Bir kurumda performansı doğru tanımlamanın iş sonuçlarına etkisi kaçınılmaz. Bu konuda Balanced Score Card, 6 Sigma, toplam kalite yönetimi gibi çeşitli yöntemler var.

Bu yazının konusuysa, hizmet sektöründe uygulanan sıra dışı bir performans yönetim sistemi. Performansı tanımlarken rakamlarla ifade edilen hedefleri belirlemek işin belki de en kolay kısmı. Zira hedefler, somut ve ölçülebilir hale getirilebiliyor. Oysa yetkinlik dediğimiz ve davranışlarla adı koyulan gösterge, yöneticilerin genelde soyut bulduğu ve ölçümlemekte zorlandığı bir konu.

Yetkinlik, kişinin işi yaparken ihtiyacı olan bilgi, beceri ve motivasyon bileşkesini ifade ediyor ve şu soruların cevaplanmasını sağlıyor: Bireyler hedeflerini tutturmak için hangi bilgi ve becerileri kullanıyor? Bu konuda yeterince motiveler mi?

Bu meselenin motivasyon kısmında değerler devreye giriyor, yani ilerlediğimiz yolda bizi kararlılıkla tutan inançlar bütünü. Dolayısıyla inanç sistemlerimiz, değerlerimizin temelini oluşturuyor. Sözgelimi, yalan söylemenin yanlış olduğu inancı belki de, dürüstlük değeri olarak kişiliğimizin yapıtaşını oluşturuyor. Ya da “işimi en iyi şekilde yapmalıyım” inancı başarı değeri olabiliyor. Kişinin değeri tanımlama biçimi tamamen kendi inanç ve düşünce sistemleriyle bağlantılı gelişiyor.

Peki, kurumsal değerler nasıl oluşuyor?

İşte bu nokta çok kritik. Çünkü birçok farklı kültür ve sosyoekonomik gruptan olup bir araya gelen çalışanların ortak inançlara sahip bir değerler zincirinde varolması elbette kolay değil. Bir danışman olarak bu konuda gözlemim de, değerlerin maalesef çoğunlukla afiş ve posterlerde kaldığı yönünde. Mesela güven kavramının bir değer olarak ortaya konduğu bir firmada yöneticiler sözlerini tutmazsa veya çalışanlar birbirlerinin arkasından konuşursa müthiş bir tutarsızlık oluşacağı ve bu çelişkilerin kurum kültürünü zedeleyeceği kesindir. Oysa ortak değerlere sahip olmanın, bir kurumun performansındaki en kritik nokta olduğunu kabul edersek, şirketi değerlerle yönetip yönetemeyeceğimizi ve bunu nasıl başarabileceğimizi sorgulamamız gerekir.

Sahibinden.com çoğunluğu mühendislerden oluşan yaklaşık 400 kişilik beyaz yakalı kadrosuyla bunu başarmış görünüyor. Değerin içten dışa bir kavram olduğunun bilinciyle, kurumsal değerlerini belirlemek için tüm çalışanlarının katılım gösterdiği anket ve beyin fırtınaları yapmışlar. Ve bu çalışmanın sonunda değerlerini aşağıdaki cümlelerle tanımlamışlar:

• “Vay be!” dedirten anlar yaşatmak için çalışırız!
• İşimize tutkuyla bağlıyız.
• Büyük düşünür, büyümeye devam ederiz.
• Birlikte başarırız.
• Saygıda kusur etmeyiz, kibir nedir bilmeyiz.
• Başarıyı kutlar, işe eğlence katarız.
• Farklı düşünür, fark yaratırız.

Bu değerleri, performans sisteminde yetkinliklerin yerine koymuşlar. Değerlendirme skalalarının yapısını ve dilini de pozitif psikolojiyi temel alarak tanımlamışlar.

1. Bu sen değilsin.
2. Daha iyisini yapabilirsin.
3. İyi iş çıkardın.
4. Beklentiyi aşıyorsun.
5. Vay be!

Performans değerlendirmesi sonuçlarında en çok dikkati çeken noktaysa yöneticilerin herkese 5 verdiği gelişi güzel bir görüşme yapılmamış olması. Değerlendirme, bir karne havasından çıkınca, yöneticiler çok daha gerçekçi yaklaşımlar göstermişler. Çalışanların şirket genelindeki ortalamasının 3,5 olduğu ortaya çıkınca gerçek anlamda bir gelişim planı yapılması gerekliliği gözler önüne serilmiş.

