En son ne zaman çevrenizden biri size bir meydan okumada bulundu? Eski Google çalışanlarından Kim Scott Qualtrics X4 Europe 2018’deki  How to be Kick Ass Boss isimli konuşmasında yöneticisi Shelly’den bahsediyor ve şöyle diyor: “O söyleyene kadar konuşmalarımın her üç cümlesinde bir ‘mmm, mmm,mmm ‘ deyip durduğumun farkında bile değildim. Hatta bana bir konuşma koçuyla çalışmamı önerdiğinde de ‘içimden şaka yapıyor olmalı’ dedim. Ben yüzlerce firmaya sunum yapıyor ve yüzbinlerce dolarlık satış yapıyorum. Nasıl olur? Nasıl da ben iyi bir konuşmacı olamam? Oldukça insani bir durum Kim’in yaşadığı… Kör alanlarımızın ne olduğunu başkalarından geribildirim alana kadar bilebilmemiz mümkün değil çünkü… Geribildirime radikal bir yaklaşım getiren Kim Scott’un kitabı Newyork Times Best Seller oldu: Adı Radical Candor( Radikal samimiyet) … Etkin bir geribildirimin iki temel dinamiği olduğunu söylüyor: Sahip çıkıldığınızı hissetmek ve bir değişim yaratmak…

Geribildirimin kültürün önemli bir parçası olduğuna inanlardanım. Küçük yaşlardan itibaren kazanılan inanç ve değer sistemlerimizle son derece bağlantılı… Bizim gibi “Kol kırılır yen içinde kalır.” mantığıyla büyütülen nesillerin iş hayatında yönetici olduklarında da geribildirimde özellikle de olumsuz geribildirim verme konusunda zorlanmalarına şaşırmamak gerekiyor. Oysa milenyum kuşağının bağlılığında ve motivasyonunda geribildirim almak ve verebilmek büyük önem arz ediyor. Gallup’un araştırmasına göre bu kuşak yöneticisinden en az ayda bir geribildirim almak istiyor. Geribildirim kültürü olan firmalarda işgücü devir oranı diğerlerine göre %14,9 azalıyor. Bir başka araştırmada ise çalışanların %69’u yaptıkları iş, yöneticileri tarafından takdir edildiğinde kendilerini işe daha çok adayacaklarını belirtmişler. Bağlılığı yüksek çalışanların %43’ü ise haftada bir geribildirim alıyorlar.

Global tasarım şirketi IDEO’da ekipler, her müşteri projesinden önce, proje sırasında ve proje sonrasında bir geribildirim oturumu için toplanıyor. IDEO bu oturumlara “uçuşlar” diyor ve amaçları; proje hedeflerine uyum sağlamak, takımların işbirliği prensiplerini konuşmak… Bu uçuşlarda aynı zamanda bireysel hedefleri paylaşıp birbirleriyle geribildirim alışverişi yapıyorlar. Bu tarz bir çalışmanın işteki verimliliğe ve hata payının düşmesine ne denli olumlu etki edeceğini bir düşünün. Geribildirim, kurum kültürünün de bir parçasıdır. Geribildirimi içselleştirmemiş firmaların çalışanları müşterilerinin de geribildirimini almakta doğal olarak zorlanıyorlar. Sizi bilmem ama yazılı ya da sözlü geribildirim verdiğim birçok firmada hala konuyu kişiselleştiren ve mesajı kendisine yapılmış bir saldırı gibi gören bir müşteri temsilcisine sıklıkla rastlıyorum. Bu tarz firmaların geribildirim yerine eleştiri ve suçlama kültüründe olduklarını tahmin etmek zor değil…

Airbnb, geribildirim kültürünü işe alım süreçlerini iyileştirmek için kullanmış. İlk önce, kendi işe alım deneyimleri üzerine düşünmüşler. Çalışanlarını en iyi ve en kötü iş görüşmesi anılarını büyük beyaz tahtada paylaşmaya davet etmişler. Sonra bir ekip olarak, liderlik katılımıyla, her bir noktada nasıl hissetmek istediklerini beyin fırtınası yaparak tartışmışlar. Hem aday hem de işe alım ekibi bakış açılarından ideal süreci belirleyerek ve gerekli düzenlemelere gitmişler.

Geribildirim Kültürü oluşturmak sanıldığı kadar kolay değil elbette… Ciddi bir zihin değişimi yaratmayı gerektiriyor bile olabilir. Şimdiye kadar onlarca firmaya verdiğim geribildirim eğitimlerinde en sık duyduğum cümle şu oldu: Siz bu eğitimleri üst yönetime verin” … Geribildirim kültürü gerçekten de yukarıdan aşağıya sirayet eden bir yaklaşım gerektirir.

Geribildirim Kültürü oluşturmak, merkezi otoriteden çıkıp,  kurum çapına yayılmış bir özerklik anlayışını benimsemeyi  gerektiriyor. İnsanların karşıt fikirlerini rahatça dile getirebildikleri bir iletişim anlayışı da olmazsa olmazlar arasında… Bir kurumun organizasyon şeması çam ağacını andırıyorsa bu kurumda geribildirim kültürü oluşturmanın bir hayli zor olacağını öngörebilmek mümkün…

Geribildirim kültürü için öz farkındalığı yüksek, özeleştiri yapabilen yöneticilere ihtiyaç var.

Adobe, geribildirimin her seviyede yayılımı için ciddi anlamda çaba gösteren firmalardan biri. En az 3 ayda bir yöneticiler ve çalışanlar check-in dedikleri bir çalışma yapıyorlar. Her check-inde çalışanlar ve yöneticiler birbirlerine beklentilerini aktarıyor ve geribildirim alıp veriyorlar. Yöneticiler bu odalara ellerinde dosyalarla gelmiyorlar. Her seferinde kendilerinden bir rapor da beklenmiyor. Ancak yazdıkları raporların performansı iyileştirmeye yönelik öneriler de içermesi bekleniyor. Bu çalışma ile Adobe çalışanları geribildirimi bir hediye olarak görmeye başladıklarını belirtiyorlar. Zaten asıl olan kurum içinde Growth Mind Set (Gelişen zihin yapısı ) yaratabilmek…Liderler ve yöneticileriniz dahil insanlar yaptıkları hataları ve başarısızlıklarını rahatça dile getirerek bundan aldığı dersleri paylaştıkça kurum en olumsuz durumları dahi bir öğrenme aracı olarak görmeye başlıyor.

