Ne kadar iddialı bir cümle değil mi? Zaman yönetimi eğitimi, profesyonellerin en çok aldığı eğitimlerden biridir. Ve eğitim esnasında “Hımm, şimdi anladım. Bundan sonra böyle yapacağım” denilerek sınıftan çıkılıp, hayatın karmaşasına geri dönülür genellikle.

Oysa zamanı yönetebilmek için öncelikle zaman algımızı saptamak gereklidir. Zamanla ilgili birkaç varsayımdan bahsederek başlamak istiyorum.

Kitap okumaya vaktim olmuyor. Varsayım: Zaman bir emtiadır.

Koçluk yapmak için zaman yaratamam. Varsayım: Zaman üretilen bir şeydir.

Hiçbir zaman yeterli vakit bulamıyorum. Varsayım: Zamanı arıyoruz!

Bu zaman aşımına uğradı. Zaman, zamanını yönetemedi!

Zamansız oldu bu! Varsayım: Zaman düşüncesizlik etti!

Böyle okuyunca size de komik gelmiyor mu? Sanki biz değil de, zaman bizim patronumuz gibi.

Oysa zaman, beyinde bir algıdır. Kızımla konuşurken, “Anne, ne zaman işin bitecek”? diye sorduğunda, “Yarım saat sonra” dedim. “Ooo daha çok var,” dedi. Güldüm tabi. Zira benim için biraz sonra idi bu zaman birimi. Peki zaman algısı nedir? NLP’de beynimizde zaman algımız;  meta programımız olarak tanımlanmış. İnsanlar;  iki filtreden birini kullanıyor zamanı algılarken.

• Time-in : Zamanı olduğu an içinde algılayanlar
• Through time: Geleceğe yönelik algılayanlar diyebiliriz. Ve bu filtreler; bir algı olduğundan zamanla veya zaman üzerinde çalışılarak değiştirilebiliyor.

NLP çalışmaları esnasında yapılan araştırmalarda,  özellikle Akdeniz ve Ortadoğu ülkelerinde  bugüne ve an’a odaklı olunduğu; Kuzey Avrupa ülkelerinde ise, algının genellikle geleceğe odaklı olduğu tespit edilmiş. Avrupa ülkeleriyle iş yapan firmalar gayet iyi bilirler ki onlarla çalışmaya başladığınızda gelecek 5 veya 10 yıllık hedeflerinizi sorarlar. Bu genelde bizi şaşırtan bir şeydir. Oysa onların zamanın patronu olması konusunda bize çok önemli bir ipucu verir.

Zira zamanını iyi yöneten toplumlar, geleceğe dair hedeflerini net bir şekilde ortaya koymuşlardır. İçinizden “Eh çok normal biz ancak kalkınıyoruz, bu yüzden günü kurtarmak zorundayız” dediğinizi duyar gibi oluyorum. Eğitimlerde söylediğim bir cümle vardır. Hep günü kurtardığımız için, o gün hep bugün zaten.

Firmanızın ya da bir profesyonel olarak sizin, kaç yıllık hedefleriniz var? Mesela 10 yıl sonra nerede, ne iş yapmayı hedefliyorsunuz? Ve bunu nasıl yapacaksınız? Peki 20 yıl sonra desem? Bu soruyu sorduklarım, “Yarına çıkacak mıyız? Onu bile bilmiyorum ben” diye cevap veriyor. Ne komik, kim bilebilir ki?

Hedefler belirleyebilmemiz tutkularımızı, hayat amacımızı bilmemizle ilgili. Bir nevi varlık sebebimiz. Uzun vadeli hedeflerimizi, değer ve tutkularımızla örtüştürmezsek, bunları gerçekleştirmek için de zaman ayırmayız.

Zamanının patronu olmak,  sondan başa giden bir yoldur. En son varmak istediğiniz noktadan geriye dönerek başlanır.

