönetmeyeceğimiz konusunda hem fikir olsak da başarıyı ve anahtar performans göstergelerini tanımlamadan yola koyulmaya eğilimli olabiliyoruz. İç iletişim konusunda gündem ve hedef belirledikten sonra her bir hedefimiz için başarı göstergelerini belirleyip yönetimle bu konuda el sıkışmak önemli.

4- Hedefe nasıl ulaşacağız?

Belirlenen hedefler için ihtiyaç duyduğumuz kaynaklar, yöntemler ve etki edecek kişiler ve rollerini net bir şekilde tanımlayarak bir aksiyon planı haline getirmemiz gerekiyor. Bu plan, hangi iletişimin ne zaman ve kimlere hangi mesajlarla yapılacağını, kimlerin hangi konuda sorumlu olduğunu da kapsamalı. En detaylı ve titiz çalışılması gereken adımlardan biri bu.  Çünkü bu planı sık sık gözden geçirerek, revize etmeniz ve/veya eklemeler yapmanız gerekebilir. İşte tam da bu yüzden nabzı çok iyi tutmak, ortamdaki ihtiyaçları anlamak için sahada olmak ve sürekli geribildirim almakta fayda var.

Bir kurumda iç iletişim ne denli sağlıklı ve verimli işlerse kurumun her bir bireyi aynı dilden konuşur, aynı resmi görür. Ve ancak aynı dilden konuşanların çalıştıkları şirkette verimlilik, çalışan memnuniyeti ve duygusal aidiyetten bahsedilebilir. Bunu başardığınızda ise artık iç iletişim ilgi uyandıran ve saygı duyulan bir hale gelmiş demektir.

Şimdi kendinize bir sorunuz:

İç iletişiminiz stratejik mi?

The post İç iletişiminiz stratejik mi? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Ne kadar iddialı bir cümle değil mi? Zaman yönetimi eğitimi, profesyonellerin en çok aldığı eğitimlerden biridir. Ve eğitim esnasında “Hımm, şimdi anladım. Bundan sonra böyle yapacağım” denilerek sınıftan çıkılıp, hayatın karmaşasına geri dönülür genellikle.

Oysa zamanı yönetebilmek için öncelikle zaman algımızı saptamak gereklidir. Zamanla ilgili birkaç varsayımdan bahsederek başlamak istiyorum.

Kitap okumaya vaktim olmuyor. Varsayım: Zaman bir emtiadır.

Koçluk yapmak için zaman yaratamam. Varsayım: Zaman üretilen bir şeydir.

Hiçbir zaman yeterli vakit bulamıyorum. Varsayım: Zamanı arıyoruz!

Bu zaman aşımına uğradı. Zaman, zamanını yönetemedi!

Zamansız oldu bu! Varsayım: Zaman düşüncesizlik etti!

Böyle okuyunca size de komik gelmiyor mu? Sanki biz değil de, zaman bizim patronumuz gibi.

Oysa zaman, beyinde bir algıdır. Kızımla konuşurken, “Anne, ne zaman işin bitecek”? diye sorduğunda, “Yarım saat sonra” dedim. “Ooo daha çok var,” dedi. Güldüm tabi. Zira benim için biraz sonra idi bu zaman birimi. Peki zaman algısı nedir? NLP’de beynimizde zaman algımız;  meta programımız olarak tanımlanmış. İnsanlar;  iki filtreden birini kullanıyor zamanı algılarken.

• Time-in : Zamanı olduğu an içinde algılayanlar
• Through time: Geleceğe yönelik algılayanlar diyebiliriz. Ve bu filtreler; bir algı olduğundan zamanla veya zaman üzerinde çalışılarak değiştirilebiliyor.

NLP çalışmaları esnasında yapılan araştırmalarda,  özellikle Akdeniz ve Ortadoğu ülkelerinde  bugüne ve an’a odaklı olunduğu; Kuzey Avrupa ülkelerinde ise, algının genellikle geleceğe odaklı olduğu tespit edilmiş. Avrupa ülkeleriyle iş yapan firmalar gayet iyi bilirler ki onlarla çalışmaya başladığınızda gelecek 5 veya 10 yıllık hedeflerinizi sorarlar. Bu genelde bizi şaşırtan bir şeydir. Oysa onların zamanın patronu olması konusunda bize çok önemli bir ipucu verir.

Zira zamanını iyi yöneten toplumlar, geleceğe dair hedeflerini net bir şekilde ortaya koymuşlardır. İçinizden “Eh çok normal biz ancak kalkınıyoruz, bu yüzden günü kurtarmak zorundayız” dediğinizi duyar gibi oluyorum. Eğitimlerde söylediğim bir cümle vardır. Hep günü kurtardığımız için, o gün hep bugün zaten.