Değerlerin kurum içinde içselleştirilmesini nasıl sağlamışlar dersiniz?

Öncelikle değer elçileri belirleyip sistemin kurum içinde lobisini yapmışlar. Hazırladıkları değer kartları ve değer kutularını çalışanların masalarına koymuşlar. Kişi eğer o değeri gösterdiyse, çalışma arkadaşlarının tanımlayabileceği şekilde kartın üstünde üç farklı ibareye yer vermişler:

• Değer verilen
• Değer veren
• Değerin hikayesi

Ardından, değerleri destekleyen “1’likteyiz” toplantılarında, bu değer kutularını açıp sayıca en çok değeri yaratan ve bunu en çok takdir eden kişileri ödüllendirmişler. Değer kutusu en dolu kişi kim olmuş biliyor musunuz? “İşimizi tutku ile yaparız değeri” ile çay servisi yapan Hatice Hanım. Rüya gibi değil mi? Ama değil.

NLP’de çok sevdiğim bir cümle vardır: Dünyada bir kişi bile yapabildiyse sen de yapabilirsin!

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, ik ve stratejik iç iletişim

The post Performansı Değerlerle Yönetmek first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

Sabah uyandığınızda güne başlamak için sizi teşvik eden tutku nedir? Bu tutkuyu işinizde de yaşıyor musunuz? Birisi size, sizi başarıya yönlendiren şeyin ne olduğunu sorsa cevabı açık ve net olur muydu? İnsanları başarı için motive eden şey herkes için farklıdır, kendine özgüdür. Birçok kişi bunun “para” olduğunu söyleyebilir, pek çok kişi de kendileri için bu motivasyonun “farklılık yaratmak” olduğunu iddia ediyor. Sizi motive eden ve maksimum performansınıza ulaşmaya yönlendiren şey ne olursa olsun, önemli olan şey kontrol edilmiş ve dengelenmiş olmasıdır. Sadece tek bir alana çok fazla motive olmak, sizi oyunun diğer bölümlerinde zayıflatır.

Motivasyon üzerine yıllardır çalışmalar yapılıyor ve işyerlerindeki liderler, çalışanların davranışlarını ve eğilimlerini önceden tahmin edip ona göre davranabilmek adına Myers-Briggs ve DISC gibi çalışanların kişiliklerini belirleyecek değerlendirmeleri kullanıyorlar. Bununla birlikte çalışanların performanslarını arttırmak ve/veya işleri rayına oturtmak için motivasyon kitapları araç olarak kullanılıyor. Bu değerlendirmeler, kitaplar ve diğer araçlar kısa ve uzun vadede performansı yönetmeye ve bu anlamda ilham vermeye yardımcı olurlar. Ancak çalışanlar zamanla olgunlaştıkları ve kendilerine en çok etki eden şeyin ne olduğunu gerçekten anlamaya başladıkları için, onları başarmaya motive eden faktörler de değişir ve gelişir. Bu nedenle liderler olarak bizler, çalışanlarımızla daha anlamlı ve amaçlı ilişkiler kurmak için kendimizi sorumlu hissetmeliyiz. Bu bize, onları da en az kendimiz kadar iyi anlamamız konusunda yardımcı olur.

Bir lider olarak sadece bu değerlendirme sonuçlarını okuyup geçmeyin. Yol gösterdiğiniz bu insanları daha iyi anlamaya çalışın ve herbirine hedeflerine, isteklerine ve arzularına ulaşmaları için nasıl yardımcı olabiliceğiniz konusunda açık olun. Amaç, karşınızdakine yardım etmek ve birlikte çalışmanız için her ikinizi de motive eden şeyleri birlikte belirlemek olmalıdır.

Çalışanlarla aranızdaki ilişkiden en iyi şekilde yararlanmanıza yardımcı olmak için aşağıda, çalışanları başarmak için en çok motive eden 9 şeyden bahsettik. Okurken aynı zamanda çalışanlarınızın her biriyle aranızdaki ilişkiyi değerlendirin. Hikayenizi ve görüşlerinizi paylaşın – ve bunlar hakkında yorum yapın. Bu gerçekten önemli bir konu ve bunun üzerine ne kadar tartışırsak, daha iyi liderler olabilmemiz için birbirimize o kadar yardımcı oluruz.