Size bu konuda inanılmaz pratik ve faydalı bir rehber niteliğinde olan bir kitap önermek istiyorum. Harvard Business Cep kitapları serisinden Zaman Yönetimi el kitabı. Zamanın matematiğini yapmayı öğretiyor. İyi diyetisyenler,  “Bu hafta yediklerini bana yaz ve getir” diye işe başlarlar. Aslında bu kitapta da aynı mantıktan bahsediyor. Zamanınızı hedef bağlantılı kategorilere ayırın diyor. Ve bir hafta içinde, bu hedefe varmak için ne kadar zaman ayırdığınızı belirleyin. Bu konuda kendimden örnek vermek istiyorum. 2006 yılında Sabah Gazetesi İnsan Kaynakları Eki’nin Genel Müdür Yardımcısı olduğumda hedefim,  2011 yılında işten ayrılıp, kendi eğitim ve danışmanlık şirketimi kurmaktı. Yönetici olarak sorumluluklarım ağırdı ve medyada hızla akan hayatın içinde birçok işi de aynı anda takip etmek zorundaydım. Bu işleri,  satış, müşteri ilişkileri, idari görevler, ekip yönetimi ve stratejik planlama gibi kategorilere ayırdım. İşlerden hangilerini tek başıma yapmam gerektiğini, hangilerini başkalarıyla birlikte yapabileceğimi ve nelere ihtiyacım olduğunu belirledim. Büyük hedefimi yıllık,  rutin işlerimi ise aylık hedeflere böldüm. Sıra planlama yapmaya gelmişti. Tüm bunlara yaklaşık ne kadar zaman ayırdığımı tespit ederek bir iş planı formu hazırladım.

• Yapılacak iş/onunla bağlantılı diğer işler
• Başlangıç ve bitiş tarihi
• Sorumlu kişiler
• Gerekli kaynaklar

Bu plana diyet yapan biri gibi sıkı bir şekilde uydum ve ekibimle de el sıkıştık. Bizim ekipte mesaiye kalmak takdir edilmez, tam tersi ayıplanırdı. Ve böyle bir durum oluyorsa, planlamamızı gözden geçirirdik.

Stratejik planlamalarım içinde hem kendi hedeflerim, hem de kurumun hedeflerine yönelik işler yer alıyordu. Gerekli pazarlama faaliyetleri, insan kaynağının gelişimi, uzmanlaşmak için gerekli becerileri edinmem, eğitim sektörüne girebilmek için yapmam gerekenler, eğitim vermeye başlamam vb.

5 yıl sonra kendi işimi kurduğumda bana herkes çok şanslısın demişti. Şans mı? 2020 yılında hedefim ise, çocuklar için bir vakıf kurmak. Bunun için planlamamı yaptım ve uyguluyorum. Bu hedefi gerçekleştireceğime eminim. Çünkü bu, benim öğrenmek ve öğretmek, yardım etmek, paylaşmak ve gelişmek gibi değer ve tutkularımla örtüşüyor.

Zamanınızın patronu olmak için:

• Önceliklerinizi doğru belirleyin. Bu öncelikleri belirleyen şey, tutku ve hayat amacınızı bulmaktan geçer.
• Koyduğunuz hedefin;  değerlerinizle örtüşüp örtüşmediğine dikkat edin.
• Planlayın, uygulayın ve gerektiğinde bu planı revize edin.
• İşlerinizi yarım bırakmayın ve ertelemeyin.
• Erken kalkın ve erken yatın.
• Tatil yapın ve eğlenin.
• Hayır demeyi öğrenin ve deyin.

Yazımı büyük usta Charles Darwin’in sözleriyle bitirmek istiyorum: “ Hayatının bir saatini bile boşa harcayan biri, yaşamın değerini fark etmemiş demektir.”

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Zamanının patronu olmak, NLP ile kişisel liderlik

The post Zamanınızın Patronu Musunuz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

27 Mayıs 1999 sabahı işe geldiğimde hayatımın dönüm noktalarından birini yaşayacağımın farkında değildim. Satış ekibiyle her gün yaptığımız rutin toplantılardan birini yapıyorduk. Birdenbire siren sesleri duyduk ve acil yardım ekibinin sedyeyle genel müdürümüzün odasına girdiğini fark ettik.

Tansiyonu 27’ye çıkan ve komaya giren genel müdürümüzü bir hafta sonra kaybettik. Bu derin acıyla haftalarca kendimize gelemedik elbette. Ancak bundan sonra yaşananlar tüm ekibin yaşamını altüst edecek şekilde gelişti. Genel müdür kim olacaktı? Önemli kararları verme yetkisi kimdeydi? Üst yönetimin vekaleten atadığı yayıncılık grup başkanı bizim yaptığımız işle ilgili dinamiklere hâkim değildi ve bu durum kendisine yakın kişilerin söylediklerinden etkilenerek sıkça karar değiştirmesine sebep oluyordu. Ekip, liderini kaybetmişti. Bir süre sonra bölünmeler ve farklı güç odakları oluşmaya başladı. Birkaç ay sonra ekip kritik pozisyonlardaki çalışanlarını kaybetmiş ve satış performansı yerle bir olmuştu.