Üst ve orta yönetimin geribildirim almada rol model olması çalışanları görüşlerini rahatça dile getirebilme konusunda da cesaretlendiriyor.

Güven olmazsa olmaz….

Sağlıklı bir ilişkinin temelidir güven. İnsanlar kendilerini güvende hissetmezse, kendilerine sahip çıkıldığını görmezlerse hiçbir iletişim tekniği geribildirimin işe yaramasını sağlamaz. İnsanlar hata yaptıklarında toleransınız yoksa, performansları düştüğünde kolaylıkla yollarınızı ayırıyorsanız geribildirim kültürünü unutun. Korku ile yönetilen kültürlerde insanların fikir ve düşüncelerini açıkça ifade etmelerini beklemek hayalden başka bir şey değildir çünkü…

Geribildirimi markalaştırın.

Geribildirim birçok kurumda iletişim yetkinliğinin bir parçasıdır. Google ise bunu 12 çalışma kuralından biri olarak görüyor ve işe alımdan itibaren çalışanlarına bunu hissettiriyor. Geribildirimi kültürün bir parçası yapmak için çalışanlardan ve müşterilerinizden aldığınız geribildirimleri kurum içinde paylaşın. İç iletişimini bilinçli ve planı bir şekilde yapın. Seminerler yapın, eğitimler alın, bloglar açın, sosyal medyanızı kullanın….

Geribildirim için platformlar yaratın.

Geribildirim kültürü oluşturmada kullanılabilecek en güçlü üç araç kuşkusuz: Performans Yönetim Sistemi, Çalışan Tanıma Programı ve Çalışan Memnuniyet anketleri… Adobe’un yaptığı gibi yönetici ve çalışanlarınızı bir araya getiren organizasyonlar da yapabilirsiniz elbette. Peki sizce teknolojiyi işin içine katarak Millenyum kuşağına bir geribildirim platfomu yapabilir misiniz?

Özellikle de farklı lokasyonlarda iş yapan on binlerce çalışana sahipseniz…  Gençlerin ağırlıkta olduğu bir sektörde iş yapıyorsanız geribildirim kültürünü nasıl yayacaksınız?

LC Waikiki , geribildirim kültürünü oluşturmak için FlowQ ile tüm çalışanlarını kapsayan bir proje gerçekleştirmiş. FlowQ’nun kurucusu Dr. Ulaş Özcan projeye ilişkin ihtiyacı şu şekilde özetliyor:

“Geri bildirim kültürünün olmadığı 30’a a yakın kurumu incelediğimizde hem iklimin sağlıksız olduğunu gördük hem de inovasyona yönelik bir tavır olmadığına şahit olduk. Hatta daha ötesi geribildirimin bir kültür haline gelmediği kurumların rekabet avantajını kaybederek pazarda zor duruma düştüğüne şahit olduk. Bu da bize aslında geribildirim kültürünün daha rakiplerimiz bizi zorlamadan oluşturulması gerektiğini anladık.”

Bu nedenle LC Waikiki, çözüm ortakları ile masaya oturmuş. Anlık değerlendirme yapılabilen ve web ara yüzü ile çalışabilen bir uygulama konusunda birlikte çalışmışlar. Çalışmalarının sonucunda kurumun tüm çalışanlarını kapsayan ve aynı anda binlerce kullanıcının geribildirim alıp verebildiği bir sistem ortaya çıkarmışlar. Pozisyon bazlı yetkinlik setlerininin davranışlarına yönelik sorular hazırlamışlar. Bu uygulama sayesinde çalışanlar hem birbirlerine hem de yöneticilerine kolaylıkla ve anlık geribildirim verebiliyorlar. Çalışanlar uygulama panelinde kurumsal bazda yetkinlik grafiklerini gelişim alanlarını da takip edebiliyorlar. Aslında uygulama sadece yetkinlikleri baz almıyor buradaki önemli hedeflerden biri de kurum içi iklim değişimleriyle ilgili veri toplamak, gelişim alanlarını ortaya koyarak hızla çözümler üretmek. Örneğin; bir mağazada yeni gelen yöneticinin ekibine tutumuyla ilgili de kolaylıkla enformasyon alabiliyorlar. Üstelik bu platformdan eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesinde de faydalanıyorlar. LC Waikiki geribildirim kültürünü yayma konusunda büyük bir adım atmış gibi gözüküyor.

Geribildirimi yaşam biçimlerine katmayan firmalarda ise Erasmus’un dediği gibi:

“Körlerin ülkesinde tek gözlü, kral oluyor.”…

The post Mesele Geribildirim Kültürü Oluşturmak first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

BAŞAK TECER

“Başımı kaşıyacak vaktim yok” yöneticilerden sıkça duyabileceğiniz cümlelerin başında gelir. Ekip üyelerinin kapılarında bir şey sormak için sıraya girmelerinden ve halihazırda yaptıkları işi bölmelerinden bunalırlar. Zamanlarının büyük bir bölümünü bir sorunumuz var diyerek odalarına dalan astlarının sorunlarını çözmek için harcarlar. Sorunları yöneticileri tarafından sahiplenilen çalışanlar ise maymunu üstlerinden atmanın rahatlığıyla işlerine kaldıkları yerden devam ederler. Maymun Atmak kendimize ait olan bir sorumluluğu başkalarına yüklemek anlamında kullanılan bir deyim. İş hayatında sıklıkla rastlanan bu durumun bir yönetim zaafiyeti olduğunu söylemekte fayda var. Koruyucu ebeveyn egosuyla davranan yöneticiler farkında olmadan bu maymunları beslemeye devam ederler. Oysa inisiyatif vermek etkin bir yöneticinin en önemli yetkinliklerinden biridir. Bir yöneticinin inisiyatif vermesine engel teşkil eden belli bazı alışkanlık ve yanlış inançlar vardır.