1. Güvenilir Bir Liderlik

Çalışanlarının arkasını kollayan ve onların çıkarlarını gözeten liderler, çalışanlarının güvenini kazanırlar – bu da zamanla o çalışanın başarmak için daha dazla motive olmasını sağlar.  Eskiden, her zaman benim çıkarlarımı gözeten bir yöneticim vardı. Performans beklentilerini bizlere iletme konusunda çok dürüsttü ve geri bildirimleri çok açıktı. Bana karşı davranışlarında hiçbir zaman bir ast çalışan olduğumu hissettirmedi ve üst düzey yönetim toplantılarına beni de dahil etmek için her zaman uğraştı. Yöneticimin bu davranışları, kariyerimin geleceği konusunda gözlerimin açılmasını sağladı ve bir üst seviyeye ulaşmam için beni motive etti, zamanla yöneticimin beklentilerinin üzerine çıkmamı sağladı.

Güven gerçekten güçlü bir motivasyon aracıdır. Çalışanlarına karşı şeffaf olan liderler her zaman, yetenekleri daha da geliştirecek yeni fırsatlar ve sürpriz sonuçlarla karşılaşacaklardır.

2. İlgili ve Alakalı Olmak

Herkesin yaptığı işte farkedilmek ve tanınmak istediği bugünün dünyasında, işlerine bağlı kalmaları için çalışanlar başarıya motive ediliyorlar. Çalışanlar sürekli yeni bir şeyler öğrenme ve becerilerini geliştirme arayışındalar, kendilerine yatırım yapıyorlar. Bu durum, çalışanların becerilerini ve yatkınlıklarını nasıl işleyeceklerini ve geliştireceklerini anlamaları ve bu sürece dahil olmaları açısından, liderler için gerçekten güzel bir fırsattır. Mesela, çalışanlarınızın daha fazla potansiyeli olan bir statüye yükselmelerinin bir yolunu bulun.

Çalışanlara yardım etmek onların işlerine olan ilgilerini arttırır ve gerçekten çok önemlidir. Bu sürece dahil olan liderler, daha yüksek performans seviyelerine ulaşmaya ve çalışanların işlerine karşı sadakat duygusu geliştirmelerine katkıda bulunurlar.

3. Başkalarının Yanlışlarını Ortaya Çıkarmak

Bu motivasyon şekli son zamanlarda, işyerinde eski jenerasyonun arasında daha hızlı bir şekilde kendini kanıtlamak isteyen daha genç çalışanlarda görülmektedir. Çalışanlar hiçbir zaman kalıplaştırılmak ya da ötekileştirilmek istemezler, ancak bu durum birçok genç çalışan tarafından kendilerini diğerlerinden ayırmak için bir silah olarak kullanılır. Birçoğumuz daha yüksek seviyelere ulaşabilmek yolunda yeteneklerimiz hakkında sorgulandığımız için bu, jenerasyonla ilgili bir sorun kesinlikle değildir. Kariyerim boyunca bunu yaşayarak öğrendim. Mesela, 30’larımın başlarında C seviye bir yönetici ve daha sonrasında da başarılı bir girişimci iken, insanlar beni kıskanmaya ve/veya bana güvenmemeye başladı – bu benim açlığımı daha da arttırdı ve beni daha da fazlasını başarmaya itti.

Bir lider olarak çalışanlarınızı, sorumlu bir şekilde risk alarak beklentilerin üstüne çıkmaları için cesaretlendirin. Çeşitli düşünme şekillerine ve düşüncelere açık olun, yenilik yapabilmek için kişilerin yeteneklerini karşılaştırın ve ölçün. Hiçbir zaman çalışanlarınızın kapasitelerini ve potansiyellerini test edip düzgün bir şekilde değerlendirmeden onların kapasitelerini küçümsemeyin.

4. Kariyer Geliştirme

Bu listedeki en önemli faktör muhtemelen gelişme yeteneğidir. Çalışanlar kendilerini bir gelişimin beklediğini gördüklerinde başarmak için son derece motive olurlar. Bu da çalışanların, peşinde koştukları şeylerin ötesinde ve altında yatan fırsatların bilincinde olmalarını gerektirir. Lider olarak siz, eğer çalışanlarınız için fırsat kapılarını aralar ve onların gelişim şanslarını arttırırsanız, çalışanlarınızın motivasyonunu yüksek tutmalarını sağlamış olursunuz. Unutmayın, çalışanlarınız işlerine ilgili olabilir ancak onların işlerine ilgili olmaları işinizde ilerlemeyi garantilemez. O zaman çalışanlarınızın buna ulaşmalarına yardım etmeyi kendinize ilke edinin.