Firmanızın ya da bir profesyonel olarak sizin, kaç yıllık hedefleriniz var? Mesela 10 yıl sonra nerede, ne iş yapmayı hedefliyorsunuz? Ve bunu nasıl yapacaksınız? Peki 20 yıl sonra desem? Bu soruyu sorduklarım, “Yarına çıkacak mıyız? Onu bile bilmiyorum ben” diye cevap veriyor. Ne komik, kim bilebilir ki?

Hedefler belirleyebilmemiz tutkularımızı, hayat amacımızı bilmemizle ilgili. Bir nevi varlık sebebimiz. Uzun vadeli hedeflerimizi, değer ve tutkularımızla örtüştürmezsek, bunları gerçekleştirmek için de zaman ayırmayız.

Zamanının patronu olmak,  sondan başa giden bir yoldur. En son varmak istediğiniz noktadan geriye dönerek başlanır.

Size bu konuda inanılmaz pratik ve faydalı bir rehber niteliğinde olan bir kitap önermek istiyorum. Harvard Business Cep kitapları serisinden Zaman Yönetimi el kitabı. Zamanın matematiğini yapmayı öğretiyor. İyi diyetisyenler,  “Bu hafta yediklerini bana yaz ve getir” diye işe başlarlar. Aslında bu kitapta da aynı mantıktan bahsediyor. Zamanınızı hedef bağlantılı kategorilere ayırın diyor. Ve bir hafta içinde, bu hedefe varmak için ne kadar zaman ayırdığınızı belirleyin. Bu konuda kendimden örnek vermek istiyorum. 2006 yılında Sabah Gazetesi İnsan Kaynakları Eki’nin Genel Müdür Yardımcısı olduğumda hedefim,  2011 yılında işten ayrılıp, kendi eğitim ve danışmanlık şirketimi kurmaktı. Yönetici olarak sorumluluklarım ağırdı ve medyada hızla akan hayatın içinde birçok işi de aynı anda takip etmek zorundaydım. Bu işleri,  satış, müşteri ilişkileri, idari görevler, ekip yönetimi ve stratejik planlama gibi kategorilere ayırdım. İşlerden hangilerini tek başıma yapmam gerektiğini, hangilerini başkalarıyla birlikte yapabileceğimi ve nelere ihtiyacım olduğunu belirledim. Büyük hedefimi yıllık,  rutin işlerimi ise aylık hedeflere böldüm. Sıra planlama yapmaya gelmişti. Tüm bunlara yaklaşık ne kadar zaman ayırdığımı tespit ederek bir iş planı formu hazırladım.

• Yapılacak iş/onunla bağlantılı diğer işler
• Başlangıç ve bitiş tarihi
• Sorumlu kişiler
• Gerekli kaynaklar

Bu plana diyet yapan biri gibi sıkı bir şekilde uydum ve ekibimle de el sıkıştık. Bizim ekipte mesaiye kalmak takdir edilmez, tam tersi ayıplanırdı. Ve böyle bir durum oluyorsa, planlamamızı gözden geçirirdik.

Stratejik planlamalarım içinde hem kendi hedeflerim, hem de kurumun hedeflerine yönelik işler yer alıyordu. Gerekli pazarlama faaliyetleri, insan kaynağının gelişimi, uzmanlaşmak için gerekli becerileri edinmem, eğitim sektörüne girebilmek için yapmam gerekenler, eğitim vermeye başlamam vb.

5 yıl sonra kendi işimi kurduğumda bana herkes çok şanslısın demişti. Şans mı? 2020 yılında hedefim ise, çocuklar için bir vakıf kurmak. Bunun için planlamamı yaptım ve uyguluyorum. Bu hedefi gerçekleştireceğime eminim. Çünkü bu, benim öğrenmek ve öğretmek, yardım etmek, paylaşmak ve gelişmek gibi değer ve tutkularımla örtüşüyor.

Zamanınızın patronu olmak için:

• Önceliklerinizi doğru belirleyin. Bu öncelikleri belirleyen şey, tutku ve hayat amacınızı bulmaktan geçer.
• Koyduğunuz hedefin;  değerlerinizle örtüşüp örtüşmediğine dikkat edin.
• Planlayın, uygulayın ve gerektiğinde bu planı revize edin.
• İşlerinizi yarım bırakmayın ve ertelemeyin.
• Erken kalkın ve erken yatın.
• Tatil yapın ve eğlenin.
• Hayır demeyi öğrenin ve deyin.

Yazımı büyük usta Charles Darwin’in sözleriyle bitirmek istiyorum: “ Hayatının bir saatini bile boşa harcayan biri, yaşamın değerini fark etmemiş demektir.”

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Zamanının patronu olmak, NLP ile kişisel liderlik

The post Zamanınızın Patronu Musunuz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.