1.Hata yapmak ve başarısız olmaktan duyulan kaygı:

Hata ve başarısızlıktan korkmayın. Hata yapılmadıkça iş öğrenilmez ve başarısızlık ancak başarının olduğu yerde vardır. Ve tüm bunlar öğrenme ve gelişim için büyük fırsatlardır.

2.Risk almaktan kaçınma:

Bertrand Russell ;: ”Eğer fırtına çıkınca yolcular gemiyi terk etmiş olsalardı, kimse okyanusu geçemezdi.” der. Bir yöneticinin kariyeri için en büyük risk, hiç risk almamaktır. Risk almak sizi başarısız biri yapamaz, cesur biri yapar ve astlarınızın saygınlığını kazanırsınız.

3.Astının kendisinden daha başarılı görüneceğinden korkma:

İnisiyatif verdiğiniz için astınız koltuğunuzu kapıyorsa o koltuk zaten hiçbir zaman sizin olmamış demektir. Özgüveninize engel olan şeylerle yüzleşin ve kendinizi geliştirin.

4.Astlarının yetkinliklerinin yeterince farkında olmamak:

Ekibinizdeki her bir bireyin işi nasıl yaptığını, hangi becerilere sahip olduğunu ve potansiyellerini bilin. Yetkinliklerini analiz edin ve görev dağılımı yaparken bunları dikkate alın.  İşleri her zaman tecrübeli olanlara değil tecrübe kazanmak için istekli olanlara da verin ve onları cesaretlendirin.

5.Gelişime zaman ayırmamak:

İnsanlara balık tutmayı öğretmezseniz her acıktıklarında size gelip balık isteyeceklerdir. Ekibinizin gelişimi için zaman ayırın, onlara düzenli olarak geribildirim verin, koçluk yapın. İşbaşında öğrenmelerini sağlayın.

İnisiyatif verilmeyen kurumlarda sıklıkla rastlanan şeylerden biri yönetimin astlarının yetkinliklerine güven duymamalarıdır. Bu güven eksiliği de doğal olarak yöneticilerin kontrol ve denetlemeyi abartmalarına ve sistemin yavaş işlemesine, verimsizliğe para ve zaman kaybına neden olur. Stephen Covey ve Rebecca R.Merril, Güvenin Hızı isimli kitaplarında bir kurumda güven azalırsa maliyet artar, hız düşer diyor.

Fazlasıyla hiyerarşik ve emir komuta mantığında yönetilen kurumlarda inisiyatif vermek ya da almak neredeyse imkânsız hale gelir. Hataları karşısında cezalandırılan çalışanlar doğal olarak sorunların çözümünde yöneticilerinin karar almasını bekler ve ellerini taşın altına sokmak istemezler.

Peki bir yönetici ekibine inisiyatif almayı nasıl öğretebilir?

ADIM 1: Bu senin problemin, benim değil deyin.

Harvard Business Review Serisinin Kendini Yönetmek isimli kitabında bu konuda yöneticinin sahip olması gereken tutuma ilişkin şöyle diyor. Sırtındaki maymunla (sorunla) astınız kapınıza geldiğinde ona:

“Bu veya başka herhangi bir konuda sana yardım etmem hiçbir zaman senin sorununu benim sorunum yapmayacak. Sorunun benim sorunum haline geldiği an artık senin bir sorunun kalmıyor. Ben sorunu olmayan birisine yardım edemem.”  dememizi öneriyor. İlk bakışta kulağa biraz sert gelse de bu konuşmadaki asıl niyet aslında sorumluluk bilinci aşılamak. Onların ödevlerini sürekli biz yaparsak onlar ne yapacaklar?

ADIM 2: Problem çözme ve karar alma konusunda onları eğitin.

Bir problemle karşılaşıldığında onlara önce problemi tanımlamayı, sonra problemin kök nedenlerini tespit etmeyi ve çözüm için seçenek üretmeyi öğretin. Olay bazlı analizleri birlikte yapın. Kendi hikayelerinizi örneklerle paylaşın. Karar almalarına engel olan paradigmalarını keşfedin. Karar alma yöntemleri konusunda onları bilgilendirin. Eğitime gönderin, koçluk yapın.

ADIM 3 : Destekleyici bir çalışma ortamı yaratın.

Ekibinizin işlerle ilgili görüşlerini alın, önerilerini dinleyin ve bunu destekleyici ortamlar yaratın. Örneğin; ayda bir araya gelerek neyi iyi yaptık, neyi daha iyi yapabilirdik şeklinde istişare edin, beyin fırtınası yapın. Çalışma grupları kurun ve uygulanabilir projeleri destekleyin, ödüllendirin, takdir edin.

ADIM 4: Karar alabileceği iktidar alanları yaratın:

Çalışanlarınızın yetkinliklerine uygun olarak bazen bir rapor formatına karar vermek bazense ekip içinde bir toplantıyı yönetmek gibi inisiyatif alma becerilerini geliştirecek görevler verin kendilerine. Ekip içi mentorluk sistemi kurun ve yeni işe başlayanların deneyimli olanların tecrübelerinden faydalanmalarını sağlayın. Her kararı siz vermeyin bazı kararları ekibe bırakın. Mesela izin tarihlerini bırakın onlar kendi aralarında organize etsinler.

ADIM 5: Bu sana ne öğretti ve bir dahaki sefere neyi farklı yaparsın diye sorun:

Hata yapmaktan korkmamızın en büyük nedenlerinden biri bu tarz durumlarda karşılaşacağımız olumsuz davranışlardır. Hoşgörü ve esnekliği takımınızın bir değeri haline getirin. Hata yapan çalışanlarınızı azarlamayın. Tam tersi onların duyduğu korku ve endişe duygularıyla empati kurun. Başaramadıklarında bir daha bir daha denemeleri konusunda onları teşvik edin, cesaretlendirin. Hatalarından suçluluk duymalarını değil, öğrenmelerini sağlayın. Daha iyi yapmak için neye ihtiyaç duydukları konusunda farkındalık yaratın ama işi onlar adına siz yapmayın.