5. Pişman Olmamak

İnsanların en büyük hedeflerine ulaşmaları için kariyerlerinde sadece birkaç gerçek şansı olur. Hayatınızda kaç kez sizden daha başarılı bir insanla tanıştınız ve o seviyeye nasıl ulaştığını merak ettiniz? İnsanlar kariyerlerinde/yaşamlarında pişmanlıklar olsun istemezler ve hayal kırıklığına uğramamak için kendilerini motive ederler.

Bir lider olarak çalışanlarınızın suçluluk hissetmelerine izin vermeyin. Kendi hatalarınızı ve başarılarınızı onlarla paylaşın. İnanmayan bir insan hiçbir zaman başaramaz. Beklenmedik durumlara alışmaları için ve belirsizlik ve değişimle birlikte yaşamayı öğrenmeleri için çalışanlarınıza yardım edin. Birçok insanın işyerindeki gelecekleriyle ilgili kafaları karışıktır. Başarmak için ihtiyaçları olan bakış açısını kazandırarak onları motive edin.

6. Sağlam Bir Gelecek

İnsanlar kendilerini güvenli ve rahat bir gelecek için motive ederler. Herkes sağlam bir gelecek ister ama zamanın ne getireceğini kimse bilemez. Bu yüzden hepimiz zamana karşı bir yarış içerisindeyiz ve dolayısıyla insanlar bir şeyleri başarmak için daha çabuk motive oluyorlar. Hepimiz, hazırlıksız bir şekilde bir anda beklenmedik değişikliklerin kurbanı olabileceğimizi, 2008 yılındaki ekonomik çöküşten öğrendik.

Bir lider olarak, çalışanlarınıza yol gösterirken onlara sağlam bir gelecek ve güven sağlamaya dikkat edin – ve motivasyonlarının ne kadar yükseldiğini izleyin.

7. İsteklerini Hiçbir Zaman Frenlememek

Bu faktör oldukça ilginçtir ve bunu değerlendirmek son derece önemlidir. İnsanlar bazı bencil sebepler nedeniyle kendilerini başarmak için motive ederler. Aşırı hırs ve bencilliğin, Amerika’nın bu aralar yaşadığı ekonomik zorluğa büyük oranda neden olduğunu hatırlatmamıza gerek var mı?

Eğer kişinin motivasyonu, kendi isteklerine düşkünlüğüne cevap veriyorsa bu aynı zamanda riskli de olabilir. Bu durum bana Peter Drucker’in “Etkin Yöneticilik” kitabında yazdığı bir sözü hatırlatıyor: Güçlü yönleri çok fazla olan biriyle tanıştığınızda aynı zamanda çok büyük zayıflıkları da olan biriyle tanışmış olursunuz.

Bir lider olarak çalışanlarınızın motivasyonlarının dengeli ve iyi niyetli olduğundan emin olun. Kendi isteklerine çok düşkün olmak, bu anlamda kendini hiç frenlememek kısa vadede sizin için çok yararlı olabilir ancak uzun vadedeki etkilerinden hoşlanmayabilirsiniz.

8. Etki

Daha önce de bahsedildiği gibi bugünlerde çalışanlar, “etki yaratma” fırsatları dolayısıyla başarmak için her zamankinden daha çok motive oluyorlar. Çalışanlar kendi yaşamlarına ve kariyerlerine çok kafa yorarlar – hizmet ettikleri şirkete uzun vadeli yararları olacak şekilde katkıda sağlamak isterler.

Bir lider olarak çalışanlarınızın yaptıkları işlerde sürdürülebilir etkiler ve önemli izler bırakmalarına imkan verin. Onlar için, çalıştıkları organizasyona ödül niteliğinde – ve gelecek nesillerin de feyz alacağı – kalıcı bir miras bırakabilecekleri bir başarı fırsatı yaratın.

