“Lobby” kelimesi İngilizcede; “hol, koridor ve kulis” anlamına gelir. Amerika’da eskiden Temsilciler Meclisi ve Senato üyeleri kongre koridorlarında dolaşır ve buralarda “lobi” adı verilen bir grup meydana getirirlermiş. Buradaki amaç hükümetler tarafından verilen kararları etkilemekmiş. Peki, bu hükümet; bir kurum, bir şirket olduğunda “lobi” ne anlama geliyor? Yönetimin politikalarını eleştiren veya destekleyen çalışanların bir araya gelerek yaptıkları kulis çalışmaları anlamına geliyor. Kurum içi lobi faaliyetlerini, insanın olduğu her yerde gerçekleştirmek mümkün. Önemli olan bu lobinin pozitif ya da negatif mi olduğunu ve şirketinize fayda mı yoksa zarar mı getirdiğini bilmek.

Dengenin Bozulması
Şirket içindeki kulis, başına bir lider bulamadığında stratejik olmayan bir dedikodu ortamı; bulduğundaysa, tarafları olan bir güç odağı haline geliyor. Çalışanlar, yaşadıkları fikir ayrılıklarına göre gruplaşmaya başlıyorlar. Sonrası sessizce başlayan bir çatışma ve soğuk savaş. Hatta kimi durumlarda sıcak bir iç çatışmaya bile dönüşebiliyor.

Bu çatışma ya üst yönetimin diktasıyla bir takım insanların işlerini kaybetmelerine ya da işverenin yönetici ya da yetenek kaybetmesine sebep oluyor. Bunun temel sebeplerini kabaca şöyle sayabiliriz:

Gizli gündemler. Bu büyük ölçüde niyetler ve kararlarla ilgilidir. Kurum içinde performans değerlendirmesi sağlıklı bir şekilde yapılmıyorsa, alınan kararlar etkin ve doğru bir iletişimle kurum içinde açıklanmıyorsa, değişim esnasında güç grupları adaletsiz bir şekilde fırsatlar yakalıyorsa ortada “gizli bir gündem var” demektir.

Tutarsızlık. Söylenen ile uygulanan arasında uçurumlar varsa, sonuçları etraflıca düşünmeden adımlar hızla atılıp vazgeçiliyorsa insanlar “Bu ne perhiz, bu ne lahana turşusu” demeye başlar.

Haksız rekabet. İşe insan değil, insana iş bulunuyor; ne yaptığınız değil, kime yakın olduğunuz prim yapıyor; başarı değil dalkavukluk ödüllendiriliyorsa, rekabet artık haksız bir hale gelmiştir.

Beceriksiz yöneticiler. Çalışanlar, yöneticilerini beğenmiyor ve yetersiz buluyorlarsa, koyununun olmadığı yerde, keçi Abdurrahman Çelebi misali bir terfi sistemi varsa, unvanlar havada uçuşuyorsa; ne otorite kalır, ne de hürmet…

Nasıl Başlar?
Sessizlik girdabıyla başlar. Yani insanlar önce susarlar. Şirket içinde yaptığınız toplantı ve organizasyonlara katılım düşer. Yöneticiyseniz; ekibiniz işler konusunda yorum yapmayı ve itiraz etmeyi bırakırlar. İşler yapılır ama artık “taş üstüne taş koyulmaz”. Reaktifler; yani gözlemi tercih edenler, bu sessizliğe devam ederken, proaktifler konuşmaya başlarlar. Ve bu proaktiflerin liderlik becerisiyle doğru orantılı olarak da güç grupları oluşmaya başlar.

Ne Yapmalı?

• Yapılmaması gerekenlerin aksi elbette.
• Ne olursa veya olacaksa olsun dürüst olun.
• Kurum içinde alacağınız karar ve yapacağınız hamlelerin, kısa ve uzun vadeli sonuçlarını hesaplayın.
• Bu süreçte yaşayacağınız zorluk ve soruları gözden geçirin ve cevaplarını bilin.
• Kim size inanıyor, kim inanmıyor; kim kişisel çıkarlarına odaklı, kim kurum çıkarlarına tespit edin.
• Söz verdiğinizi yapın, ya da tutamayacağınız sözler vermeyin.
• Çalışanlarınızın performanslarını objektif bir şekilde değerlendirebilecek, duygusal zekası yüksek yöneticiler atayın.
• Kurum içinde herkesin fikrini özgürce ifade edebileceği bir iletişim ortamı yaratın.
• Hatalara değil, sorumluluklara odaklanın.
• Çalışan temsilcileri seçin, çalışma grupları oluşturun ve insanlara söz hakkı verin.
• Ama en önemlisi, fikir liderlerine yer açın. Açın ki dedikodu kazanı kaynamasın. Zira akıl, akıldan üstündür.

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik iç iletişim, Kurumsal aidiyet yaratma, lider yönetici

The post Şirketinizdeki Güç Dengesi first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.