İş dünyası bir satranç oyununa benzer ve büyük usta Cory Evans’ın dediği gibi:

“ Satrançta kahramanlar yoktur”

İnisiyatif verin.

The post Beş Adımda Ekibinize İnisiyatif Almayı Nasıl Öğretebilirsiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

HARVARD BUSINESS REVIEW TÜRKİYE/ BAŞAK TECER

Müslüman Mahallesi’nde Salyangoz Satan Şirketler makalemde büyük guru Peter Drucker’ın “Kültür stratejiyi kahvaltıda yer” cümlesinden esinlenmiş ve İnsan Kaynakları uygulamalarına eleştirel bir bakış getirerek kurum kültürünü anlamanın organizasyonel gelişim faaliyetlerinin içselleştirilmesi açısından çok kritik olduğundan bahsetmiştim. Bu yazımda ise kulağımı tersten tutup yönetim desteğinin gelişimdeki öneminden bahsetmek istiyorum.

Organizasyonel gelişim açısından bakıldığında hat yöneticilerinin ve üst yönetimin İnsan Kaynakları’yla işbirliği yapmadığı hiçbir projenin başarılı olma şansı yok. Hatta aslında birçok insan kaynağı uygulamasının içselleştirilmemesinde de çoğu zaman yönetimin büyük payı oluyor. Oryantasyondan, performans sistemlerine eğitim ve gelişim faaliyetlerine kadar sadece talep eden ancak yapılan işleri desteklemeye gelindiğinde kenara çekilen tutumlara da sıkça rastlamak mümkün. Oysa herkesin elini taşın altına sokmadığı bir yapıda değişim söz konusu olamaz. Yanılıyor muyum?

Yapılan araştırmalar tutundurma, duygusal bağlılık ve performans konularının yöneticiler için kritik önem arz ettiğini açıkça ortaya koysa da nedense bu konuda yapılan faaliyetlere katılım gösterme, projeleri destekleme birçok yönetici tarafından ekstra bir iş olarak görülüyor. Sözgelimi; siz dünyanın en akıllıca modellenmiş Kariyer Haritası sistemini kurabilirsiniz. Ancak yöneticiler içeride adam kayırmaya ya da performans görüşmelerini beş dakikaya sığdırmaya çalıştıklarında doğal olarak sistem de işlemiyor ve günah keçisi ne yazık ki İK oluveriyor. Hatta bazen değişim için transfer edilen İK uzmanlarının “Kral çıplak” demesinden büyük rahatsızlık duyulabiliyor. İnsan Kaynakları’nın elinde sihirli bir değnek yok. Kurumunuzda geribildirim kültürü yaratmak istiyorsanız önce yönetim olarak sizin geribildirime açık olmanız gerekmez mi?

Bazı eğitimler yöneticilerin, çalışanların inanç ve değer sistemlerini anlamaları için büyük fırsattır. Birlikte bir gelişim aynı zamanda ortak akıl arama fırsatıdır. Ancak “Benim eğitime ihtiyacım mı kaldı?” mantığında eğitimlere katılmayan birçok yöneticiye çokça şahit oluyorum. Bu nedenle de biz eğitmenlerin eğitimlerde sıkça duyduğu cümle şudur: “Hocam siz bu eğitimi lütfen yöneticilerimize de verin!”

Oryantasyon neden sadece İnsan Kaynakları’nın işi olsun ki? Çalışan işe başladığı andan itibaren yöneticisi tarafından yönlendirilmeyecek mi?

Keza iç iletişim neden sadece İnsan Kaynakları ya da Kurumsal İletişimin işi?

Yöneticiler hedefleri kuruma yayarken adil davranmıyorlarsa “balanced score card” uygulaması olsa ne olur, olmasa ne olur?

Müşteri sadece dış müşteri midir?

Yönetim eğitimlerinde sıkça sorduğum soru şudur. Ekibinizde çocukları olan var mı?  Eller kalkar. Peki onların isimleri ne ve kaç yaşlarındalar? Çok az kişi bilir. Ne gerek var diye soranlar bile olur. Ne gerek mi var? Biz insanız ve insana dokunamadığımız hiçbir işin yöneticilikle zerre kadar ilgisi yoktur.

Vizyon, misyon ve değerler kavramı sizce nasıl hissedilir? Poster, afiş birkaç adet eğitimle bunu kurumun algılamasını sağlamak mümkün mü?

Norm Kadro analizini, görev tanımı revizelerini, iş mülakatlarını, kritik pozisyonların belirlenmesini, eğitim ihtiyaçlarını İnsan Kaynakları departmanı, yönetim işbirliği olmadan yapabilir mi?

Art arda çok fazla soru sordum farkındayım. İşbirliği olmayan bir kültür de stratejiyi kahvaltıda yer çünkü…

İnsan Kaynaklar Departmanı ile yönetim işbirliği olmadan geleceğin şirketi olmak mümkün değil. Dünya 4.0 Sanayi Devrimi’ni konuşuyorken ülkemiz hâlâ 2 ila 3 arasında bir yerdeyse bunun nedenlerinden biri de bence her kafadan bir ses çıkmasıdır. Bir ara İK şapkalı yönetici tanımı pek bir modaydı. Kavramlara takılı kalmayı sevmem. Mesele bence uyum. “Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan… Değişime en çok adapte olabilendir, hayatta kalan.” demiş Charles R. Darwin. Geleceğin şirketi olmak da İnsan Kaynakları departmanını icra kurulunda stratejik bir ortak olarak görmek, çalışanlarınızla yaşadığınız çatışmalarda onların desteğini almak, en az ayda bir kez bir araya gelerek gidişat hakkında istişare etmek, sistemleri sadece eleştirmeyip öneriler de getirmekle mümkün…  Yönetimin avukatı olan insan kaynakları departmanı dönemi biteli çok oldu. Siz hâlâ bu tarz kişileri istihdam etmeye devam ediyorsanız robotlar kapıda işinizi elinizden almak için bekliyor. Dikkatli olun!