9. Mutluluk

Son olarak söyleyebiliriz ki mutluluk, başarı için gerekli olan motivasyonların en büyüklerinden bir tanesidir. Mutluluk insanların kendilerine olan özsaygılarını kuvvetlendirir ve insanlara daha güzel bir yarın için umut verir. Hepimiz işimizi haddinden fazla önemsiyoruz. Rahatlayın ve anın tadını çıkarın. Başarı motivasyonunuz, en nihayetinde size büyük keyif ve memnuniyet getirecek bir hayata ulaşmaya dayalıdır.

Bir lider olarak çalışanlarınızın, işlerinden memnun olup olmadıklarını bilmeli ve onlarla bu tarz konuşmalar yapmaya istekli olmalısınız. Hiçbir zaman öyle olduğunu varsaymayın. Çalışanlarınız durumdan hoşnut olmasalar da işlerini kaybetmemek için bunu size hiçbir zaman farkettirmez ve gülümserler. Çalışanlarınızın mutlu olduğundan emin olun ve motivasyonla ilgili önceki 8 faktörün bu süreci doğal bir şekilde olumlu anlamda etkilemesini sağlayın.

KAYNAK: http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/06/04/top-9-things-that-ultimately-motivate-employees-to-achieve/

Yazan: Glen LILopis

FORBES DERGİSİ

Önerilen Eğitimler: Biz bir takımız, Lider yönetici, satış ve performans koçluğu, Kurumsal aidiyet yaratma, İk ve stratejik iç iletişim, ikna ve liderlik

The post Çalışanlarınızı nasıl motive edebilirsiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

İlk defa yönetici olduğumda yıl 1997 ve ben 26 yaşındaydım. Sabah Dergi Grubu’nun parladığı yıllardı. Ve ben yıldız satışçı olarak hangi dergi bana verilse reklam satış ciro rekorları kırıyordum. Bu başarım, yönetimin de dikkatini çekti ve bana 6 kişilik bir ekibi yönetme fırsatı verildi. Hayatım birden bire değişmişti. Her işi kendi başına yapmaya alışık olan ben; artık ekip arkadaşlarımla bu görev ve sorumlulukları paylaşmak ve onlarla başarmak zorundaydım. İlk günler daha önce elde etmediğim yan hakların keyfiyle geçti. Şirket arabası, yükselen maaş ve hedefi yakalamamız durumunda elde edeceğim toplam kazançtaki artışım.

Fakat bir şeyi atlamıştım. Artık sadece kendi performansımdan değil, tüm ekibin performansından sorumluydum. Yani sorumluluk alanım bir hayli büyümüştü. O yıllarda Sabah Gazetesi oldukça inisiyatif verilen bir yönetim anlayışına sahipti. Yani sorumluluklarımla beraber, inisiyatif alanlarım da genişlemişti. Ama bu, beraberinde karar verme ve problem çözme becerilerimi de geliştirmemi gerekiyordu. Harika bir satışçı olmama rağmen, hayatımda hiçbir yöneticilik eğitimi almamıştım ve işin aslı, ne yapacağımı filan da bilmiyordum.

Doğal olarak genel müdürümüzü rol model aldım. Rahmetli Kemal Bey; babacan otoriter denildiğini sonradan öğrendiğim bir liderlik tarzıyla ekibi yönetiyordu. Ekipte başardığı en önemli şey; güven duygusu ve takım çalışmasıydı. İlişki yönetiminde başarılı, sevecen, eğlenceli biriydi. Buraya kadar çok iyiydi ama aynı zamanda hızla kararlar alıyor ve risk hesapları pek yapmıyordu. Duygusal iniş, çıkışlarıyla ekibi şaşırtıyordu. Ben de aynısını yaptım. Ama bu yaptığımın sebebini o zamanlar bilmiyordum.

29 yaşıma geldiğimde Güney Afrika’da Damat&Tween mağaza müdürüydüm ve beş farklı Afrika ülkesinden on beş kişiyi yönetiyordum.

31 yaşında Mısır’da üç yıldızlı bir otelde müşteri ilişkileri yöneticisiydim ve 30 personelle müşterilere hizmet veriyorduk.

Sabah Grubu’nda genel müdür yardımcısı olduğumda 34 yaşındaydım.