Aynı dönemde finans krizi baş gösterdi ve bankalar tek tek batmaya başladı. Medya kuruluşumuzun sahibi olduğu banka da bunlardan biriydi. Böylece kurumda mali kriz de patlak gösterdi. Patronumuz dahil üst yönetimin neredeyse tamamı soruşturmaya alındı. Aniden  muhteşem plazamızdan küçük bir binaya yerleştirildik. Herkes birbirine şunu soruyordu: Sonun başlangıcında mıyız? Net bir açıklama yapan ya da yol gösteren hiç kimse yoktu.  Lidersiz kalmıştık. Bir yıllık bir süreç içinde kurum hızla performansı yüksek çalışanlarını kaybetmeye başladı. Ardından TMSF’nin el koyması ve peşi sıra yaşanan patronaj değişiklikleriyle kurum akıllara ziyan ölçüde para kaybettiği gibi yok olan itibarını bir daha da kazanamadı.

Anlattıklarımın birçoğu aynı dönemde bankalarda da yaşandı ve ekipler dağıldı. Birçok profesyonel kurum yaşadıkları bu zorlu dönemde, fırtınalı denizde, boğuldu gitti….

Neredeyse 30 yılı bulan iş hayatımda buna benzer birçok kriz yaşadım. Bu ülke; hayatımızı altüst eden depremler, ekonomik krizler hatta rejimi tehdit eden darbeler veya darbe girişimleri yaşadı. Peki, sizce kaç kurumun gerçek anlamda bir kriz yönetimi planı var? 16 Temmuz sabahı insanlar işe gidip gitmeyeceklerini ya da acil durumlarda kiminle irtibata geçeceklerini biliyorlar mıydı?

Her şeyin yolunda gittiği zamanlarda şirketleri yönetmek kolaydır. Önemli olan fırtınalı zamanlarda gemiyi sağ salim limana nasıl getireceğinizi bilmek.

Bize bir şey olmaz mantığından çıkın.

Titanic’in kaptanı bu denli büyük ve donanımlı bir geminin batmasını sizce neden öngöremedi? Büyük firmaların belki de en büyük zafiyetlerinden biridir bu.  Samsung’un amiral gemisi olan Galaxy Note 7’nin pillerinin patlamasıyla başlayan ve resmi olarak 35 adet yaşandığı iddia edilen bu olayın Samsung’a maliyetinin 1 milyar USD civarında olduğu söyleniyor. Peki, itibar kaybının neye mal olacağını kim söyleyebilir? Ben söyleyeyim: Kimse. Bu, tıpkı göle atılan bir taşın oluşturduğu halkalar gibi yavaş yavaş önce küçük sonra büyüyerek artan zararlar getirir.

Kriz, yaşamın bir parçasıdır ve hepimizin, her kuruluşun deneyimleyeceği bir olgudur. Bize bir şey olmaz mantığı telafisi mümkün olmayan sonuçlar doğurabilir.

Şirketinizin bir ürün ya da hizmetinde sizi finansal krize sokacak ve kurumsal itibarınızı kaybettirecek kadar büyük bir sorun olduğunda kimin, ne zaman, neden ve nerede ne yapacağı net bir şekilde belli mi? Medyayla iletişiminizi nasıl yürüteceksiniz?

Sizden kaynaklanmayan ve kontrolünüz dışında gerçekleşen terör, doğal afet, siyasi ve ekonomik gelişmelerle çıkan fırtınalarda gemiyi limana sağ salim nasıl getireceksiniz?

Kriz yönetimi konusunda size vizyon kazandıracak birkaç ipucu vermek istiyorum.

1- Krizi tanımlayın: Kriz nedir, ne değildir?

Kriz, rutin yaşam düzenini bozan aniden ya da yavaş yavaş gelişen olay veya olaylar zinciridir. Organik ya da inorganik olarak gelişebilirler. İş kazaları, grev, iş ilişkilerinde yaşanan krizler, lider kaybı vb olaylar organiktir.