The post Yöneticilerin İnsan Kaynakları İle İşbirliği Neden Önemlidir? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İnsan Kaynakları’nın organizasyonel gelişim adına yaptığı birçok faaliyet maalesef müslüman mahallesinde salyangoz satmaya benziyor. Çoğunlukla yurtdışından kopyalanan tasarımlar (Yetenek ve Performans Sistemleri, Oryantasyon Programları vb) kurumun ruhuyla örtüşmeyince emek ve harcanan paralar da doğal olarak boşa gidiyor. Bunu, üzerimize yakışmadığı halde moda olduğu için giydiğimiz kıyafetlere benzetiyorum ben. Hani derler ya “Moda sana yakışanı giymektir.”

Peki, hangi sistemin kurumunuz için en uygunu olduğunu nasıl bilebilirsiniz?

Bence bu çok kritik bir konu. Zira en başta kurumunuzun kültürünü tanıyor olmanızı gerektiriyor. Kurum kültürü toplumsal kültürle son derece bağlantılı ilerler. Eğer kurumunuz yabancı sermayeli değilse ya da bir dünya şirketi değilse bu durumda toplumun sosyolojik yapısını çok iyi görüyor, duyuyor ve hissediyor olmanız gerekli. Başarılı bir insan kaynakları ve yönetim anlayışına sahip olmak bir nevi sosyolog disipliniyle düşünebilme kabiliyeti de gerektirir. Sözgelimi; hiyerarşik kültürlerde yukarıdan aşağıya bir iletişim tarzı vardır ve talimatlar zinciriyle ilerleyen kurallar pek tartışılmaz. Bu da geribildirim kültürü yerine eleştiri veya övgü anlayışının hâkim olmasına neden olur. Bu tarz bir kurumda 360 derece performans sistemi yürümez. Yürümez çünkü yöneticiler astlarından geribildirim almaktan hoşlanmayacak, çalışanlar da ekip arkadaşlarının olumsuz geribildirimlerinden çekineceklerdir. Bu çekinceler de doğal olarak objektif değerlendirmeye engel olacaktır.

Başka bir örnek ise işe yaramayan CRM ve ERP Sistemleridir. Çalışanların uzun yıllar excel tablolara kaydettikleri verileri bir anda oldukça detaylı yazılımlara işlemeleri ve bu sistemi kullanmaları beklenir. Bu, çalışanların hayatını zorlaştıracağından sistem yavaş yavaş delinerek işler yapılmaya başlanır. Bir süre sonra milyonlar verilerek yapılan yatırım atıl bir şekilde bir kenara park edilir.

E-learning (uzaktan eğitim) moda olur, yine binlerce lira verilip eğitimler alınır, tasarlanır ancak kurum henüz öğrenen organizasyon olmadığı için insanlar bilgisayarlarını açar ve seyretmiş gibi yaparlar. Hatta teknolojiyle pek de arası olmayan bir kesim arkadaşlarına sorup durur bunu nasıl kullanacağız diye…

Yetkinlik setlerinde Türk Kültüründen uzak liderlik tanımları yapılır, İngilizce kelimelerle dolu davranışları kimse anlamaz.

Tüm bunlar yapılırken karar vericiler şunu sorar: Bize kaça mal olacak? Ne işe yarayacak?

Oysa kritik soru şudur: Bu bizim kurum kültürümüze uygun mu?

Ve bizim kurum kültürümüz nedir?

1980’lerde Örgütsel Sosyoloji uzmanı Geert Hofstede kurum kültürüne yönelik beş adet parametre ortaya koydu.

1.Güç mesafesi: Kurumda güç sahibi kişilerle kurulan ilişkilerdeki mesafedir. Yöneticinizin kapısının açık ya da kapalı olması veya açık ve şeffaf iletişimin var olup olmaması bu güç mesafesiyle ilgilidir. Örneğin; yatay ya da dikey organizasyon şemaları bir örgütün güç mesafesi hakkında ciddi ipuçları verir. Güç mesafesinin artması hiyerarşik yapıların da göstergesidir.

2.Bireycilik ve toplulukçuluk: Kişinin bulunduğu kurumda kendisini nasıl tanımladığıyla ilgilidir. Bireysel kültürlerde bireysel hedefler, inanç ve değer sistemleri etkilidir. Toplulukçu yaklaşım ise biz ne düşünüyoruz, biz ne hissediyoruz ve istiyoruz der ve öyle hareket eder. Bu tarz bir kültürde ortak hedefler vardır ve kişinin birey olarak öne çıkması hoş karşılanmaz. Hatta kurumda güç mesafesi de yüksekse bu durum kişinin zaman içinde aforoz edilmesine bile neden olur.

3.Erkeksi-kadınsı: Tıpkı insanlarda olduğu gibi kurumlarda da cinsiyete ait bir düşünme disiplini vardır. Ataerkil kurumlarda rekabet, kazanma hırsı, başarı ve güç elde etme ön planda iken Anaerkil dediğimiz kültürlerde ise sevgi, huzur, insan ilişkileri ve duygular ön plana çıkar. Bu aynı zamanda bir kurumun hedef ya da insan odaklı olup olmayacağını da belirler.

4.Belirsizlikten kaçınma: Korku ve tedirginlik arttıkça belirsizlikten kaçınma da artar. Bu korku, yaşanılan ülkenin siyasi ve ekonomik konjonktürüyle ilgili olabileceği gibi aynı zamanda kurumun içinde bulunduğu finansal yapı ve sektörel rekabet koşullarıyla da ilgili olabilir. Koşullar iyileştikçe insanlar daha esnek davranmaya başlarken tam tersi durumda daha net ve açık kurallar ve uygulamalar duymak isterler.