Yöneticilik yolculuğumda; bunun aslında, aynı zamanda farklı güç grupları arasında denge kurmak ve işyerinde politik olmakla da ilgili olabileceğini bana kimse anlatmamıştı. Bu aynı zamanda; kiminle neyi konuşup, neyi konuşmamam gerektiğiyle ilgiliydi. Sadece satış yapmak değil, aynı zamanda kendimin ve ekibimin de kurum içerisinde satışını yapmam gerektiğini zaman içerisinde öğrendim.

Üstelik tüm işleri ben yapmak zorunda değildim, hatta yapmamam ve delege etmem gerekiyordu. İlk zamanlar bu benim için o denli ürkütücüydü ki anlatamam. İçimden sürekli ya onlar yapmazsa, ya benim istediğim gibi yapmazlarsa, ya istenilen kalite olmazsa diye kendimi yiyip bitirdim. Elbette kontrol ve denetlemeyi o kadar abarttım ki; ekibi adeta boğdum. Adım; birden bire zor yöneticiye çıktı ve bayağı uzun bir süre bu imajımı temizlemek için didinip, durdum.

Tüm bu dönemde yaptığım iyi şeyler de oldu elbette. Ekipte başarı duygusunu tetikledim, onlara kendi bildiklerimi ve deneyimimi aktardım ve akılcı bir vizyon verdim. Her biriyle arkadaşça ve sevecen ilişkiler geliştirdim. Her şeyden önce onlara güvendim ve onlar da bana.

Velhasıl yöneticiliği düşe kalka öğrendim.

Yıllar içerisinde; farklı ekiplere karşı farklı yönetim tarzları gerektiğini, iyi bir yöneticinin en büyük becerisinin duygusal kontrol olduğunu, herkesin farklı şekilde motive olduğunu fark ettim.

Kim yönetici olabilir, kim olamaz? Ya da neden herkes yönetici olamaz?

Nacizane deneyimle ve eğitmen birikimimle birkaç sentezimi sizlerle paylaşmak isterim:

• Biz özneli cümle kurmayı beceremeyenden asla yönetici olmaz.
• İyi yöneticiler, aynı zamanda iyi bir öğrencidirler ve herkesten

her zaman bir şeyler öğrenebileceklerinin son derece farkındadırlar.

• Aslında insanları değil, performansı yönetirsiniz.
• İyi bir takım kurabilmek; hedef tutmaktan çok daha zordur.
• Yöneticilik, takımın ihtiyaç ve duygularına karşı ilgi, bilgi, saygı ve sorumluluk ister.
• Amerikalı, elinde purosu ayaklarını masa üstüne koyan yönetici savsatalarını unutun, ekip kendisiyle yaşayan, onlardan çok çalışan ve onlara el veren kişileri lider olarak görür.
• Neyi yönetiyorsanız o işi mutlaka en iyi bilen siz olmaya çalışın.
• Hayır demeyi bilin ama neden hayır dediğinizi izah edin.
• Dürüst ve açık yürekli olun.
• Ekibinizin her zaman arkasında duracak kadar cesur ve mert olun.
• Lugatınızdan şu kelimeleri hiç eksik etmeyin: teşekkür ederim, özür dilerim, önerin ne?

İyi yöneticiler, ekiplerindeki kişileri geliştirir ve onları ileriye taşırlar. Taşımakla da kalmaz, bununla gurur duyarlar. Eleman ya da personelim demezler, takım arkadaşım derler. Ve bir gün, her şeye rağmen, kurumda yollar tıkandığında “hadi sen git, ben senin arkandayım” deme cesaretine sahiptirler.

Ekip arkadaşlarında saygıyı korkuyla değil, sevgiyle sağlarlar.

Çünkü iyi yöneticler, takımlarını her şeye rağmen severler.

İşte tam da  bu yüzden herkes yönetici olamaz!..

Kim ne derse desin.

Başak Tecer

Sitede Başak  Tecer imzasıyla yer alan her türlü makalenin tüm hakları saklıdır. Hiçbir şekilde izinsiz kopyalanamaz, alıntı yapılamaz. Marka patent no: 2014-32347.Aksi bir durumda yasal işlem başlatılmak zorunda kalınacaktır.

Önerilen Eğitimler: Lider yönetici, satış ve performans koçluğu, iletişim ve ilişki yönetimi, ikna mühendisliği, ikna ve liderlik, kurumsal aidiyet yaratma, ik ve stratejik iç iletişim, NLP ile kişisel liderlik

The post Neden herkes yönetici olamaz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.