27 Mayıs 1999 sabahı işe geldiğimde hayatımın dönüm noktalarından birini yaşayacağımın farkında değildim. Satış ekibiyle her gün yaptığımız rutin toplantılardan birini yapıyorduk. Birdenbire siren sesleri duyduk ve acil yardım ekibinin sedyeyle genel müdürümüzün odasına girdiğini fark ettik.

Tansiyonu 27’ye çıkan ve komaya giren genel müdürümüzü bir hafta sonra kaybettik. Bu derin acıyla haftalarca kendimize gelemedik elbette. Ancak bundan sonra yaşananlar tüm ekibin yaşamını altüst edecek şekilde gelişti. Genel müdür kim olacaktı? Önemli kararları verme yetkisi kimdeydi? Üst yönetimin vekaleten atadığı yayıncılık grup başkanı bizim yaptığımız işle ilgili dinamiklere hâkim değildi ve bu durum kendisine yakın kişilerin söylediklerinden etkilenerek sıkça karar değiştirmesine sebep oluyordu. Ekip, liderini kaybetmişti. Bir süre sonra bölünmeler ve farklı güç odakları oluşmaya başladı. Birkaç ay sonra ekip kritik pozisyonlardaki çalışanlarını kaybetmiş ve satış performansı yerle bir olmuştu.

Aynı dönemde finans krizi baş gösterdi ve bankalar tek tek batmaya başladı. Medya kuruluşumuzun sahibi olduğu banka da bunlardan biriydi. Böylece kurumda mali kriz de patlak gösterdi. Patronumuz dahil üst yönetimin neredeyse tamamı soruşturmaya alındı. Aniden  muhteşem plazamızdan küçük bir binaya yerleştirildik. Herkes birbirine şunu soruyordu: Sonun başlangıcında mıyız? Net bir açıklama yapan ya da yol gösteren hiç kimse yoktu.  Lidersiz kalmıştık. Bir yıllık bir süreç içinde kurum hızla performansı yüksek çalışanlarını kaybetmeye başladı. Ardından TMSF’nin el koyması ve peşi sıra yaşanan patronaj değişiklikleriyle kurum akıllara ziyan ölçüde para kaybettiği gibi yok olan itibarını bir daha da kazanamadı.

Anlattıklarımın birçoğu aynı dönemde bankalarda da yaşandı ve ekipler dağıldı. Birçok profesyonel kurum yaşadıkları bu zorlu dönemde, fırtınalı denizde, boğuldu gitti….

Neredeyse 30 yılı bulan iş hayatımda buna benzer birçok kriz yaşadım. Bu ülke; hayatımızı altüst eden depremler, ekonomik krizler hatta rejimi tehdit eden darbeler veya darbe girişimleri yaşadı. Peki, sizce kaç kurumun gerçek anlamda bir kriz yönetimi planı var? 16 Temmuz sabahı insanlar işe gidip gitmeyeceklerini ya da acil durumlarda kiminle irtibata geçeceklerini biliyorlar mıydı?

Her şeyin yolunda gittiği zamanlarda şirketleri yönetmek kolaydır. Önemli olan fırtınalı zamanlarda gemiyi sağ salim limana nasıl getireceğinizi bilmek.

Bize bir şey olmaz mantığından çıkın.

Titanic’in kaptanı bu denli büyük ve donanımlı bir geminin batmasını sizce neden öngöremedi? Büyük firmaların belki de en büyük zafiyetlerinden biridir bu.  Samsung’un amiral gemisi olan Galaxy Note 7’nin pillerinin patlamasıyla başlayan ve resmi olarak 35 adet yaşandığı iddia edilen bu olayın Samsung’a maliyetinin 1 milyar USD civarında olduğu söyleniyor. Peki, itibar kaybının neye mal olacağını kim söyleyebilir? Ben söyleyeyim: Kimse. Bu, tıpkı göle atılan bir taşın oluşturduğu halkalar gibi yavaş yavaş önce küçük sonra büyüyerek artan zararlar getirir.

Kriz, yaşamın bir parçasıdır ve hepimizin, her kuruluşun deneyimleyeceği bir olgudur. Bize bir şey olmaz mantığı telafisi mümkün olmayan sonuçlar doğurabilir.

Şirketinizin bir ürün ya da hizmetinde sizi finansal krize sokacak ve kurumsal itibarınızı kaybettirecek kadar büyük bir sorun olduğunda kimin, ne zaman, neden ve nerede ne yapacağı net bir şekilde belli mi? Medyayla iletişiminizi nasıl yürüteceksiniz?

Sizden kaynaklanmayan ve kontrolünüz dışında gerçekleşen terör, doğal afet, siyasi ve ekonomik gelişmelerle çıkan fırtınalarda gemiyi limana sağ salim nasıl getireceksiniz?

Kriz yönetimi konusunda size vizyon kazandıracak birkaç ipucu vermek istiyorum.

1- Krizi tanımlayın: Kriz nedir, ne değildir?