5.Uzun veya kısa vadeye yönelme: Hofstede bunu geçmişe verilen değerle geleceğe verilen değer arasındaki fark olarak tanımlıyor. Geleneksel yapıda olan kısa vadeye yönelen kurumlarda; örf ve adetler ve ahlaki normlar ön plana çıkarken, geçmişe bağlı kalma arzusundan kaynaklı değişime direnç de artıyor. Ancak insanlar daha azimli, tutumlu ve kararlı davranışlar sergileyebiliyorlar. Uzun vadeye odaklanan kurumlarda ise tam tersi olarak değişim, yenilikçilik ve sonuç odaklılık ön plana çıkıyor. Bir kurumun stratejik hedeflerinin vadesi bu konudaki yaklaşımı anlamakta etkili olur aslında. Çalışanlar çalıştıkları firmanın 10- 15 yıllık gelecek planlarını biliyor ve anlıyorlar ve buna göre hareket edebiliyorlarsa kurumun uzun vadeye yöneldiği söylenebilir. Ama benim eğitimlerimde sıkça rastladığım gibi stratejik hedefiniz ne diye sorduğumda hızla cep telefonlarına sarılarak web sitesine bakma ihtiyacı duyuyorlarsa kurumunuzun kısa vadeye yöneldiğinden bahsedebiliriz.

Kendi deneyimlerim bana genel olarak Türk firmalarının,

• Güç mesafesi büyük
• Yönetim anlayışının erkeksi
• Belirsizlikten kaçınmaya meyilli
• Kısa vadeye yönelme eğiliminin yüksek

olduğunu gösterdi. Özellikle de aile şirketleri mevzu bahis ise. Elbette istisnalar kaideyi bozmaz.

Bana göre bu konuda doğru ya da yanlış yok, sonuçlar var. Önemli olan; geleceğin şirketi olabilmek ve sürdürülebilirlik…. Ne yaparsanız yapın gelecek 50 yılda kurumunuz var olabilecekse doğru yolu bulmuşsunuzdur zaten.

Yapmamız gerekenin mevcut kurum kültürünün ruhunu doğru analiz etmek için bu konuda bir SWOT yapmak olduğuna inanıyorum.

Yani kurum olarak,

• Güçlü yönlerimiz
• Zayıf yönlerimiz
• Fırsatlarımız
• Tehditlerimizi saptamak ve bir yol haritası hazırlamak.

Sözün özü; ister İnsan Kaynakları departmanında isterseniz yönetimde görev alıyor olun özellikle de karar alıcı iseniz şunları mutlaka bilin:

• Hangi çevrede, insanlar işleri nasıl yapıyorlar?
• Bu eylemler onlara nasıl alışkanlıklar ve beceriler kazandırmış?
• Bu alışkanlık ve beceriler hangi inançların temelini oluşturuyor?
• Hangi değerler sistemine sahibiz?

Ve son olarak bir kurum olarak BİZ KİMİZ?

İşte ancak bunu başarabildiğimizde salyangoz mu satacağız yoksa başka bir şey mi ya da burada mı satacağız başka bir yerde mi daha net bilebiliriz.

The post Müslüman Mahallesinde Salyangoz Satan Şirketler first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Yöneticiliğe henüz adım attığım dönemde çalıştığım kurumda performans sistemi yeni yapılanıyordu. Bir danışman şirketle anlaşma yapılmış ve sistemin uygulanmasına yönelik yöneticilere eğitim verilmişti. Bu eğitim sistemin nasıl uygulanacağına değindiği gibi etkin bir performans görüşmesinin nasıl yapılması gerektiğini de anlatıyordu. Bu esnada ben daha önce pek de tanımadığım bir ekiple görüşme yapacaktım.  Elimdeki tek veriler satış ekibin performansını gerçekleştirme oranları ve birkaç aylık gözlemdi aslında. Sistem karne mantığında hazırlanmıştı. Hedefi gerçekleştirmek için gerekli yetkinlik setleri tanımlıydı. Örneğin bir satış uzmanının ikna becerisinin yüksek olması gerektiğini biliyordum.

Bu yetkinliği temsil eden davranış tanımları da vardı. Ancak bu davranışlara ilişkin puanlama yapma kısmında bize öğretildiği üzere beklenen seviye için 3, beklenin üzerinde için 4 ve çok üstünde için 5 verdim. Bu durumda ekipte 4 ve 5 alanlar çok azdı.  Kendimce doğru bir şey yaptığımı düşünürken neredeyse tüm ekip bana karşı tavır aldı.  Durum düşündüğümden daha vahim bir noktaya doğru giderken insan kaynakları yöneticimizden yardım istedim. Puanlama mantığında hata yapmadığım halde ekip bana bu tepkiyi neden göstermişti ve sistem aslında nasıl işliyordu?

Performans Sistemlerini karne algısından nasıl çıkarabiliriz konusundaki düşüncelerimi Performans Sistemleri neden başarısız oluyor konulu makalemde bulabilirsiniz. Bu makalemde çalıştığınız kurum Balance Score Card dediğimiz bir mantıkla (Hedef/yetkinlik dağılımı bazında) performansı değerlendirmenizi istiyorsa etkin performans görüşmesi yapabilmeniz için size bazı yöntemler önermek istiyorum.

Bu konuya adım atmadan önce sizlere benim yönetici hikâyemde başarısız olmama sebep olan birkaç faktörden bahsetmek istiyorum.