Doğal afet, terör olayları, piyasa dalgalanmaları, siyasi krizler ise inorganik yani sizden kaynaklı olmayan  krizlerdir. Trendler ve tüketici tercihleri de zaman içerisinde kendiliğinden gelişir. Ancak öngörülü olma kabiliyetinize göre bir süre sonra organik hale de gelebilirler. Siber saldırılar aslında inorganik yani dış kaynaklı bir kriz gibi gözükse de, temel sebebi şirketin güvenlik açığıdır. Şirketiniz hakkında bilinçli ve sistemli şekilde yürütülen karalama kampanyaları da inorganik olsa da aslında “ben geliyorum” diyen bir kriz türüdür. Rutin iş akışı esnasında yaşanan problemler ve neden olduğu güçlükler ya da yeni fırsatlar yakalamak için yaptığınız inovatif çalışmalar esnasındaki aksaklıklar, ciddi bir finansal kayıp veya itibar kaybına neden olmadığı sürece kriz değildir.

2- Krizi derecelendirin:

Birden beşe kadar, sarıdan kırmızı alarma kadar yaşanan krizin derecesini tanımlayın. Örneğin, fabrika içerisinde küçük bir yangın çıkmasıyla, ölümle sonuçlanabilecek bir iş kazası aynı dereceye sahip değildir.

Derecelendirmeleri yaparken nitelik ve niceliksel olarak ayırın. Samsung örneğinde olduğu gibi dünyada sadece 35 adet patlama görüldü diyerek tüketiciyi ikna edemezsiniz. Bu durumlarda sayıyı değil, finansal ve itibar kaybı açısından durumun yarattığı etkiyi ölçümlemek gerekir. Bunu yaparken riskleri ve maliyetleri mümkün olduğunca net tanımlayın. Engelleri ve zayıf noktaları belirleyin. Eskimiş makineler, deprem bölgesinde yer almanız, insan kaynağında yedekleme sisteminizin olmaması, iş sağlığı ve güvenliği konusundaki ihmalleriniz, müşteri şikayet yönetimindeki yetersizlikleriniz vb… Aslında yapmanız gereken gerçek anlamda bir SWOT analizidir.

3-  Kriz planı yapın: 

Öncelikle kriz planlamasını stratejik planlamanızın bir parçası olarak görün. Yönetim ekibiyle bir araya gelerek gerekirse danışmanlık alarak bu planı en ince ayrıntılarına kadar tasarlayın. Nerede olan, hangi tür krizi, nasıl ve hangi kaynakları kullanarak yöneteceksiniz? Kriz sürecinde karar ve onay akış şemaları oluşturun.

4- Kriz yönetim ekibi kurun: 

Hangi krizi kimin yöneteceğini belirleyin. Görev tanımlarını ve yetkileri netleştirin.  Ekiplerin yedeklerini belirleyin. Kriz yönetim ekibinin sahip olması gereken yetkinlikleri belirleyin ve onları eğitin. Sanal kriz ortamları yaratarak tatbikatlar yapın, ekibin yetkinliğini sınayın.

5- Kriz iletişimini öğrenin:

Medyadan gelen biri olarak sizi temin ederim ki;  medya krizleri sever. Neden mi? Çok güçlü bir haber malzemesidir de ondan. Hatta bu konuda medyada bir deyim bile vardır. “ Köpeklerin insanları ısırması haber değildir ama insanların köpekleri ısırması” bir haberdir. Medya zekidir. İstatistikleri haber yapacak şekilde okur ve cümleleri satır aralarını okuyarak dinler. Liderinizin kurduğu bir cümledeki zafiyeti bulur ve manşet yapar. Kriz iletişiminde samimiyet, açık sözlülük ve kendinden emin ve hâkim duruş, olmazsa olmazlardandır. Tabii bir de tutarlılık. İşte tam da bu yüzden kurumsal iletişim ve insan kaynakları departmanlarınız, kriz iletişiminde stratejik bir konumdadır çünkü onlar iç ve dış iletişimi yönetmede baş aktörlerden biri olacaktır.

Yazımı büyük üstat Victor Hugo’nun sözleriyle bitirmek istiyorum:

“Kimse sizin dalgalarla boğuşmanıza bakmaz, gemiyi limana sağ salim getirip getiremediğinize bakar.”

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik İç iletişim, Lider yönetici, iletişim ve ilişki yönetimi, kurumiçi iletişim ve geribildirim, sosyal zeka, ikna mühendisliği

The post Fırtınalı Denizde Gemiyi Limana Nasıl Getireceksiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Toplantı yapma kültürü bir milletin iş yapma biçimi hakkında ciddi ipuçları veriyor bence. Yurtdışında çalışmış ve Alman bir patronla iş yapmış biri olarak bu konuda çok yolumuz olduğunu biliyorum.

Nerden mi?