Kriz, rutin yaşam düzenini bozan aniden ya da yavaş yavaş gelişen olay veya olaylar zinciridir. Organik ya da inorganik olarak gelişebilirler. İş kazaları, grev, iş ilişkilerinde yaşanan krizler, lider kaybı vb olaylar organiktir.

Doğal afet, terör olayları, piyasa dalgalanmaları, siyasi krizler ise inorganik yani sizden kaynaklı olmayan  krizlerdir. Trendler ve tüketici tercihleri de zaman içerisinde kendiliğinden gelişir. Ancak öngörülü olma kabiliyetinize göre bir süre sonra organik hale de gelebilirler. Siber saldırılar aslında inorganik yani dış kaynaklı bir kriz gibi gözükse de, temel sebebi şirketin güvenlik açığıdır. Şirketiniz hakkında bilinçli ve sistemli şekilde yürütülen karalama kampanyaları da inorganik olsa da aslında “ben geliyorum” diyen bir kriz türüdür. Rutin iş akışı esnasında yaşanan problemler ve neden olduğu güçlükler ya da yeni fırsatlar yakalamak için yaptığınız inovatif çalışmalar esnasındaki aksaklıklar, ciddi bir finansal kayıp veya itibar kaybına neden olmadığı sürece kriz değildir.

2- Krizi derecelendirin:

Birden beşe kadar, sarıdan kırmızı alarma kadar yaşanan krizin derecesini tanımlayın. Örneğin, fabrika içerisinde küçük bir yangın çıkmasıyla, ölümle sonuçlanabilecek bir iş kazası aynı dereceye sahip değildir.

Derecelendirmeleri yaparken nitelik ve niceliksel olarak ayırın. Samsung örneğinde olduğu gibi dünyada sadece 35 adet patlama görüldü diyerek tüketiciyi ikna edemezsiniz. Bu durumlarda sayıyı değil, finansal ve itibar kaybı açısından durumun yarattığı etkiyi ölçümlemek gerekir. Bunu yaparken riskleri ve maliyetleri mümkün olduğunca net tanımlayın. Engelleri ve zayıf noktaları belirleyin. Eskimiş makineler, deprem bölgesinde yer almanız, insan kaynağında yedekleme sisteminizin olmaması, iş sağlığı ve güvenliği konusundaki ihmalleriniz, müşteri şikayet yönetimindeki yetersizlikleriniz vb… Aslında yapmanız gereken gerçek anlamda bir SWOT analizidir.

3-  Kriz planı yapın: 

Öncelikle kriz planlamasını stratejik planlamanızın bir parçası olarak görün. Yönetim ekibiyle bir araya gelerek gerekirse danışmanlık alarak bu planı en ince ayrıntılarına kadar tasarlayın. Nerede olan, hangi tür krizi, nasıl ve hangi kaynakları kullanarak yöneteceksiniz? Kriz sürecinde karar ve onay akış şemaları oluşturun.

4- Kriz yönetim ekibi kurun: 

Hangi krizi kimin yöneteceğini belirleyin. Görev tanımlarını ve yetkileri netleştirin.  Ekiplerin yedeklerini belirleyin. Kriz yönetim ekibinin sahip olması gereken yetkinlikleri belirleyin ve onları eğitin. Sanal kriz ortamları yaratarak tatbikatlar yapın, ekibin yetkinliğini sınayın.

5- Kriz iletişimini öğrenin:

Medyadan gelen biri olarak sizi temin ederim ki;  medya krizleri sever. Neden mi? Çok güçlü bir haber malzemesidir de ondan. Hatta bu konuda medyada bir deyim bile vardır. “ Köpeklerin insanları ısırması haber değildir ama insanların köpekleri ısırması” bir haberdir. Medya zekidir. İstatistikleri haber yapacak şekilde okur ve cümleleri satır aralarını okuyarak dinler. Liderinizin kurduğu bir cümledeki zafiyeti bulur ve manşet yapar. Kriz iletişiminde samimiyet, açık sözlülük ve kendinden emin ve hâkim duruş, olmazsa olmazlardandır. Tabii bir de tutarlılık. İşte tam da bu yüzden kurumsal iletişim ve insan kaynakları departmanlarınız, kriz iletişiminde stratejik bir konumdadır çünkü onlar iç ve dış iletişimi yönetmede baş aktörlerden biri olacaktır.

Yazımı büyük üstat Victor Hugo’nun sözleriyle bitirmek istiyorum:

“Kimse sizin dalgalarla boğuşmanıza bakmaz, gemiyi limana sağ salim getirip getiremediğinize bakar.”

Yazar: Başak Tecer / Harvard Business Review Türkiye

Önerilen Eğitimler: İk ve stratejik İç iletişim, Lider yönetici, iletişim ve ilişki yönetimi, kurumiçi iletişim ve geribildirim, sosyal zeka, ikna mühendisliği

The post Fırtınalı Denizde Gemiyi Limana Nasıl Getireceksiniz? first appeared on Başak Tecer Eğitim ve Danışmanlık.