• Yetersiz gözlem. Ekibi ve performanslarını gözlemleyecek, neden-sonuç ilişkisi kuracak kadar  onlarla ihtiyaç duyulan bir zamanı geçirmemiştim. Bu zaman benim gibi yeni bir yönetici için en az bir yıl, deneyimli bir yönetici için 6 aydır. Bu da benim performanslara ilişkin neden-sonuç ilişkisi kurabilmeme engel oldu. Zira onları, yaşam koşullarını, geçmiş performansları gibi bir bilgiye hâkim değildim. Sistemi yeni kuruyorsanız eğitim verip yöneticilerinizin ve çalışanlarınızın sisteme hemen uyum sağlamasını beklemek bence büyük bir risk. Bu konuda önce deneyimli bir yönetici kitlesiyle başlayarak sistemin aksaklıklarına odaklanmakta fayda var.
• Geribildirim kültürünün eksikliği. Sistem eğitimlerinde aynı zamanda yöneticilerin ekipleriyle iletişim, ilişki yönetimi ve geribildirim verme ve alma konularına da odaklanmalı ve kurum kültürünün buna müsait olup olmadığına bakılmalıydı. Hiyerarşik kültürlerde geribildirim kültürü oluşturmak çok zordur. Hatta bence hayaldir. Zira sistemin kendisi dikte etme üzerine bir iletişim sitiline sahiptir. Üst yönetim tarafından kurallar koyulur ve tartışmasız uygulanır. Bu tarz kültürlerde esas olan haddini bilme, haddini bildirmedir. Bu nedenle performans görüşmeleri de tam bir karne havasında geçer.  Kültürü değiştirmek çok uzun ve zahmeti bir iştir ve patronla üst yönetimin paradigma değişimini gerektirir. Bizim kurumda durum bazı yöneticilerimiz hariç böyleydi.
• Yönetimin beceri ve deneyim eksikliği. Bir gün beni grup başkanımız yanına çağırdı ve genel müdür yardımcısı oldun dedi. Daha önce yıldız satıcı biriydim ancak ekipleri nasıl yöneteceğime dair en ufacık bir fikrim yoktu.  Bir yönetici olarak tamamen el yordamı ve sezgilerimle hareket ediyordum. Üstelik son derece hedef odaklı biri olduğumdan muhtemelen işin iletişim kısmını da yok saymıştım. Yani olumsuz geribildirim vermek yerine eleştirmiş, olumlu geribildirimi övgüyle karıştırmıştım. Bu konuda beden dilimi ve vurgulamamı etkin kullanmam gerektiği ya da güçlü sorularla çalışanları düşündürmem gerektiği hakkında bir bilgim de yoktu açıkçası. Kendimce elimden gelenin en iyisini yapmaya çalıştım. Performans görüşmesini karne havasına sokan en önemli etkenlerden biri de iyi niyetli beceriksiz yöneticilerdir.  Ya da benim gibi deneyimsizlerdir.

Ayrıca yöneticinin aşırı mükemmeliyetçiliği veya koltuğunu kaybetme endişesiyle kıt notlu hoca gibi davranması ya da herkesi memnun etme kaygısıyla mavi boncuk dağıtması da başarısız görüşmelerdeki yönetici beceri eksikliğinin nedenleri arasında sıralanabilir.

Tüm bunların yanı sıra kurduğunuz sistemin dinamiklerinin gerçek hayatta pek de bir şey ifade etmemesi sisteme olan inancı düşürür. Ya da bu konuda inançsızlık yaratır.  Bu görüşmeyi yapsak ne olacak yine torpilli olanlar kollanacak ya da insanlara ne faydası olacak şeklindeki inançlar sistemin (gelişim planı, kariyer haritası vb seçeneklerin olmayışı)  gerçek anlamda uygulanmasının önündeki engellerdir.

Buraya kadar olan kısmın birçok yönetici eminim farkında. Peki tüm bunlara rağmen bir performans görüşmesini karne havasından nasıl çıkarabilirsiniz?

• Tüm yıl geribildirim verin ve en az ayda bir performans gelişimlerine yönelik çalışanlarınızla bir araya gelerek istişare edin.
• İnsanları değil, performansları yönettiğinizi aklınızdan çıkarmayın. Onların kişiliklerine, inanç ve değerlerine saldırmayın.
• Sadece sorunu tespit etmeyin, çözüm önerileri de getirin. Ve onların önerilerini de dinleyin.
• Yetkinliği bilgi/beceri ve motivasyon çerçevesinde değerlendirin. Ekip arkadaşınız neyi yapacağını mı, nasıl yapacağını mı neden yapacağını mı bilmiyor?
• İlişkinizi güven zeminine oturtun ve onların sizin ailenizin bir parçası olduğunu hissettirin.
• Geribildirim vermek kadar almaya da açık davranın ve bir yönetici olarak aldığınız geribildirimle için kendilerine teşekkür edin.
• Gelişim planlarınızı sadece onun için değil, kendiniz için de yapın.
• Düzenli iletişime zaman ayırın.

Herkes yönetici olamaz.  Performans görüşmesini karne havasından çıkarmanın en kritik noktası insanların o an için bildiği en iyi şeyi yaptıklarını anlamaktan geçer bence. Benim ilk performans görüşmemde yaptığım gibi. Niyetiniz bağcı dövmek değil, üzüm yemekse gerisi hallolur.

The post Performans Görüşmesini karne havasından çıkarın. first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İK’nın Gizli Gücü: Veri Analistleri

Harvard Business Review/Başak Tecer 

Kurumunuzda çalışanlara hangi anketleri uyguluyorsunuz? Çalışan memnuniyeti, kurumsal aidiyet, iç iletişim anketi vs vs…

Hangi ERP sistemini kullanıyorsunuz ve çalışanlarınızla ilgili hangi verilere sahipsiniz?  Performans değerleri, işe -giriş çıkış saatleri, özlük hakları bilgileri, sosyo-demografik özellikleri (yaş,cinsiyet, eğtiim vb) vs vs…

Peki elinizde birçok veriye sahip olmak bu verileri okuyabildiğiniz anlamına gelir mi sizce?

Veriler, rakamlar arasında bir bağlantı kuramadığınız sürece sadece atıl bir enformasyondur ve ne yazık ki bir işe yaramaz. İşim gereği excel tabloları arasında sıkışıp kalmış birçok araştırma okudum. Ancak bu araştırmaların birçoğunda veriler arasında bağlantı kurabilen çok az insan kaynakları departmanına rastladım. Medyada çalıştığım dönemde senelerce AGB Nielsen Araştırma Şirketi’nin verilerini okuyarak enformasyonu işe yarar ve anlamlı hale getirmeye çalıştık. İstatistik denilen disiplin, gerçekten nereden baktığınıza bağlıdır. Ancak verileri okumayı öğrendiğinizde size ne yapacağınız konusunda  inanılmaz yol haritaları sunar. Bunu yapamadığınızda ise veriler dosya çöplüğünden başka bir şey değildir.

Peki verileri okumak öğrenilebilir mi?