Bana gelen toplantı taleplerinden, profesyonel hayatım boyunca yaptığım toplantılardan…

Aşırı sonuç odaklı bir millet olduğumuzdan “ haydi toplanalım” mantığında, hazırlıksız bir biçimde yapılan ve niyetin aksine iş ve sonuç üretilmeyen bir araya gelmeler yaşıyoruz.

Planlamalarınızı bozan, yöneticinizin aklına geldiği anda sizi çağırdığı bu sözde toplantılarla kaybettiğiniz vakti bir düşünün.

Genel müdür yardımcılığı yaptığım dönemde genel müdürümüz, aklına estiğinde bizi yanına çağırır ve 3 saat esir ederdi.

Ne konu vardı, ne gündem… Elbette sonuç da çıkmıyordu. Bir gün kendisine,

“Bu toplantılara işimi takip etmek zorunda olduğum için katılmayacağımı ve gündemi ve süresi olan bir toplantı kültürü oluşturmamız” gerektiğini belirttim.

Ne mi oldu? Bunu bir cüret olarak gördü ve bana kızdı.

Kendi işimi yapmaya başladığımdan beri  çeşitli işbirliği teklifleri alıyorum. İlk zamanlar vakit ayırdım. Ancak iş hacmim arttıkça hazırlıksız bir şekilde gelinmiş, çerçevesi belirlenmemiş ve sadece aklındakileri bir sohbette paylaşmaya çalışan kişilerin bana vakit kaybettirdiğini fark ettim.

Kişilerden konuyla ilgili bana bir mail atmalarını rica ediyorum. Çoğunlukla da yanıt alamıyorum.

Bir kurumdaki toplantı kültürü şirket hakkında ciddi ipuçları verir:

1-      Planlama ve organize etme:

Gündemin ve gerekli katılımcıların belirlenmesi, ön hazırlık beklentilerinin belirtilmesi, yerin ve sürenin ve lojistik ekipmanların organizasyonu ile başlayan toplantı süreci; iyi bir planlama gerektirir.

Kişilere zamanında bilgi verilmesi ve bu iletişimin yönetilmesi aslında hepsi önemsiz gibi gözüken noktalardır. Ve çoğunlukla gözden kaçar.

2-      Yönetim ve liderlik becerisi:

Toplantının gerekliliği konusunda kararı, genellikle yöneticiler verdiğinden ve toplantıları da onlar yönettiğinden, verimliliği sağlarken yönetsel ve liderlik becerileri devreye giriyor. Aksi halde her kafadan ses çıkan, bazılarının sazı eline aldığı veya bazılarının hiç söz alamadığı kaotik ortamlar oluşabiliyor.

Ya da kısır döngü tartışmalarla motivasyonu düşüren ve çalışanların moralinizi bozan bir noktaya gidebiliyor.

Başarılı bir moderasyon yapmak;  toplantı liderinin olmazsa olmazı. Ama maalesef bu konuda pek de eğitimli değiliz.

Bir lider için en başta sorulması gereken de; bu toplantı neden gerekli ve ne elde etmek istiyoruz? olmalı.

3-      İletişim ve geribildirim:

• Mesajı etkin verebilme ve ifade becerileri
• Konuşulanları yazılı formata aktarabilme,
• Toplantı tutanağı tutulması
• Görev dağılımlarının terminlerle beraber belirlenmesi ( işin bitiş tarihi)
• Kurum içi yazışma yapılması
• Geribildirim

Gibi adımların sağlıklı bir şekilde yapılmasını kast ediyorum.

4-       Toplantı formatı:

Aslında varmak istediğiniz sonuç toplantının çeşidini de belirliyor.

• Bilgilendirme amaçlı
• Beyin fırtınası
• Problem çözme ve karar verme
• Eğitim amaçlı

Mı?

Sözlerimi Charles Drawin’in bir cümlesiyle bitireceğim:

“ Bir saatlik bir zaman bile kaybetmeye cesaret eden bir kimse, yaşamın önemini kavrayamamış demektir.”

Sevgiler

Başak Tecer

Sitede Başak  Tecer imzasıyla yer alan her türlü makalenin tüm hakları saklıdır. Hiçbir şekilde izinsiz kopyalanamaz, alıntı yapılamaz. Marka patent no: 2014-32347.Aksi bir durumda yasal işlem başlatılmak zorunda kalınacaktır.

Önerilen Eğitimler: kurumiçi iletişim ve geribildirim, yazışma teknikleri, zamanının patronu olmak

The post Haydi toplanalım! first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.