Evet. Bu bir mesleki disiplin olmakla birlikte insan kaynaklarının en önemli becerilerinden biri olduğu da konuşuluyor şu sıralar Amerika’da… Veriler arasında bağlantılar kurarak, korelasyonları yakalamak; belki de kurum içinde birçok problemi yangın büyümeden saptamanızı sağlayabilir. Ne dersiniz?

Ne mi demek istiyorum?

Örneğin, son dönemde belli bir departmanda mazeret izinlerinin artması yani ekip üyelerinin sıkça rapor  alması neyin işaretidir sizce? Ya da işe geç gelmeler? Bir ankette “kararsızım” diyenlerin sayısı sizce de “konuşmak istemiyorum”un sinyali değil midir? Ne dersiniz? İşten ayrılmalar en çok hangi departmanda gerçekleşiyor ve sizce bunun yöneticiyle bir ilişkisi olabilir mi?

Verilerin sadece anketlerle toplanabileceği düşüncesi ise bence en önemli yanılgılardan biri… Kapalı uçlu sorularla insanların duygu ve ihtiyaçlarınızı sizce anlamak mümkün mü? Ya da sanal ortamlarda yüz yüze iletişimden yoksun bir şekilde “sahada neler oluyor”u gerçekten koklamak?

Peki o halde ne yapmak lazım?

Veri analisti ve sentez zihin olmak için:

Kilometre yapın. Öncelikle elinizde bulunan verileri bilimsel anlamda okuma yetkinliğine sahip; ekonometri, istatistik vb disiplinlerden arkadaşları insan kaynakları ekibinize katmayı ve ekiplere bu konuda eğitim vermeyi düşünebilirsiniz. Bu mümkün değilse sadece bir ekip kurun ve bu ekipten verileri incelemesini ve yorumlamasını ve neden-sonuç ilişkisi kurmasını isteyin. Bu ekip farklı disiplinlerden oluşsun ki sağ ve sol beynin birlikte çalıştığında yaratabileceği mucizelere şahit olun. En sevdiğim cümlelerdendir: Akıl, akıldan üstündür. İnsan kaynaklarının en önemli başka bir gelişim alanı da bence, ortak akıl oluşturmak. Bunu sosyal birleştirici olarak tanımlıyorlar.

Araba kullanıyor musunuz? Kaç senedir? Bir arabayı iyi bir şekilde kullanabilmeyi sağlayan en önemli faktörlerden biri de km yapmaktır. Peter Drucker’ın dediği gibi; bir işte uzmanlaşmanın yolu en az 10 bin saat aynı konuda iş yapmaktan geçer. Veri analisti olmak için yüzlerce, belki de binlerce veriyi gözden geçirmeniz gerekiyor olabilir. Bu eylem bazıları için ilk başlarda zorlayıcı olsa da, beynimizin zaman içerisinde kurduğu nöron bağlantılarının bir süre sonra nasıl bir otoban olacağına sizler de inanamayacaksınız.

Sahada yaşayın. İnsan kaynaklarının sizce bir kurumda saygınlığını en çok ne sağlar? Sahada yaşamaları. Bu ne anlama gelir?  Birçok anlama gelir aslında. Yönetici olduğum dönemde işe alımda kısa listede kalan adaylarla yaptığım görüşmede en çok hissettiğim şey; yapılacak işle ilgili verilen eksik ya da yanlış bilgiydi mesela. Bunun nedeni çoğu zaman yapılan işin aday tarafından tam olarak anlaşılmamasıydı. Görevin dinamiklerini, zorluklarını fırsat ve olasılıklarını gözden geçirmelerini sağlayacak nitelikte bilgilerin kendine verilmemesi. Bu konuda en büyük görev sizce kimin? Adayla ilk teması sağlayan insan kaynaklarının. Sizce de öyle değil mi? Ofiste bilgisayarının başında yaşayan bir insan kaynakları içeride gerçekte neler yaşandığını nasıl bilebilir? Ya da bir işi bir adaya gerçek anlamda tüm gerçekliğiyle nasıl aktarabilir?  Farz edelim kurumunuzda sürekli olarak satış departmanından ayrılmalar oluyor.  Bunun sebebinin tutulması imkânsız hedefler mi yoksa sürekli hedef baskısıyla yönetilen bir ekip mi olduğunu sahada bu işi yapan kişilerle konuşmadan nasıl bilebilirsiniz? Ya da ekibine mobbing yapan ve korkuyla yöneten bir yöneticinin yarattığı motivasyon eksikliğini ekiple güven dolu bir sohbet yapmadan nasıl anlayabilirsiniz?

Yöneticilere hesap sorun. İster sahada isterseniz anketten aldığınız bir veri eğer size kurumda bir şeylerin yanlış gittiğini söylüyorsa -mış gibi yapmayı bir kenara bırakın ve yöneticilere gidip sorun: Sizin departmanda neler oluyor? Korkak bir insan kaynakları departmanı kurumda pek bir işe yaramaz. Olsa olsa körler sağırlar birbirlerini ağırlar senfonisiyle piknikler düzenler, alkış tutarsınız… Suyun başında yöneticiler durur. İşte tam da bu yüzden gelişim sadece size ait bir misyon değildir. Veri analisti olmak da…

Verileri paylaşın. İnsanların en sevmediği şeylerden biri gizli ajandalardır. Gerçek bir veri analisti olmak sadece verileri raflara koymaktan ibaret değildir. Verilerden yaptığınız analizlerinize yol haritası belirledikten sonra bu planı tüm ekiple uygun bir dille paylaşın ve bunun arkasında durun.

İnsan kaynakları kural koyucu olmaktan çıkalı çok oldu. Ya da patronun sözcüsü olmaktan. Bizim şirkette işler böyle yürüyor diyorsanız bir süre sonra sizin şirketin artık olmayacağını hayal etmeye başlasanız iyi olur. Dünya bir devinim içinde… Bilgiye erişmek çok kolaylaştı doğru. Ancak mesele artık bu değil. Mesele Howard Gardner’ın dediği gibi sentez zihin olabilmekte… Elindeki bilgiyle yeni bilgiye yürüyebilmekte…

Veri analisti dediğim de aslında bu…

The post Veri analisti olun first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.